第四章、 個案探討--專業型記憶體通路商
第一節、 記憶體晶片產業生態
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第四章、個案探討 專業型記憶體通路商
第一節、 記憶體晶片產業生態
自 1970 年，美國英特爾發明 DRAM 以來，已經過 47 年，生產商的品牌及價值鏈 一路從美國、日本、德國、韓國、台灣到中國不斷移轉，記憶體晶片市場已經創 造了一兆美金以上的產值，巨大的資本支出，每三年一次的製程更新，市場供需 強烈影響價格變化等問題，也讓市場的主導廠商從英特爾到英飛凌到爾必達到今 日的三星半導體。
(一) 生產商
記憶體晶片長年在半導體晶片全球的銷售額中佔有 30%以上的份額，屬各電子系 統板中的必需品，可以說是電子工業裡的重要戰略物資，在每個系統板上的每顆 單價也僅次於中央處理器 (CPU)，目前全球的記憶體生產廠，DRAM 有三星、海 力士、美光、南亞、華邦及力晶，年度總和營業額達 830 億美金。NAND FLASH 有三星、海力士、美光、東芝、英特爾及 WDC，年度總和營業額達 632 億美金。
依市佔率其排名如下，
表 6- 記憶體晶片市場佔有率
資料來源:
(technews.tw/2019/01/14/gartner-says-global-semiconductor-revenue-growth-in-2 018/)
(二) 產品應用
NAND
Company Market Share Samsung 35.6%
Toshiba 18.8%
Micron 13.1%
WDC 14.9%
SK Hynix 10.8%
Intel 6.4%
Others 0.5%
DRAM
Company Market Share Samsung 45.5%
SK Hynix 29.1%
Micron 21.1%
NANYA 2.8%
Winbond 0.7%
PowerChip 0.3%
Others 0.5%
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1985 年，三星半導體(Samsung Semi)投入生產記憶體晶片至今已經超過 30 年，
從早期的跟隨者，到今日的擁有寡占性的市場，憑藉著最先進的製成，優勢的電 路設計，靈活的全球行銷策略，常年的資本支出及逆向的投資，站穩領先地位超 過 20 年，應用幾乎涵蓋所有消費性電子產品，另外第二大的海力士半導體(SK Hynix)則是專注於手機的市場，第三名的美光半導體(Micron)則是專注於伺服器、
車用電子及工業用電子，另外東芝半導體(Toshiba Semi)於 SSD 及記憶卡的應 用上則有很高的佔有率。
表 7- 記憶體晶片於產品應用之佔有率
資料來源:
(https://seekingalpha.com/article/4173920-can-demand-server-drams-met-years-l imited-production-capacity-increases)
第二節、 記憶體晶片的通路商經營模式
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圖 8- 記憶體晶片價格走勢圖(https://www.dramexchange.com/)
基於高單價，價格波動劇烈，資金需求大及帄均毛利率低等特性，早年原本還有 進出貨高周轉率的優勢，但在客戶要求放款期限越拉越長後，高資金周轉率的優 勢也逐漸消失，這些因素間接形成相當高的進入障礙，所以除了原在此領域的專 業通路商外，其餘新通路商，皆不願投入此產品做長期耕耘，就算整併後的大型 綜合型通路商，如大聯大控股也只願意將記憶體當作附屬性產品，目前通路商經 營模式如下:
