開放式創新的服務脈絡(III)

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行政院國家科學委員會補助專題研究計畫成果報告

期末報告

開放式創新的服務脈絡(第 3 年)

計畫類別：個別型計畫計畫編號： NSC 99-2410-H-004-013-MY3 執行期間： 101 年 08 月 01 日至 102 年 10 月 31 日執行單位：國立政治大學科技管理與智慧財產研究所計畫主持人：蕭瑞麟計畫參與人員：學士級-專任助理人員：林華玫博士後研究：歐素華博士後研究：廖啟旭報告附件：移地研究心得報告出席國際會議研究心得報告及發表論文處理方式： 1.公開資訊：本計畫可公開查詢 2.「本研究」是否已有嚴重損及公共利益之發現：否 3.「本報告」是否建議提供政府單位施政參考：否

中華民國 103 年 02 月 07 日

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中文摘要：弱肉強食似乎是企業生存的真實處境。強勢者勝，弱勢者敗，自然被奉為競爭下的常態。不過，隨創（bricolage）文獻卻充滿希望地指出，如果弱勢者懂得槓桿身旁資源，仍有可能劣勢創新。本研究以隨創理論為基礎，探索弱勢者如何能重新建構資源以回應強勢者所施加的制約。本文跳脫過去以資源重組為核心的論述，詮釋資源的主觀與客觀建構過程，描繪施展隨創之新樣貌。本研究以研華科技為個案，分析該公司如何回應德國競爭者於中國工業電腦市場的優勢地位。本案例觀察弱勢者如何逆向運用強勢者的優勢，萃取其脆弱點，進而以此弱點建構手邊的資源，逐步改變劣勢地位。本研究發現一種交叉資源建構方式，敘述弱勢者如何能對準強勢者的「阿基里斯之腱」，重新建構自身相對簡約的資源。在學理上，本文提出「逆強式」的資源建構方式，找出強者必然的弱點，豐富隨創理論之多樣性。於實務上，研華科技化敵為友的作法，巧妙建構與經銷商以及客戶的共生關係，可以提供面臨劣勢的各類型企業一個以小勝大的借鏡。了解如何將強勢者的助力變成他的阻力，改變企業競爭之法則將不再是不可能。中文關鍵詞：開放創新、隨創、資源建構、劣勢創新、制約、弱勢者英文摘要：｀The weak are the prey of the strong＇ seems to be

the reality of business jungle. High-power actors win and low-power actors fail； this is considered as the norm of competition. However, the literature of

bricolage hopefully point out that if low-power actors know how to leverage resources at hand, it is still possible to create innovative solutions at a disadvantage. This research employs bricolage as a theoretical basis, and explores how low-power actors could reconstruct resources to respond to constraints imposed by high-power actors. This article aims to go beyond the previous theses which emphasize resource combination, and attempt to interpret the subjective and objective process of resource construction, indicating a new pattern of bricolage. This study examines the case of Advantech＇s response to its German high-power competitor in the industrial computer market in Mainland China. This case study observes how the low-power actor reversed the high-power actor＇s advantage into fragileness while constructing resources to change its relative power

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position. Our study identifies an interactive way of resource construction, and explains how to expose the high-power actor＇s Achilles＇ heel (weak spot) so as to enable the productive construction of relatively frugal resources. Theoretically, this article

proposes a reversing-power model for resource construction, which recognizes the inevitable weakness of the hard and strong and enriches the diversity of bricolage theory. Practically, the Advantech case suggests lessons for converting foes into friends, proposes ways to creatively construct a symbiotic embrace between dealers and customers, and explain how the weak might overpower the strong. By turning a stepping-stone into a stumbling block, it might not be impossible to change the law of

competition.

英文關鍵詞： Open innovation, bricolage, resource construction, innovation under disadvantage, constraints, low-power actors

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□期中進度報告

行政院國家科學委員會補助專題研究計畫

□期末報告

開放式創新的服務脈絡

計畫類別：

□

個別型計畫 □整合型計畫

計畫編號：NSC 99－2410－H－004－013－MY3

執行期間：99 年 08 月 01 日至 102 年 10 月 31 日

執行機構及系所：國立政治大學科技管理與智慧財產研究所

計畫主持人：蕭瑞麟教授

計畫參與人員：歐素華博士、廖啟旭博士、林華玫

中華民國 103 年 1 月 31 日

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摘要

弱肉強食似乎是企業生存的真實處境。強勢者勝，弱勢者敗，自然被奉為競爭下的常態。不過，隨創（bricolage）文獻卻充滿希望地指出，如果弱勢者懂得槓桿身旁資源，仍有可能劣勢創新。本研究以隨創理論為基礎，探索弱勢者如何能重新建構資源以回應強勢者所施加的制約。本文跳脫過去以資源重組為核心的論述，詮釋資源的主觀與客觀建構過程，描繪施展隨創之新樣貌。本研究以研華科技為個案，分析該公司如何回應德國競爭者於中國工業電腦市場的優勢地位。本案例觀察弱勢者如何逆向運用強勢者的優勢，萃取其脆弱點，進而以此弱點建構手邊的資源，逐步改變劣勢地位。本研究發現一種交叉資源建構方式，敘述弱勢者如何能對準強勢者的「阿基里斯之腱」，重新建構自身相對簡約的資源。在學理上，本文提出「逆強式」的資源建構方式，找出強者必然的弱點，豐富隨創理論之多樣性。於實務上，研華科技化敵為友的作法，巧妙建構與經銷商以及客戶的共生關係，可以提供面臨劣勢的各類型企業一個以小勝大的借鏡。了解如何將強勢者的助力變成他的阻力，改變企業競爭之法則將不再是不可能。關鍵字：開放創新、隨創、資源建構、劣勢創新、制約、弱勢者

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Abstract

‘The weak are the prey of the strong’ seems to be the reality of business jungle. High-power actors win and low-power actors fail; this is considered as the norm of competition. However, the literature of bricolage hopefully point out that if low-power actors know how to leverage resources at hand, it is still possible to create innovative solutions at a disadvantage. This research employs bricolage as a theoretical basis, and explores how low-power actors could reconstruct resources to respond to constraints imposed by high-power actors. This article aims to go beyond the previous theses which emphasize resource combination, and attempt to interpret the subjective and objective process of resource construction, indicating a new pattern of bricolage. This study examines the case of Advantech’s response to its German high-power competitor in the industrial computer market in Mainland China. This case study observes how the low-power actor reversed the high-power actor’s advantage into fragileness while constructing resources to change its relative power position. Our study identifies an interactive way of resource construction, and explains how to expose the high-power actor’s Achilles’ heel (weak spot) so as to enable the productive construction of relatively frugal resources. Theoretically, this article proposes a reversing-power model for resource construction, which recognizes the inevitable weakness of the hard and strong and enriches the diversity of bricolage theory. Practically, the Advantech case suggests lessons for converting foes into friends, proposes ways to creatively construct a symbiotic embrace between dealers and customers, and explain how the weak might overpower the strong. By turning a stepping-stone into a stumbling block, it might not be impossible to change the law of competition.

Keywords: Open innovation, bricolage, resource construction, innovation under disadvantage,

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圖表目錄

表 1：本研究實地訪查安排一覽（2012 年 12 月～2014 年 1 月）...11

表 2：弱勢者對弱勢夥伴的隨創作法...17

表 3：弱勢者對強勢夥伴的隨創作法...24

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報告目錄

圖表目錄...III 報告目錄...IV 壹、前言與研究目的...1 貳、文獻探討...2 參、研究方法...7 一、案例選擇與設計...8 二、分析架構與資料蒐集...9 三、資料分析...12 肆、研究發現...13 一、隱分銷：弱勢者與弱勢夥伴互動的改變...13 （一）制約：市場劣勢...13 （二）資源建構：化敵為友，經銷商隱形化...14 （三）隨創結果...17 二、駐地服務：弱勢者與強勢夥伴互動的改變...18 （一）制約：技術劣勢...19 （二）資源建構：木馬進城，駐地工程師推出「類軍規」...19 （三）隨創結果...24 伍、討論...25 一、理論意涵...25 二、實務意涵...27

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三、研究限制與未來方向...28 陸、結論...29 柒、研究成果與效益...29 參考文獻...32 附件一：少力設計...40 附件二：資源流研究...57

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壹、前言與研究目的

競爭是企業成長過程中的現實常態，而取得優勢則是競爭的法則。若要取得競爭優勢，企業理應苦心擷取、累積以及應用有形與無形的資源。當企業取得技術、資金與人才等有形與無形的資源，結合為自身的能力而難以被複製或竊取，便能取得持久性的優勢，成為市場上的強者(Wernerfelt, 1995)。相對地，那些規模小的企業，在技術貧乏、資金匱乏、人才缺乏的狀況下，必然是競局下的弱者，任憑強勢者的宰割。不過，這樣悲觀的論點並未完全受到認同，至少有三類文獻對此觀點提出質疑。首先，創業文獻認為，只要能敏銳察覺時機，或透過跨界混搭，便有可能將稀少資源做最佳化應用，像是為一項實驗階段之科技找到多種應用方式，便可以於劣勢中創新 (Ardichvili, Cardozo, & Ray, 2003; Shane, 2000; Vaghely & Julien, 2010)。其次，權勢文獻也點出，弱勢者運用策略性回應也可以局部解除強勢者所施加的制約，在絕處仍可找到逢生之機會(Bouquet & Birkinshaw, 2008; Casciaro & Piskorski, 2005; Pfeffer, 1992)。最後，隨創（bricolage）文獻（按：隨手拈來皆可創新之作法）則強調，弱勢者居於下風時可以巧妙地拼湊與組合資源，發揮「講究不如將就、將就勝於講究」的策略來化解阻力，甚至將阻力轉為助力，發展出令人意想不到創新(Baker & Nelson, 2005; Bechky & Okhuysen, 2011; Garud & Karnøe, 2003)。

這些文獻給弱勢者的希望是，以謀略迴避強勢者的鋒芒，因地制宜地重組自身的資源，仍然可以與強勢者周旋到底。這些文獻的共同處是，重組有限的資源進行創新，便可找出解除制約的方案。不過，這些文獻卻尚未有機會進一步分析，身處劣勢時，資源到底是如何「無中生有」，弱勢者又是如何結合某種策略來回應制約。這其中有三項研究目標。第一，我們並不知道制約是如何被解除的。過去的文獻雖然分析各種策略回應的作法，但多著重在策略的描述，並未說明回應的過程(Bouquet & Birkinshaw, 2008; Oliver, 1991)。如此，我們很難了解方案如何形成，制約又是如何被解開。當弱勢者研擬出某種迴避性策略時，並不代表這項策略一定會成功解除制約。我們需要的是解讀過程之細節。此外，我們需要探索更多隨創的可能性，除了被動順從與積極抗爭外，是否有其他策略回應的可能性，是現階段探索的要點之一。第二，過去文獻雖提出就地取材、將就著用、資源重組等隨創方式，不過這些作法多是來自創業家應付相對簡單的制約狀況，例如將廢置公車變成行動圖書館。當商業狀況變得愈加複雜，弱勢者如何能發展出更細膩的隨創方案呢？特別，當弱勢者手邊沒有足夠的資源來對抗強勢者時，應該如何無中生有呢？這牽涉到「資源建構」議題，也就

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是，弱勢者不只要重組資源，而且必須將身旁看似劣勢的資源重新建構為優勢的可能，或由潛在合作夥伴取得資源，加以建構為對自身有利的資源。不過，為何弱勢或強勢的夥伴願意幫助弱勢者呢？這就需要分析弱勢者如何運用主觀與客觀的建構方式，一則以說服對方，一則以建構資源的新價值。這個「資源建構」議題相對複雜，需要更多研究的投注。第三，過去，策略回應與資源建構的分析一直都是各自獨立。所以，即使弱勢者施展了某種策略回應，我們並無法知道某項策略是否真的動員了某些資源，而產生解決方案。同樣地，我們也不知道資源被組合或建構之後究竟是否支援了某種策略回應。會不會，將資源建構而加值後，強勢者其實無動於衷，劣勢也沒好轉，弱勢者只是空忙一場。因此，調查資源建構如何連結到策略回應，進而產生隨創，也是當前重要的研究議題。這三個議題構成了本研究的核心探索：弱勢者如何運用資源建構手法，策略性地回應強勢者施予之制約？本文接下來會先疏理劣勢創新文獻的脈絡，再說明研究的設計與操作方式。呈現研究發現時，本文會著重於分析資源的主觀與客觀的建構歷程，藉以分析弱勢者的回應策略。最後，本文以資源建構之分析，歸納出「逆強論」的構想，以期貢獻於隨創理論以及劣勢創新文獻，並探索此論述對企業創新管理的啟示。

貳、文獻探討

劣勢通常會由三種制約狀況所組成：缺乏資源、強勢者威脅或環境的束縛。企業成長過程中都會遇到資源短缺的困境。創業初期，篳路藍縷，資金不時捉襟見肘，人才尋覓不易。當快速成長時，企業會面臨研發瓶頸，新產品難以即時上市，或者推出時機不對。等到稍微穩定時，企業又遭遇強勢對手，於市場上處處制肘，因而舉步維艱，難以開拓規模，又時時擔心被敵手吞噬。過去文獻似乎多著重於順勢中如何創新。殊不知，企業在現實狀況卻是必須於劣勢中創新，或為開發新產品資源不足而煩惱，或因拓展新市場受阻，或為提防強勢對手的攻擊，又或為脫離環境的制約。

劣勢中有三種主角：弱勢者（low-power actor）、強勢者（high-power actor）以及夥

伴(Bouquet & Birkinshaw, 2008)。弱勢者與強勢者的差別在於規模的大小、資源的富貧、權勢的高低以及影響力的遠近。劣勢下，弱勢者通常是受制與強勢者，例如小銀行受制於大銀行，而大銀行受制於金融機構。不過，弱勢者不一定是「弱者」（weak）。弱勢是一種相對的概念，一家公司在國際上可能規模不大，資源相對不豐沛，但是這家公司在母國可能具領導地位。本研究所探索的主角並不是不堪一擊的弱者，而是資源相對上比強勢者貧乏的弱勢者。這些弱勢者通常都擁有某種核心能力，只是因位居劣勢，潛力一下發揮不出來。

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居劣勢時，弱勢者可以找夥伴協助，夥伴也有強弱。弱勢者可以聯盟許多弱勢夥伴，以增加實力；弱勢者也可以與強勢夥伴合作，設法扭轉局勢。弱勢者與夥伴的互動，牽涉到資源交換問題。聯合許多弱勢夥伴是否能交換到合適的資源？強勢夥伴自己擁有穩定的成長，為什麼要分散資源去協助弱勢者呢？這些都是劣勢創新研究當今亟待探索的議題。目前文獻大約可分為三類論述，分別為：創業察機（entrepreneurial alertness）、權勢回應（power response）、隨創組合（bricolage via combination）。

在創業察機文獻中，創業家面對劣勢時必須敏銳察覺機會，才能找到增資來源、開發出熱銷產品、取得關鍵元件等資源。但這一系列文獻卻未提及資源取得後發生了什麼事。這些資源如何被有效運用？資源整合之後是否解決了制約？創業家如何籌措與運用有限的資源，是創業文獻尚未處理的議題(Brush, Greene, & Hart, 2001; Mahnke, Venzin, & Zahra, 2007; Phillips & Tracey, 2007)。

創業家可以借助先驗知識（prior knowledge），以跨領域應用找出資源全新的價值。

例如，同樣一個三維電腦模具技術可以用於八種行業(Shane, 2000)；例如建築師可用在設計模型上，牙醫可以用於齒模上，而廚師則可以用在餐點的新造型上。這種多元實踐

的方式稱之為「資源效能化」（effectuation），可以回應資源貧乏的困境。此外，創業家

也可以組成各種聯盟以取得外部資源，像是資金、技術、研發專才、社會網絡等 (Eisenhardt & Schoonhoven, 1996; Sarkar, Echambadi, & Harrison, 2001; Steensma, Marino, Weaver, & Dickson, 2000)。不過這些文獻依舊忽略，這些夥伴為何要與弱勢者合作，而不是與強勢者合作。取得資源後，在權力不對等的情勢下，又如何回應強勢者的制約。這些議題也依然尚未解決。況且，強勢者應該也不會坐視不管，讓新進者日益壯大才是。權力回應文獻處理了這個議題，重點在策略回應（strategic response），分析當強勢者以優勢權力施予制約時，弱勢者會如何回應。例如，在跨國公司中，母公司之行政權大於區域子公司，可決定資源的分配以及支配子公司的存亡。由資源依存論（resource dependency theory）來看，資源的多寡決定了權力的高低，而資源取得與佈局方式則會影響弱勢者的行為(Casciaro & Piskorski, 2005; Pfeffer & Salancik, 1978; Sherer & Lee, 2002)。強勢者握有資源，又操有生殺大權。弱勢者要圖存，必須回應強勢者賦予的制約，而且要有策略地回應，以免慘遭滅頂之災。現有文獻便歸納了三種回應方式：臣服、抗爭、陽奉陰違(Bouquet & Birkinshaw, 2008)。