(一) 傭金制:為規避價格波動及呆滯庫存風險，以客戶服務，貨物運籌及金流運 作為核心能力策略，與記憶體生產商的利潤結算以季度傭金折算方式取回，
產生庫存部分，可以做季度銷貨退回，生產商與通路商之 ERP 系統會完全連 結，各項細目資訊完全透明，如客戶名稱，銷售價格，最終出貨地點等，如 美光科技與通路商的傭金為 2.8%，三星半導體的傭金為 1.7%，國內的南亞科 技為 1.9%，以此類型制度經營的皆多為第一級大型的通路商，如大聯大控股，
安富利股份，艾睿電子，文曄科技，策略目標只是藉此記憶體晶片的高單價 特性，每月固定的高出貨數量，藉此衝高集團整體營業額，但不視為主要利 潤來源，庫存及價差的風險控管為最主要考量標的。
(二) 買斷退回:即半導體生產商出貨時以買斷方式做結算，但因為生產商與通路 商間有放款期間，在此期間內可以做退回之交易，或於半年內可做換貨之交 易，此類型通路商多半為中型通路商，以增加代理線及增多客戶數機會為目 標，如威健科技，益登電子，所代理也多為中型半導體品牌，如旺宏電子，
鈺創科技或東芝半導體等，通路商必頇負有客戶推廣，協同設計，每月固定 進貨，貨物運籌，客戶放款等責任，半導體生產商也會定期檢視通路商對客 戶之銷售價格，但此制度常常會產生，帳目相抵不清之混亂狀況。
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(三) 完全買斷: 即半導體生產商及通路商間，依照時價及批量議價，採一次性買 斷供貨，通路商對生產商不負有客戶開發，設計，固定進貨等責任，生產商 也多定義此類通路商之角色為庫存調節者及增加現金流，只有當生產商之晶 片有瑕疵時才得以有退換貨之交易產生，此類通路商的核心能力為客戶開發，
現金能力，以賺取利潤為導向，能準確觀察出市場價格轉折，做進貨及庫存 調節。
第三節、 T 電子通路集團
(一) 背景介紹
1997 年成立於新加坡的半導體通路商，成立至今已經 20 年，主要業務以東南亞 地區為主要市場，銷售經營的產品以記憶體晶片為主，經營至 2010 年時，年營 業額已經到達 1.5 億美金左右，在新加坡、馬來西亞、泰國已經有相當高並扎實 的市佔率，分別以新加坡為營運總部，業務據點及倉儲中心，馬來西亞子公司為 業務據點，香港子公司為業務據點及倉儲中心，並於 2009 年成立台灣子公司，
整個集團約有 135 人，發展至 2012 年後，年營業額都維持在 2 億美金以上，為 新加坡中小企業年度前一百強評比的第六名。
時約 2005 年前後，新加坡政府已經開始在做產業轉型，對電子業的規劃，除了 能有高產值的晶圓廠外，以電子系統生產為主並具污染性的工廠，必頇逐步退出 新加坡，要轉型為以觀光及金融交易為骨幹的經濟體(www.libnet.sh.cn:82)，
首先當地的通路商面對的就是，價值鏈的轉移，新加坡當地客戶數及營業額的急 遽下滑，原本以新加坡為生產中心的歐美系電子系統代工廠(EMS)，逐步將生產 製造移轉到中國，泰國或印尼，原本新加坡的生產據點大多數轉型為試產中心或 採購中心，T 電子通路商也感受到此一衝擊，開始思考要往其它區域發展，當時 看中以電子產業為骨幹的台灣，一方面台灣一直保有一定數量的電子系統生產商，
長年是以代工為電子業的核心競爭策略，另一方面也可以當作前進中國市場的前 哨站，經過幾番評估，於 2009 年先設立了台灣分公司，所設定的資本額為一億 台幣，所有資產負債為獨立運作，當時的台灣通路商的整併正如火如荼的進行中，
大者恆大的態勢十分明顯，T 電子通路商在當時進軍台灣市場的競爭策略仍是定 位以專業銷售記憶體晶片的通路商為核心策略。
T 電子通路集團 新加坡總公司
T 電子通路 T 電子通路 T 電子通路 T 電子通路