第一種策略回應是臣服。弱勢者順從市場領導者所制定的遊戲規則，或妥協遵循機構所訂定的標準，是常見的自保之道(Kostova & Zaheer, 1999)。例如，模仿市場領先者的新產品，或採納產業最佳實務，較容易取得正當性。或者，子公司主動向母公司提供在地情報或配合推動全球政策，展示積極性，以便順利增取預算，或在不景氣時不會首

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當其衝被裁撤。臣服雖然可以增取創新時間，但略嫌被動。第二種策略回應是抗爭，對強勢者奮予回擊，是弱勢者另一種突圍之道。子公司可能違背母公司命令，採行「將在外，君命有所不授」的策略，等贏得勝利後再取得母公司認同。例如，Datakom的瑞士子公司決定另闢商業模式，不販售母公司的電腦產品，反而轉向銷售對手的產品，並將維修合約委託給競爭者(Birkinshaw, 2003)。這項舉動背離總部政策，卻成功地改變子公司於在地供應鏈的定位，由硬體銷售轉型為加值服務。這場抗爭行動獲得總部注意，也為子公司爭取到更多資源。不過，雖然抗爭可取得主動權，但也可能激怒強勢者，對弱勢者採取報復行動，在未來埋下縮編、整併或裁員的後果。如果不想直接衝突，弱勢者也可以採取第三種策略：以權謀影響強勢者。這是一種迂迴轉進方式(Dorrenbacher & Geppert, 2006)。例如，聯合利華的巴西子公司就刻意地輸出 83 名巴西藉主管進入總部。這個作法目的在安排內應，縮短與母公司間的資訊落差，穩定強勢者的權力關係(Bouquet & Birkinshaw, 2008)。另外，弱勢者也可以結盟弱勢夥伴，以集體力量向強勢總部爭取有利條件(Pfeffer & Fong, 2005)。不過，強勢者若發現這些權謀，可能會對弱勢者產生不信任而加以防範，如此未必能長治久安。東窗事發時應如何回應？這點文獻也尚未著墨。

除了權勢文獻，機構理論也提到建立合法性的策略，在不得罪強勢機構的狀態下先取得小規模的成功，再慢慢擴大影響力(Kostova & Zaheer, 1999)。機構理論也歸納出五種弱勢者的回應策略，包括默從、妥協、反抗、操控與規避(Oliver, 1991)。但是這些論述與以上三種回應策略大同小異，於此便不墜贅述。值得注意的是，機構理論提出另一

種權謀權謀作法，以「柔韌設計」（robust design）回應，這種方式也是不正面衝突，以

迂迴方式解除制約，例如愛迪生便運用瞞天過海的計謀，躲過對手（瓦斯燈產業）的制約，將電線埋設於瓦斯管中，以避開市政府法規限制(Hargadon & Douglas, 2001)。

這些策略回應有兩項共同特徵。第一，以各種回應方式影響強勢者，不論是希望強勢者轉移注意力，或是讓強勢者體會弱勢者的勇氣，施展策略回應之目的通常是為了換取時間，讓創新能稍有喘息的空間。第二，運用不同的資源佈局去轉變不利態勢。為扭轉局勢，弱勢者可以表示臣服，換取強勢者的資源；或聯盟夥伴資源以抗衡強勢者；或以權謀取得談判籌碼。但是，這類文獻依然沒有探討資源應用的過程以及所產生的結果。倒底，在強勢者的控制下，弱勢者如何整合資源以回應制約，權勢回應文獻並未交代清楚。隨創組合文獻填補了這項理論缺口。「隨創」（bricolage）一字源於法文，由人類學

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(Levi-Strauss, 1968)。他研究工匠如何發揮即興創意，在手邊沒有豐沛的資源，也沒有嚴謹的規劃狀況下，拼湊出令人驚喜的作品。他稱這種類似野地求生的隨意拼湊能力為

「隨創」，像是將廢棄的鐘擺櫃子與零散的桌椅拼湊成古董風格的書櫃。理失求諸「野」，

管理學者將隨創的觀念系統化為三個原則：就地取材（resource at hand）、將就著用（making-do）、資源重組（resource recombination）。

這三種方式可以讓資源無中生有，使劣勢轉化為優勢(Baker & Nelson, 2005)。就地取材是巧用手邊可取得資源。一般人認為沒用的資源，在隨創者眼中卻富含創作元素。例如，原住民運用漂流木、漁網、螺貝、珊瑚礁石等素材，做成藝術品。將就著用（making do）是不奢求最完美的解決方案。例如，將火車廢棄車廂改造成餐廳、將報廢的公車變成行動圖書館、將廢棄的建築物變成時尚的藝術村等，都是「將就」使用有限資源的作法，卻達成相對講究的結果。一項類似研究發現，美國科學家精於嚴謹的實驗過程，卻一直研發不出風力發電機(Garud & Karnøe, 2003)。丹麥工程師從農民耕種用的簡陋水踏

車中，卻找出風力發電的原理，比美國團隊更早推出產品。「講究」不如「將就」地運

用資源，是隨創者由實作中創新的務實智慧。

資源組合是重新拼湊資源，找出新的應用方式，這類似之前提到的資源跨領域應用。例如，將蒸汽閥的原理用到球鞋的話，就變成氣墊鞋。資源組合不限於物件，也可能是工作或角色的組合(Bechky & Okhuysen, 2011)。例如，由工作組合來看，特警隊按例規要破門而入去逮捕犯人時，突然發現屋中有人質，因此改變突襲方式，不破壞建築物，又可以救出人質。由角色組合來看，電影公司於外景現場開鏡時，攝影師突然病倒無法到場，導演為了應變，就找略懂攝影的燈光師代班。燈光師的角色變成攝影師時，加入更多柔美光線，使鏡頭更加唯美，是另一種隨創效果。資源、工作、角色也可以交叉重組，例如印度眼科醫療設備不足，要訓練合格醫師不易（雖然醫師很多），動青光眼手術費用又高，一般平民付不起。一位醫生靈機一動，將手術過程變成流水線生產模式（工作重組），如此醫生不需要學會全部手術知識，只要專精某一步驟即可（角色重組）。因為印度醫師多，所以分工精細後反而促成專業化，

增加手術效率（資源重組）。如此，手術費大幅下降，嘉惠低收入病患(Kumar & Puranam,

2012)。

除此三個原則外，當沒有資源時，還可以運用「無中生有」原則，將看似不利的資源轉為有利。舉例來說，一位農夫買了一塊土地，是廢棄煤礦場，其中瀰漫有毒沼氣。農夫找來一座二手柴油發電機，燃燒沼氣來生產電力，將多餘電力出售，並用離峰電力供給溫室，耕種有機番茄。有機植栽排水中有豐富養分，又用來養殖高經濟價值的吳郭魚(Baker & Nelson, 2005)。資源建構比起資源重組更具前瞻性，不只是重新排列資源，

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更重新詮釋資源價值。但是，資源建構議題於目前文獻也著墨有限。由隨創來分析劣勢創新有何不足之處？隨創理論補創業與權勢文獻之缺口，點出貧乏資源的豐富拼湊方式，但卻沒有處理「回應」制約的議題。綜觀之，現階段有兩大理論缺口需待深入探索。第一，我們需要探索更為複雜的資源建構方式。過去文獻著重的是創業家因漏就簡的組合巧思，卻較少觀察更為複雜的商戰環境中，弱勢者會如何建構資源，以進行「無米之炊」。資源建構牽涉到不只是組合手邊資源，更要轉換資源「看似無用」的價值。不過，資源有侷限性，像是技術未成熟前，即使加倍研發人員也於事無補，因此難以建構之。資源也有主觀性，對弱勢者有價值的資源，不一定對合作夥伴有價值，如果雙方雙方期望有落差，那麼資源建構的努力就白費了。所以，我們除了要考量實體資源的客觀建構外（像是將沼氣變成電力），也不能忽視主觀價值的社會建構（social construction）過程。社會建構的作法強調議題重塑，配合對方內心狀態去溝通，傳達一種新的價值衡量方式，藉以改變對方對資源價值的認知(Schön & Rein, 1994)。以理論來說，就是改變人

對一項「真實」（reality）的理解(Berger & Luckmann, 1966)。通常這種社會性建構方式

不會更改資源的客觀價值，而是以語言、修辭來改變人對資源感覺的價值。例如，一項液晶顯示技術，由舌燦蓮花的創業家來解讀，就成了改變人類未來閱讀行為的重大革命。一件行政議題，由巧言的經理人來傳達給高階主管，可能便成公司有史以來最大的危機，藉此增取資源(Dutton, Ashford, O'Neill, & Lawrence, 2001)。一項簡單的校園募款，透過社會建構方式則可以激起師生的使命感，動員各類社會資源投入(Dutton, Roberts, & Bednar, 2010)。

社會建構必須熟知對方的文化脈絡，方能影響對方的意會，打動對方的心，所以學者也稱善用此技巧的人為「文化創業家」(Lounsbury & Glynn, 2001)。這種主觀式建構作法強調的是以說服、溝通、詞令來影響對方的心智框架，改變對方對某項資源的價值 (Martens, Jennings, & Jennings, 2007; Van de Ven, Sapienza, & Villanueva, 2007)。簡言之，主觀價值就是一種感受，以修辭進行文化價值重建，便可能重塑一項事件對接受者的價值(Hirsch, 1986)。只可惜，目前文獻仍未進一步探討如何善用社會建構方式來變更資源被認知的價值。弱勢者要如何建構出對合作夥伴有價值的資源？客觀與主觀的資源建構方式如何於隨創中進行？建構資源後，弱勢者又如何讓資源產生創新成效？據此，資源建構是第一項亟需填補的理論缺口。第二，過去文獻著墨於資源組合與策略回應，卻也因此忽視了兩者之間的關係，以及兩者結合時要如何對付「強勢者」。弱勢者不可能只專致於資源建構而無需顧及強勢

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者所施予的制約。同樣地，弱勢者也不可能只發想策略回應，而無需去考量資源建構。畢竟，所有的回應行動都或多或少需要輔以資源。質此，我們不僅要了解弱勢者如何研擬策略回應，更要分析他們如何建構資源來回應制約。我們需要知道強勢者的脈絡；像是，強勢者習慣用什麼攻勢；強在哪裡，又弱在哪裡。這樣的切入角度也許可以協助我們發現新樣貌的策略回應以及資源建構方式。以現今文獻而言，臣服流於偏安；抗爭易成暴虎憑河；權謀又難以不東窗事發。除此以外，難到弱勢者沒有其他回應奇謀以及另類的資源建構方式嗎？了解強勢者的脈絡去找弱點，或許是一項可能的探索方向。以下說明本研究具體的實施方式。

參、研究方法

本研究調查重點是：劣勢下創新者如何改變資源，以回應制約，有兩項調查主軸。第一，為了解策略回應以及隨創作法，我們分析弱勢者於制約條件的工作實務。這樣的分析不只需要調查弱勢者回應時所做的各類型活動，更要以微觀的角度分析弱勢者如何調度資源，像是資金、經銷商、維修人員、技術支援、採購服務等。這些都是有關實體資源的運用實務，而運作這些實務也都會受到某種結構性的制約，例如想要建立經銷商體系，可是經銷商卻都隸屬強勢者旗下。因此，分析劣勢創新時，我們必須分析弱勢者的兩類實務。其一，弱勢者如何回應強勢競爭者，這也是制約來源之一。其二，弱勢者與潛在合作夥伴如何互動，與弱勢夥伴合作會面臨利益衝突；可是與強勢夥伴合作又會遭遇意願問題，此乃另一制約來源。分析制約脈絡下的實務內涵與過程，是本研究的首要核心任務，也因此質性研究是比較適合的方法論。第二，本文另一個研究重點是分析資源的「社會性建構」。這是一種主觀的建構方式，端視社會成員心智認知而決定對真實的定義。例如，一個魚缸的客觀價格只有 500 元，但被賦予「風水改運」的主觀詮釋後，對商人的價值可能就變成數萬元。一項資源的價值並非一成不變，對不同的人具有不同意義。不同合作夥伴對某一種資源所投射的價值不完全相同。能投其所好，善用主觀詮釋者，就有機會轉換資源的價值。以社會性建構的視角來分析資源，則是需要摻入詮釋性質性研究的分析手法。前者以實務為主的分析著重的是社會結構所帶來的制約，後者則是強調成員基於某種社會背景而產生的價值觀解讀與文化性意會。本研究乃由劣勢創新文獻以及隨創理論的基礎上發展理論，並非建構全新的理論，故不適合採用紮根理論的研究方法。這是一種理論驅動式（theory-driven）的研究方法。據此，以下說明研究整體之設計，含理論抽樣原則、分析架構、資料收集以及資料分析

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方式。

一、案例選擇與設計

本案例有四位主角。前兩位主角分別為研華科技（弱勢者）、德國控創（強勢者）；後兩位主角則為經銷商（弱勢夥伴）以及客戶華東所（強勢夥伴）。第一位主角是研華科技，在台灣該公司是在地公司國際化品牌前二十名，也是工業電腦的領導廠商。當時，研華進入中國經營工業電腦模組板市場才三年，遇上已經營十年的德國強勁對手。這合乎我們第一項取樣原則：相對於德國強勢者，研華是弱勢者，但不是弱者。其次，研華於重重限制下，成功地與弱勢夥伴（經銷商）以及強勢夥伴（大陸國營企業）建立合作關係。這合乎我們第二項取樣原則：該公司於制約況下仍能聯盟夥伴，並切入市場，展現某種以匱乏資源回應強勢者的策略。這兩個取樣原則符合劣勢創新文獻之要求，以符合隨創理論（匱乏中組合資源）的特質。創立於 1983 年，研華科技看到工業電腦的利基，導入介面設計讓工業電腦更容易操作。當時，工業電腦一台要價一萬美元以上，只有軍方和研究機構能負擔得起。市場規模小，技術規格高，因此競爭者不多。研華很快成為工業電腦領導廠商。之後，研華將電腦應用到工業自動控制，監控精密儀器以及生產機器設備。近幾年來，隨著通訊、網路、軟體及光電技術整合，工業電腦也延伸到各層面，包含售票機、刷卡機，收銀機、提款機、資訊站（Kiosk）、自動販賣機、樂透彩券系統、全球衛星定位系統（GPS: Global Positioning Systems）以及智慧型大樓監控系統等應用。研華逐漸發展為全球供應商，分為六個產品事業群，涵蓋嵌入式電腦事業群、工業自動化事業群、應用運算與嵌入式系統、通訊與網路、醫療運算、數位看板與智能服務。工業電腦必需適應特殊工作環境，例如軍事器材要能防震、防水、防電磁干擾。除需達到準確度要求，還要承受高低溫差與濕度變化，產品穩定性是首要考量。工業電腦需依據客戶需求量身訂做，產品少量而多樣，但相對的報酬也高。工業電腦廠商的平均毛利率可高達 30%~40%（個人電腦廠商只有 3%~4%）。創立至今，研華持續維持獲利記錄，股權權益報酬率（ROE：Return on Equity）維持在 15%。研華每年投入約 5%年度營收在研發投資上，每年創造 30 種以上新產品以及 100 多項專利，公司產品線多達 400 多種。研華全球員工數高達 5390 人，台灣員工人數佔三分之一，約 1807 名，研發人員約佔總員工之 20%。全球支援佈點多達 21 個國家、71 個主要城市。第二位主角是控創亞洲（ Kontron Asia ）。控創是工業電腦模板（Computers-on-Modules，又簡寫為 COM，以下簡稱電腦模板）全球規格的制定者。研華是技術跟隨者，位居第四，需配合控創制定的技術標準。控創較早進入中國市場，取

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得先行優勢，電腦模板產品年營業額達 1100 萬美元以上，指標性客戶多由控創經營。研華較晚進入中國市場年營業額約 400 萬美元。控創研發的電腦模板商品訂價在 400~800 美元之間；研華訂價則是在 250~400 美元間。

控創透過併購擴大公司規模。在 1998 到 2002 年，控創併購了三家企業來增強產品線的不足。在 2001 年，控創併購美國最大的工業電腦通路商 IPC Advance，改名稱為控

創美國（Kontron American）。在亞洲，控創併購了世普（Ispro），成為其亞太區分公司，

改名為控創亞洲（Kontron Asia），發展亞太區業務，含括韓國、日本、中國大陸、台灣、

東南亞、澳洲、印度以及中東地區。Jumptec 在 1998 年開發 ETX 標準，也就是名為「嵌

入式技術延伸標準」（ETX, Embedded Technology Extended），也就是 COM 技術標準。

2002 年，控創收購 Jumptec。為擴大電腦模板市場，控創開放 ETX 規格，與工業電腦競爭者共同組成電腦模板技術聯盟，共十一家廠商加入。研華公司在第一階段加入聯盟，參與開拓電腦模板市場。第三與第四位主角分別是經銷商（弱勢夥伴）以及上海華東所（強勢夥伴）。由於本案例中經銷商多達三十多家，以及客戶數百位，所以研究團隊選定其中最具代表性的客戶上海華東所做為強勢夥伴的分析重點，再延伸相關上海地區的經銷商做為弱勢夥伴的分析重點。由於研究團隊無法親洽大陸採訪，因此僅能運用間接採訪資料。例如，研究團隊採訪駐地工程師、中國區業務同仁以及負責的高階主管，由他們口中了解當時經銷商的回應及客戶端活動的證據。雖然這不一定是最完美的安排，但卻可以協助本研究在時間與空間的侷限下完成田野調查工作。本研究分析的重點是研華（弱勢者）如何取得經銷商（弱勢夥伴）與客戶支持（強勢夥伴），由對手轉化為合作夥伴的過程。這其中牽涉到幾個議題：弱勢夥伴為何能冒著得罪強勢者的風險，與弱勢者聯盟？強勢夥伴擁有豐沛的資源，為何需要與弱勢者合作？不論是「弱弱聯盟」或是「弱強聯盟」，都只是完美的理論，現實上要實踐是窒礙難行的。因此，分析研華如何克服這兩項不易達成的聯盟關係，將有助於理解制約下隨創的展現方式。