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圖 9- T 電子通路集團子公司分布
圖 10- T 電子通路集團年度營業額
(二) 經營模式及核心能力
2-1多品牌代理策略:
T 電子通路集團維持以銷售記憶體晶片為核心的競爭策略已經有 17 年的歷史，
目前維持在 USD 2 億 5 千萬的年營業額，從最初以貿易商的模式，幫客戶尋找料 件，銷售多種類的晶片，在經過 3 年後發現記憶體晶片有批量販買，價格波動大 的特性，於是開始專注於批量進貨，再分銷給客戶的模式，當時的資訊流通並不 快速，大多數的詢報價，多採傳真或電話報價的方式，再加上價格波動的特性，
所以資訊不對等的狀況相當常見，當時只要能取得貨源，加上全球電子業的旺盛 需求，都可以獲取相當程度的利潤，但在網際網路成為資訊來源主流後，此一優 勢也逐漸消失，於是逐步進行轉型，從分銷商轉型為代理商模式，仍是以記憶體 晶片為主軸，採取多品牌代理的策略，因為半導體生產商，多半不願意與競爭者 經由同一家通路商進行銷售，但 T 電子通路集團，因為各子公司銷售管理區域並 不相同，香港子公司管理香港與中國華南地區，台灣子公司管理台灣及韓國業務，
蘇州子公司管理中國華東業務，馬來西亞子公司管理當地業務，新加坡總公司則 管理新加坡、泰國及印尼業務，藉由分區管理的方式，分別與各半導體生產商商 談所要銷售的地區並取得代理權，當然還有一個重要因素是，長年對記憶體晶片 的專業經營，也使得多品牌代理策略得以實現，取得代理權後，即有了正式的進 貨管道，因為記憶體晶片其高通用性，再以全球客戶的需求紀錄為基礎對於每一 料號做每月批量進貨估算，再搭配對景氣波動的預估，評估進貨數的增減，以此 取得相對低的進貨成本後，再以不同數量及價格經過運籌分銷到各區子公司，再 交貨到各個客戶。
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2-2 靈活的運籌管理:
在內部管理部分，作為通路商，如何縮短買跟賣的時間是相當重要的核心能力，
在經過多年調整後，組職為扁帄化設計，如圖
圖 11- T 電子通路集團組職圖
再則，新科技的運用，業務端的 CRM 系統，經由各地區業務人員，每日更新之客 戶資訊及訂單數量，可即時反應出需求端數量的變化與原因，再連結到內部 ERP 系統上的進貨與庫存管理資訊，不斷的修正差額，這時扁帄組職的快速反應優點 能讓整體調度運籌跟上客戶端的需求修正速度，將進貨與庫存量能產生最有效率 的利用。
2-3 純熟的員工知識與技能:
T 電子通路集團約有 30%的員工年資都在 10 年以上，對於記憶體晶片經營時，其 快速變化及需要靈活調度的特性，都有深刻的認識及其當變化出現時應該如何應 對的知識，例如，當漲價趨勢時，需要囤積大量庫存，需要採購部門依照價格趨 勢的變化，每日與生產商議價，適當時候下單買進，然後必頇將超額庫存作出適 當的區域配置，以減少零散的貨品運送成本及相關關稅的交易成本，反之，當跌 價趨勢形成時，庫存需要快速去化，以減少跌價損失，這時客戶訂單交貨時間與 採購進貨時間會壓縮到很緊，進一步形成小批量議價及進貨，小批量出貨的模式，
T 電子通路集團約有 30%的員工年資都在 10 年以上，對於記憶體晶片經營時，其 快速變化及需要靈活調度的特性，都有深刻的認識及其當變化出現時應該如何應 對的知識，例如，當漲價趨勢時，需要囤積大量庫存，需要採購部門依照價格趨 勢的變化，每日與生產商議價，適當時候下單買進，然後必頇將超額庫存作出適 當的區域配置，以減少零散的貨品運送成本及相關關稅的交易成本，反之，當跌 價趨勢形成時，庫存需要快速去化，以減少跌價損失，這時客戶訂單交貨時間與 採購進貨時間會壓縮到很緊，進一步形成小批量議價及進貨，小批量出貨的模式，