二、分析架構與資料蒐集

依據之前文獻的討論，本文的分析架構有兩個主要構念：策略回應以及資源建構（建圖 1）。第一，本研究中，弱勢者與強勢者是處於競爭狀態。強勢者所施予的是制約，弱勢者必須回應某種策略以解除制約，而這樣的策略回應中雖然通常不一定會成功，但是也可能被弱勢者摸索出劣勢創新的辦法。因此，觀察弱勢者與強勢者之間的互動，可以統整出具研究價值的策略回應。

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第二，弱勢者回應時，必須有資源才能劣勢中創新，所以資源取得是重點。由於弱勢者本身資源是相對匱乏的，所以弱勢者如何建構資源而「無中生有」成為重要觀察點。弱勢者有兩類重要夥伴，一為弱勢夥伴，另一為強勢夥伴。當弱勢者與這兩類夥伴合作時，必然有會遭遇困難，而且通常夥伴是不會因憐憫而協助弱勢者。弱勢者如何運用某種主觀或客觀建構方式來取得或形塑資源，是另一個分析重點。圖 1：本研究之分析架構根據此設計，本研究的分析重點是偵察弱勢者（研華）如何回應強勢者（控創），並且聯盟弱勢夥伴（中國在地經銷商）以及協同強勢夥伴（控創的客戶）。本研究蒐集資料時會提出六類問題。第一，弱勢者所遭遇來自強勢者的制約為何？第二，弱勢者缺乏哪些資源？這些資源在誰手上？第三，弱勢者如何與這些對象合作？弱勢者運用哪些主觀的方式建構資源？這裡指的是資源客觀價值不變，但弱勢者改變了對方對資源的認知價值。弱勢者運用哪些客觀的方式建構資源？這裡指的是資源客觀價值被改變，像是「維修員」變成「駐地工程師」，後者的實

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際價值高於前者。唯需注意，主觀與客觀的建構方式不一定是涇渭分明，弱勢者可能會交叉運用（文獻中已說明，此不再複述）。第四，弱勢者所取得的資源，在建構前與建構後有哪些改變？第五，資源建構之後，弱勢者提出了哪些創新以回應制約？第六，資源建構過程中，弱勢者與互動者之間的關係是否產生什麼變化？這其中包含弱勢夥伴與強勢夥伴兩位互動者。本研究調查工作主要分為兩個時期（參見表 1）。第一時期是歷史回顧和產業背景資料蒐集時期，本階段開始於 2012 年 12 月到 2013 年 5 月。資料蒐集重點為熟悉工業電腦產業與市場、了解研華的組織架構和產品特質等。由於工業電腦牽涉許多專業術語，這段時間研究團隊採訪各部門以了解內部運作方式與研華擁有的資源，並前後派遣研究助理進駐研華收集資料，以加速研究進度。表 1：本研究實地訪查安排一覽（2012 年 12 月～2014 年 1 月）蒐集方式類別職稱人數次數時數弱勢者研華公司：嵌入式運算部門主管、研發人員、駐地工程師。研華總部財務夥伴以及採購人員。 13 24 48 強勢者控創公司：曾任職控創公司主管、員工（含間接採訪） 6 4 8 弱勢夥伴大陸經銷商（透過採訪三位駐地工程師、負責協理、事業部副總經理） 5 12 26 正式訪談強勢夥伴大陸國營企業主管（透過採訪三位駐地工程師、負責協理、事業部副總經理） 7 11 20 活動參與工業電腦參展活動、內部創新研討會、演講活動、高階經理人課程 4 15 資料檢核舉辦內部主管研討會（董事長主持），呈現階段性發現並聽取反饋。 6 時數總計 123 第二時期開始於 2013 年 5 月到 2014 年 1 月，著重在研華與控創的競爭過程。資料收集著重控創的技術優勢、產品特色、大陸經營策略等。首先，研究團隊採訪曾任職控創主管與員工，了解德方在大陸的佈局，包括產品規格制定、維修服務、採購活動、系統升級的作法。技術資料部分主要取材自控創原文之白皮書。接著，我們了解研華的產品技術和控創的差距，了解研華與大陸經銷商的往來，以及對指標性客戶的服務。我們關注研華如何與夥伴交換資源，分析資源前後差異與資源如何佈局。由於我們無法親自前往大陸調查，所以必須藉由採訪事業部主管了解大陸特殊的經銷體系與民間交易機制、國營企業的採購實務等。我們於研華舉辦一次主管研討會，每次約 30 位個事業部主管參與，協助我們檢驗案例資料的準確度。

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本研究在資料收集上亦仍有一些不足之處。首先，我們可以增強資料的豐富性。本研究雖訪談研華主管、曾任職德國控創公司的高階主管、駐大陸人員，但還可以增加控創以及大陸國營企業的實地採訪。目前許多資料礙於時空限制，必須透過間接採訪取得。雖是應變之道，但卻也失去了深化弱勢者與夥伴間的細膩互動過程。這是未來還可以多著墨之處，以剖析資源主觀與客觀的交互建構過程。

三、資料分析

參考圖 1 之分析架構（對應下半部，資料分析之推理步驟），本研究之資料分析可以大分為四個推理步驟。第一，分析強勢者施予弱勢者哪些制約，又對弱勢者產生哪些影響。例如，相對德方，研華面臨技術後進劣勢，大陸高階市場受到幾乎壟斷的局面。第二，分析弱勢者的回應方式，因為「回應」是相對抽象的觀念，必須由相關的實務著手分析，因此我們由資源著手。於本研究中，「資源建構」指的是對選定資源進行某種轉換價值的行動。如前所述，本研究著重主觀與客觀兩種方式的建構作法，也分析兩者之間的交叉互動，像是主觀建構是否引導出客觀資源建構的作法，或是客觀建構是否輔助主觀建構的。主觀建構強調的是以話術或比喻等社會性修辭方式取改變對方對於某資源投射出更高的價值；客觀建構則是透過組合、交換的方式，提升資源的實體價值，像是維修員變成駐地工程師，又變成採購顧問。第三，透過這些資源建構作法後，分析弱勢者是否達到某種隨創成效。這不只是要了解這些資源建構方式產生哪些具體成果，像是「隱經銷商」、「駐地服務」等作法，也需要分析弱勢者與夥伴之間的互動產生哪些實質的變化。例如，弱勢者與夥伴之間原本扮演的「角色」有哪些改變；他們之間的「關係」有哪些改變（會由敵人變成朋友嗎？）；這些改變又與「時機」有何關連，特別是弱勢者如何運用哪些天時地利來促成資源的建構。第四，歸納弱勢者資源建構的實務，推理出弱勢者策略回應之作法。整個分析有兩個重點。首先，分析弱勢者與弱勢夥伴的互動。此部份主要是分析研華如何建立與大陸經銷商的合作，特別是由一開始並不友善的關係。其次，分析弱勢者與強勢夥伴的互動。此部份主要是分析研華如何建立與關鍵客戶（國營企業）的合作關係，特別這些公司原本都是德方的客戶，合作可能性並不高。本研究中，若符合「策略回應」則必須建構過程有重新定義資源、取得或交換資源，運用資源達成某種創新作法，進而局部解除制約以及改變劣勢之證據。這也才符合隨創之行為。

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肆、研究發現

研究發現分為兩大部分，先分析弱勢者如何重新建構資源來連結弱勢夥伴，再分析弱勢者如何重新建構資源來連結強勢夥伴。這兩項互動中可以看出弱勢者如何施展隨創的方式，主軸為了解弱勢者的資源建構方式、如何策略回應以及隨創方案的形成。資料分析的重點是弱勢者逐漸發展出的「逆強式」的策略回應，分「隱分銷」與「類軍規」兩項作法，並將其中複雜的過程逐一呈現。

一、隱分銷：弱勢者與弱勢夥伴互動的改變

第一部分所要呈現的是研華（弱勢者）如何由德方（強勢者）的強處中找到第一項弱點，並且藉「危機意識」建構出弱勢者原來沒有的資源，以「隱形」策略，將經銷商逐一變成盟友。這個建構過程改變了經銷商原有的角色，善用大陸在地的經商脈絡，也發展出「複合式分公司」的經營模式，以下解析其過程。（一）制約：市場劣勢德國控創公司以研發見長，重視技術創新。針對電腦模板技術，總公司成立專屬業務部門，研發編制總共 100 多人，在中國的研發人員就有 10 多人，約是研華同產品約八倍的研發人力。電腦模板產品的原理就是把核心運算元件（CPU Module, Central Processing Unit，也就是電腦機板的心臟）縮成約如火材盒之尺寸，透過管腳定義（Pin

Definition），與電腦基板（Base Board）做結合，成為類似主機板的元件。電腦模板加

上周邊連結，就可以成為電腦控制元件，應用於軍事裝置、醫療設備、自動控制、交通運輸、數位看板、衛星通訊、電力傳輸、行動裝置、博奕機台等監制。客戶改用電腦模板產品是為了降低維修成本。最大的困擾是機構設計問題，過去模板故障時必須整塊板子換掉，但使用電腦模板則只要抽換板子便可以完成維修，大大降低成本。此外，系統升級時，工程師也不需要換新整套系統，只要換模板，測試硬體功能與軟體相容性即可完成技術更新。控創品牌知名度高，產品優良，以「軍規」（軍事用電腦規格）聞名，在高階市場有獨佔優勢。以醫院為例，奇異、西門子的電腦斷層掃描儀、輔助診斷設備等，都是用控創的電腦模板。除此之外，軍事用監測儀器、衛星系統、通訊與交通監測等系統也都是控創的專長領域。鎖定關鍵客戶、提供高規格技術、搭配嚴謹維修服務，讓控創獲得高利潤。控創之技術優勢成為客戶的首選，不需仰賴大陸在地經銷商。控創在 2002 年併購 Jumptec 後，不但取得技術標準制定權，也一併取得 Jumptec 在大陸設置的經銷網

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絡。一位控創產品經理指出：「這群重視高階技術的客戶，比較在乎功能與升級應用，比較不在乎價格。穩定、擴充性高、安全是最重要考量。高規格的品質標準，讓控創享有高同業一倍以上的利潤。而且許多精密的檢測，我們都是送回德國原廠進行，絲毫不馬虎。很多原旗下經銷商想與控創合作電腦模板，但是控創都請他們將客戶引薦過來就好。」這可能也是因為控創擔心經銷商的技術能力不夠，難以符合德方對支援服務的要求。中國當地經銷商只能供應比較低階的零件與周邊商品。電腦模板的關鍵零組件仍必須由控創公司直接供應與維修，也因此經銷商的利潤不大。為服務頂級客戶，2002 年控創在上海設立中國區總部，德國總部的技術人員頻繁前來提供技術支持。2003 年，控創總部從上海遷移至北京，以服務軍方客戶並延展華北、東北、西北市場。控創的標準制定能力、垂直市場整合能力以及專屬維修體系，讓後進廠商難以匹敵，也讓大陸在地經銷商逐漸淪為配角。（二）資源建構：化敵為友，經銷商隱形化負責銷售電腦模板的是研華的嵌入式運算核心事業群旗下部門，當時整個團隊不到十人，產品上不穩定，模組化設計能力也還未成熟。電腦模版在大陸市場有三類客戶，分為高、中、低階，高階是外商，中階是國營企業，低階屬於中小企業。大陸的外商客戶多不熟悉研華，是控創的忠實客戶。國營企業不理解電腦模板規格，採購時只能認品牌，控創自然是電腦模板的首選。中小企業不會採用控創的產品，技術要求不高，只要應用商規（商業用電腦規格）的低階產品即可。在此狀況下，研華的「工規」（工業用電腦規格）恰好卡在中間。對高階與中階客戶，研華的技術規格不夠高；對低階客戶，研華的技術規格又過高；因此不得其門而入。此外，原屬控創旗下的經銷商雖無法經營電腦模板這塊生意，但是仍可由其他週邊產品獲取薄利，因此雖對控創有微言，但仍需表達效忠。這也讓經銷商與研華成為敵對關係，更何況經銷商對研華的產品仍不具信心。研華團隊要如何克服此制約呢？主觀建構法：曉以大義，放大邊緣化的危機感。研華了解到控創的品牌優勢，難以接近外商高階客戶。不過大陸中階客戶似乎是有機會的，因為控創產品的售價相對高，這些中階客戶多為國營企業，預算常逐年刪減。研華計畫鎖定這些中階客戶做為切入點，對大陸經銷商提出三項訴求。第一，研華是控創的電腦模板研發聯盟創始會員，產品完全遵循控創所制定的技術標準，因此技術具有相容性；也就是，過去用控創產品的

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客戶，如果改用研華的電腦模板，也不會產生技術相斥的問題。第二，研華同樣的產品，雖然技術等級不同，但價格比控創低三成。因此，如果客戶不需要用到軍規產品，便可以考慮研華的產品。第三，研華除了電腦模板商品之外，還有一系列工業電腦相關產品，可以讓經銷商配套銷售，而且維修服務由研華支援，可以減低經銷商的負擔。這項提案對經銷商有很大的吸引力。一家在地經銷商便指出，研華的產品其實與控創很相似，除了技術等級外，但價格相對優惠，比較容易賣得出去。此外。因為同文同種，經銷商與研華專案溝通上也更為便利。然而，更多經銷商開始陸續與研華合作並不是因為產品的優惠價格，而是研華指出了經銷商的隱痛。一位研華協理點出：「基本上，在大陸，代理外商產品的經銷商心中都是很清楚的。不管你賣的是服飾或科技產品，一做得不好就會被收回代理權，或取消經銷資格。但是，做得太好，又會被總公司取代，自己下來做以取得高利潤。經銷商被邊緣化或是拋棄是常有事。所以，這些經銷商也很清楚，我們只不過幫他們點出他們不願意面對危機而已。今天，控創把電腦模板的客戶攬來自己做；明天，不難保證控創就將所有工業電腦產品都包了。這樣，他們這些經銷商只好喝西北風了。」這套說法很快就幫研華招來許多經銷商的詢問。但是多數經銷商還是不敢公開與研華合作，因為那樣會馬上得罪控創。研華招攬經銷商遇挫之後，馬上轉換另一策略，結合大陸當地非正式的經商手法。客觀建構法：複合式分公司，建立隱形分銷體系。在大陸，由於經營公司有許多難以遇見的風險，所以一家企業會同時設立很多公司去分散經營風險，一家公司不幸倒閉，還可以將資產轉到其他公司名下，或者可以迴避清算資產與負債的風險。針對此在地脈絡，研華於是提出「隱形分公司」策略，讓各家經銷商成立另一家公司，與研華合資，可是名義上卻是研華的地區分公司。一位研華在大陸駐點的主管說明，「大陸的經銷商很有彈性，可以依不同客戶的需要成立分公司或子公司。例如，福升這家經銷商可以和研華成立『福研』，成為研華的子公司；還可以另外成立『福華』，成為凌華的子公司。這樣福升就同時代理了兩家公司的產品。其實，他只是把原本屬於福升內部的各個業務部門獨立為子公司而已，卻能讓客戶有獨家代理的感覺。這樣也不得罪每一家原廠。」這個作法很跨就擴散到各區域經銷商，研華也用很少的資金，就在各城市建立了「分公司」。對經銷商而言，這樣的複合式分公司經營起來也不會很費力，又不會得罪控創。

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例如，一家華東的經銷商就將公司分為兩部分，將原公司放在右邊，將電腦模版部門與研華業務放在左邊。兩邊的人員每天還是相互交流，可是左邊的員工會穿上研華的制服，讓客戶來洽公時感覺像是不同家公司。對經銷商而言，複合式分公司的另一個好處是取得「合格供應商」（Approved Vendor List）資格。多數經銷商都因為規模小，很難有資格去大企業參與採構競標。為管控浮濫報帳的風險，大陸國營單位要求各參與廠商都要提出「合格供應商」證明，才能列入採購名單。經銷商可以借助研華的國際性知名度，被列入合格採購清單，是一項利多。對研華而言，複合分公司模式可以逐漸打入國營企業，並借力使力建立服務體系。研華在大陸原已建置十多個服務據點，但熟悉電腦模板產品的工程師仍不多。透過複合分公司模式，研華可以專注服務較高階的技術問題，像是底板相容性或專屬設計，而一般基礎性服務，如例常機台維修、訂單處理以及客戶服務，研華則轉給經銷商負責。經銷商對這些任務則是樂此不疲，因為可以經常接觸客戶（不會被架空），可以接到訂單，維修工作又不會太困難。這些經銷商開始引薦研華電腦模板產品，研華也因此在中國市場漸漸打開知名度。一位研華中國區業務主管說明：「其實大陸的經銷體系很像日本的代理商，和大企業間都有長期往來合作默契。他們熟門熟路，也幫忙介紹生意。我們就是善用這個網絡進入國企。我們還常常半買半送，像是送個 2000 美元的散熱器，或是免費的維修訓練。策略上，我們是讓經銷商先協助我們拓展知名度，接著再建立一個供貨體系。例如，中國電子部是依地區別分工，西安所專長衛星通訊，成都所負責電子監控，上海華東所負責華東地區的網路安全。這些部門每年在自動控制採購上的預算約 100 多萬美元。經銷商幫我們把 COM 產品推薦給這些指標性客戶，比我們自己去推銷來的有效。」透過經銷商，研華取得進入國營企業的「敲門磚」後，又遇到另一項挑戰。大陸國營企業因制度問題，通常會有三到六個月的應收帳期，實際收款則約需九個月。研華透過複合分公司模式與經銷商建構出另一項財務操作方法。大陸經銷商為因應長期應收帳款，經年來發展出一套「放帳」的交易機制。大陸公部門每年編列的預算看似固定，但卻會技巧性地進行內部調節，讓營收符合計畫編列。所以，經銷商多做的生意不一定收得到款；少做生意也不一定會虧本。國營企業與經銷商之間逐漸形成一套非明文規定的結帳制度，稱之為「溢出報價」，讓「應收」先變「實收」帳款。經銷商報價時會多出 5~10%的溢價，作為放帳利息。這種隱性作法需要有人脈做為基礎，也只有大陸公司之間才能操作。研華便透過經銷商協助調度資金。

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一位外商高階主管指出，這種交易模式在外商體系很難實施。歐洲企業為了符合廉能原則，必須落實準時收款、精確出帳。因此，外商不易洞察這種「放帳」模式所扮演的交易潤滑功能。一位研華主管解釋：「說到來，經銷商其實就像是國企的『小金庫』，協助調度資金。一家年營業額 3000 萬人民幣的經銷商，當然不會只做幾家國企的生意，這樣風險太高。經銷商間也會彼此合作，相互調度頭寸。有來有往，生意就會做得長久。」掌握大陸的「放帳」脈絡，研華建構出經銷商成為「內部帳房」角色，使應收帳款作業得能順利進行，穩定現金流並降低交易不確定性。這種「彈性掛帳」的作法讓研華逐步切入國營企業，逐漸強化與中階客戶的連結。可是，當經銷商引薦研華進入國營企業體系後，客戶早已經運用控創產品多年，研華又要如何才能贏得客戶的訂單呢？（三）隨創結果策略回應：研華面對技術與市場劣勢時，並未臣服或抗爭，而是由強勢者的強處找出其弱點。控創之強項是技術，可以直接掌握大陸主要客戶。可是這樣一來，經銷商就面臨客戶流失，被邊緣化的危機。控創的技術強，也壟斷中高階市場，但是經銷商就成了它的弱點，忠誠度產生動搖（參見表 2）。表 2：弱勢者對弱勢夥伴的隨創作法分析要素之前之中（隨創作法）之後策略回應研華之電腦模板技術尚起步中，又是市場後進者，處於劣勢。因為技術強，有能力壟斷市場，反而造成經銷商流失客戶的恐慌，成為弱點。攏絡經銷商，反而形成通路優勢。資源建構沒有資源。利用邊緣化危機感，曉以大義（主觀建構）。運用複合式分公司，建立「隱形」的分銷體系，經銷商可以重新經營客戶關係（客觀建構）。資源之一：研華將對手的經銷商變成自己的分銷通路。資源之二：研華讓經銷商取得「合格供應商」，轉而讓自己迅速建立起服務體系。資源之三：研華藉由經銷商的「放帳」機制減

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低金流風險。互動關係角色：經銷商是控創的正規軍；研華是敵手。研華運用客戶之不便（維修不即時、採購不友善、規格與價格沒彈性），建立起新的互動關係。角色：雙重身分（控創的支援經銷商、研華的隱形分公司與帳房），形成共生體系。資源建構：透過被邊緣化的風險（主觀建構），研華激發經銷商「鞏固客源」的危機意識，在不得罪控創的情況下，攏絡經銷商形成弱勢者聯盟。當經銷商紛紛表示願意投靠時，研華又利用在地脈絡實施「複合式分公司」策略（客觀建構），以最快的時間，最少的資源，建構起「隱形」的分銷體系。這個建構過程又蘊含了資源交換策略。經銷商由研華取得中價位電腦模板產品，並可以銷售一系列工業電腦零件與系統，讓他們可以維持客戶關係，又有利可圖。經銷商又藉由研華取得「合格供應商」資格，參與更多大企業投標案。透過複合分公司模式，經銷商又讓客戶覺得有獨家代理的信賴感。另外一面，研華則是藉由經銷商的引薦，快速進入中階市場，提供服務據點。研華更藉由經銷商的「放帳」手法，穩定營運資金，讓經銷商從調度貨源的工作拓展到調度資金的任務。經銷商則扮演起「帳房」的角色，替研華承擔資金調度風險。互動關係：研華建構出經銷商的雙重身分（dual identity），改變了雙方的互動關係。身分之一，經銷商是控創「正規軍」。客戶若需要技術支援，經銷商可以合法地讓研華工程師提供維修服務。客戶在「軍規」產品之外，如果需要任何相關零件，經銷商可以透過「自己的」複合式分公司進貨。研華隱身在經銷商身後，了解客戶的技術需求，並設法強化研發實力。身分之二，經銷商是研華的「隱分銷」與服務體系，提供客戶較便宜的產品選項、較便捷的維修服務以及較彈性的產品搭售。由此，研華與大陸經銷商形成「共生」關係。經銷商像「變色龍」般，一則扮演服務控創的經銷商，與控創共生，維繫與客戶的往來關係；二則扮演研華的合夥經銷商，與研華共生，滿足客戶採購與服務需求，包括較便宜的價格、較快速的維修服務、較有彈性的產品搭售等。經銷商因研華而免除被邊緣化危機，研華因經銷商而快速建構在地經銷網絡。

二、駐地服務：弱勢者與強勢夥伴互動的改變

控創以軍用規格標準、原廠維修服務，以高價鎖定產業頂級客戶，處於強勢。處於劣勢的研華，運用客戶的「不方便」找出強勢者的弱點。利用客戶這些不方便，研華建

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構出「駐地服務」，探索出客戶的「換代商機」，並且發展出「類軍規」策略，在劣勢中開拓出新的格局，以下詳述之。

（一）制約：技術劣勢

控創在大陸的經營策略是鎖定高階客戶，以技術團隊提供解決分案，包括銷售、專案經理、應用工程師、研發工程師。控創的解決方案團隊除了電機與電子工程師外，還配置 BIOS（Basic Input and Output Systems）韌體程式設計師參與系統建置，確保嚴謹的規格制定、原型設計到功能測試。控創的核心客戶多為外商，像是奇異醫療（GE

Medical）、西門子（Siemens Medical）、與愛普生的機器人（Epson Robot）等。這些公

司擁有充沛的預算，關心的是品質，可以容忍較長的維修期間。一位任職控創經理指出：「我們是靠著口碑起家的。我們這行靠的是技術專業，得要有成套的解決方案，所以進入門檻很高。只要突破一家客戶，透過口耳相傳，那整個頂級客群就都是你的了！像研華這種以產品為主的廠商，沒有軍規產品，又沒有能力解決方案，是很難打入這個客群的。產品，研華也許三到五年可以趕上；但是要能提供解決方案，我保守的說，最少需要五十年吧。坦白說，研華並不是我們的對手。」控創精良的技術帶來議價優勢。控創的產品較一般同業高出二到三倍，年年漲價，而且少有議價空間。在維修品質上，控創也不輕易讓步。任何維修問題都必須經過嚴謹的診斷，關鍵零組件更換也必須送回德國檢測，以確保系統穩定性。即使會延遲交貨，控創也堅持必須送回原廠維修。依複雜程度而異，控創的維修期間約需 6~24 個月。不過，大陸國營企業卻深感困擾，因為他們無法購買很多備用設備。一旦送到德國維修，便會影響正常作業。控創昂貴的維修服務也墊高國營企業客戶的成本。（二）資源建構：木馬進城，駐地工程師推出「類軍規」研華固然在工業電腦佔有一席之地，但是短期內在電腦模板的技術不可能馬上到位。短期內並不容易切入外商高階客戶。於是，研華透過經銷商進入國營企業，放大作業中斷的危機感，提供駐地維修服務。研華善用國營企業的不便，包括維修的不便、採購的不便、與規格制定的不便，由駐地工程師提供管家服務（in-house service），建立雙方密切關係，共同對付德國的「技術霸權」。主觀建構法：仗義相助，作業中斷的危機感。對國營企業客戶來說，控創其實並非最佳選擇。每次採購時，這些客戶都會擔心價格又飆漲，而且因為客戶對技術不熟悉，

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所以主導權落在德方手中。由技術規格制定、購買方案研擬到維修合約，客戶多是被動接受。對中國企業來說，這種技術霸權會隱約地喚起中國人的歷史沈痛，受到列強的欺侮。一位研華主管分析：「控創技術的確是沒話說。但是它錯在把客戶壓的死死的，沒顧及到這些國營企業的難處，像是預算也許是有一年少，有一年多。還有，並不是所以的模板都需要用那麼昂貴的軍規啊。再加上，每次維修都那麼長、那麼貴，很少有企業能承擔得起。國營企業有國家預算限制，更是為難。或多或少，面對這種外國『技術霸權』時，中華民族都會有一種同仇敵愾的氣節吧。我們就和經銷商談，讓我們進去，來個仗義相助，我就不信我們華人破解不了德國人的技術。」研華透過經銷商推薦，開始提供駐地服務給指標性客戶，並先鎖定上海華東所，是大陸軍方以電訊技術為主的研究所。因為必須取得客戶對研華能力上的信任，所以研華給進駐的維修人員改名為「駐地工程師」，先由維修電腦模板的底板開始。電腦模板其實是半成品，必須配合底板設計才能導入。研華派出具有系統設計能力的駐地工程師進駐上海華東所。一位駐地工程師解釋：「為了因應客戶需求，我們必須具備研發、BIOS（韌體）、軟體三項設計能力。控創雖然品質比較好，對 COM 的技術水平也比較高，但是服務不夠到位，沒法即時解決客戶在底板設計上的問題。我們進去後，就和客戶的工程師變成技術團隊，我們當作是客戶端的工程師，控創的人來的時候，如果說這不能修，要送回總部，我們就問他為什麼，把他們技術一項一項摸清楚。一次學會一點點，一年下來我們對控創的技術就熟悉了，也可以自己修了。我們自己很有成就感，華東所的哥們也很開心。」幾年下來，研華與華東所的工程師成為團隊，更成為盟友，共同為為解開德方維修技術而努力。華東所逐漸仰賴研華的服務，也縮短維修期間。當控創從德國派工程師進行年度檢修說明時，華東所邀請研華駐地工程師以經銷商身分（如上海福研）一起參與。這樣讓研華取得控創在電腦模板的設計知識以及產業應用知識。漸漸，研華已經可以參與規格制定，協助華東所規劃技術採購需求。客觀建構法：建立專屬帳號，統籌採購需求。因為長期與華東所共事，研華駐地工程師經常聽到上海華東所主管抱怨控創嚴格的付款條件、沒有議價空間、採購服務太慢等問題。研華的駐地工程師與台灣總部協調，為華東所建立「專屬帳號」（key account），提供整套採購服務。一位研華主管說明：

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「維修過程不可能不採買零件。客戶需要電子料號、關鍵元件或周邊零組件時，我們都可以在最短的時間內找到合格供應商，因為研華早有一套全球尋購系統；甚至連辦公設備的採購或其他運輸機具等非電子周邊商品，我們的駐地工程師也都可以幫忙找廠商議價。然後，我們會把最後的工作交給經銷商，讓他們在客戶面前有功勞，也可以分享利潤。」駐地工程師不只提供電腦模板產品，研華其他產品線也都在採購服務中。例如，研華會提供電子購料的比價分析及合格廠商名單，幫華東所縮短採購流程，有「買一贈多」的實惠感。提供整套的採購服務，讓上海華東所無後顧之憂，反成為研華的通路優勢。一位研華業務主管指出：「本來我們是沒有這種專屬帳號的制度，各區分公司原本是要根據產品別來規劃業績達成率。可是，這樣對剛剛起步的 COM 產品就很不利，因為銷售額還沒起來。為了解決華東所的問題，我們就成立專屬帳號，不以產品計算，而是總採購貢獻值。上海華東所發現，研華連 COM 都作得出來，又有板端產品、 LCD 模組等；他們的採購部門就願意和我們談。然後一個 COM 產品會帶出一連串其他採購需求。最後，連國際客戶，像是奇異，後來都派一組採購人員來跟我們談年度採購。」研華整合產品線，提供上海華東所整套服務，也發展出「專屬帳號」機制。這是以總產品銷售額計算（除電腦模板銷售額外，還含控制模板與其他工業電腦零件與設備），而不是以電腦模板單項產品來計算績效。相較於控創僵硬的付款規定，研華以專屬帳號提供三到六個月的付款彈性，配合經銷商資金調度需求。研華推出整合採購模式後，議價也更有迴旋空間。客觀建構法：參與技術採購，發現換代商機以及開發「類軍規」。研華駐地工程師在協助華東所維修控創產品的過程中，漸漸熟悉年度升級時機與技術規格。研華發現，控創通常會提供最新技術，藉此提高價格優勢，但這些新技術未必符合華東所的需求，原因有二。首先，前瞻技術超過需求。華東所除了軍事作戰時需要用到「軍規」產品外，其它控制系統、通訊設備或網路服務並不需要購買到「軍規」等級的產品。例如，通訊設備通常放置在室內，不需容忍極度溫差或強震。其次，年度預算會波動。華東所的預算需配合國家政策刪減，時有波動。在預算有限時，華東所未必有充裕經費採購控創的產品。這給了研華可趁之機，駐地工程師會在「技術換代」時提出搭配方案，以該年度預算為基準，協助評估配套專案。一位研華研

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發主管分析：「客戶未必需要提供最前瞻的技術，卻不能沒有實惠的維修。趁客戶設備換代時，我們會幫他們規劃哪些產品可以用軍規，哪些可以用工規，用現有預算幫他們作 design-in（按：就是以現有預算倒推，算出應有的產品組合）。需要高技術含量的產品，客戶還是可以向控創買，我們還是可以幫他們維修，反正我們工程師對控創產品已經很熟了。更何況，COM 模組的技術已經不再是那麼難了。這樣一混搭，他們可以省下一大筆預算，又可以達到預期的效果。」研華駐地工程師以維修服務提升研發能力，取得指標客戶信任。了解客戶需求，研華也協助客戶省去不必要的過度設計。此外，利用客戶系統升級的時機，研華提供優惠的價格。研華稱這種配套策略為「類軍規」（quasi-military specification）。一般工業電腦可分為「軍規」、「工規」、與「商規」三種規格。「軍規」可以承受最高攝氏 85 度，最低攝氏-45 度的高低溫差，並能承受高震動、高濕度等，這樣的規格讓系統相當穩定。相較之下，「工規」可以承受的高低溫差在攝氏 65 度到攝氏-20 度之間；「商規」則在攝氏 45~0 度之間。「軍規」主要有四項標準。第一是溫度，必須能耐攝氏-45 度的低溫。例如在大陸瀋陽的冬天約在攝氏零下 45 度，這樣的極冷環境才會需要軍規產品。但像是在軍事通訊單位的主控室，都在室內，原有恆溫空調設計，就不需要用到軍規標準。第二是震動，例如悍馬車就必須耐劇烈震動，但一般坦克車就不太需要。第三是急速墜落，必須忍受在 1.5 公尺落下後，還能馬上開機。這是特種部隊才會需要的設計。第四是在陽光下能清楚讀取資料。一般工業電腦的螢幕會因為反光而難以閱讀，但軍規電腦必須做到在強光下使用者仍能清楚閱讀。一位研華技術主管解釋：「其實有些電子材料不一定要用到最頂級的，尤其上海華東所的電腦設備都有空調，溫濕調節合宜，還不需要全部都用『軍規』產品。在西安的軍事單位，冬天幾乎不可能出現-45 度的超低溫，只要能承受-25 度或-15 度就可以了。又例如，坦克車就不需要像悍馬一樣，需要耐強震設計。在野戰部隊，就算是常常需要「拋摔」電腦，也不需要像特種部隊需要在急速摔落後要立即啟動。你可以找出客戶的設備中有哪些不需要用到軍規的元件，把工規產品配套軍規，然後跟客戶說這是『類軍規』，但還是軍規喔，這樣他們就很能接受。如果你跟客戶說，這是配套工規的產品，他們就會皺眉頭了。」「類軍規」產品的價格比控創軍規預算要便宜 15%~30%，對於某些預算受限的單位，是很大的誘因。「類軍規」產品既符合客戶在成本上的考量，也沒有品質的憂慮。