T 電子通路集團

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(三) 完全買斷: 即半導體生產商及通路商間，依照時價及批量議價，採一次性買 斷供貨，通路商對生產商不負有客戶開發，設計，固定進貨等責任，生產商 也多定義此類通路商之角色為庫存調節者及增加現金流，只有當生產商之晶 片有瑕疵時才得以有退換貨之交易產生，此類通路商的核心能力為客戶開發，

現金能力，以賺取利潤為導向，能準確觀察出市場價格轉折，做進貨及庫存 調節。

第三節、 T 電子通路集團

(一) 背景介紹

1997 年成立於新加坡的半導體通路商，成立至今已經 20 年，主要業務以東南亞 地區為主要市場，銷售經營的產品以記憶體晶片為主，經營至 2010 年時，年營 業額已經到達 1.5 億美金左右，在新加坡、馬來西亞、泰國已經有相當高並扎實 的市佔率，分別以新加坡為營運總部，業務據點及倉儲中心，馬來西亞子公司為 業務據點，香港子公司為業務據點及倉儲中心，並於 2009 年成立台灣子公司，

整個集團約有 135 人，發展至 2012 年後，年營業額都維持在 2 億美金以上，為 新加坡中小企業年度前一百強評比的第六名。

時約 2005 年前後，新加坡政府已經開始在做產業轉型，對電子業的規劃，除了 能有高產值的晶圓廠外，以電子系統生產為主並具污染性的工廠，必頇逐步退出 新加坡，要轉型為以觀光及金融交易為骨幹的經濟體(www.libnet.sh.cn:82)，

首先當地的通路商面對的就是，價值鏈的轉移，新加坡當地客戶數及營業額的急 遽下滑，原本以新加坡為生產中心的歐美系電子系統代工廠(EMS)，逐步將生產 製造移轉到中國，泰國或印尼，原本新加坡的生產據點大多數轉型為試產中心或 採購中心，T 電子通路商也感受到此一衝擊，開始思考要往其它區域發展，當時 看中以電子產業為骨幹的台灣，一方面台灣一直保有一定數量的電子系統生產商，

長年是以代工為電子業的核心競爭策略，另一方面也可以當作前進中國市場的前 哨站，經過幾番評估，於 2009 年先設立了台灣分公司，所設定的資本額為一億 台幣，所有資產負債為獨立運作，當時的台灣通路商的整併正如火如荼的進行中，

大者恆大的態勢十分明顯，T 電子通路商在當時進軍台灣市場的競爭策略仍是定 位以專業銷售記憶體晶片的通路商為核心策略。

T 電子通路集團 新加坡總公司

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圖 9- T 電子通路集團子公司分布

圖 10- T 電子通路集團年度營業額

(二) 經營模式及核心能力

2-1多品牌代理策略:

T 電子通路集團維持以銷售記憶體晶片為核心的競爭策略已經有 17 年的歷史，

目前維持在 USD 2 億 5 千萬的年營業額，從最初以貿易商的模式，幫客戶尋找料 件，銷售多種類的晶片，在經過 3 年後發現記憶體晶片有批量販買，價格波動大 的特性，於是開始專注於批量進貨，再分銷給客戶的模式，當時的資訊流通並不 快速，大多數的詢報價，多採傳真或電話報價的方式，再加上價格波動的特性，

所以資訊不對等的狀況相當常見，當時只要能取得貨源，加上全球電子業的旺盛 需求，都可以獲取相當程度的利潤，但在網際網路成為資訊來源主流後，此一優 勢也逐漸消失，於是逐步進行轉型，從分銷商轉型為代理商模式，仍是以記憶體 晶片為主軸，採取多品牌代理的策略，因為半導體生產商，多半不願意與競爭者 經由同一家通路商進行銷售，但 T 電子通路集團，因為各子公司銷售管理區域並 不相同，香港子公司管理香港與中國華南地區，台灣子公司管理台灣及韓國業務，

蘇州子公司管理中國華東業務，馬來西亞子公司管理當地業務，新加坡總公司則 管理新加坡、泰國及印尼業務，藉由分區管理的方式，分別與各半導體生產商商 談所要銷售的地區並取得代理權，當然還有一個重要因素是，長年對記憶體晶片 的專業經營，也使得多品牌代理策略得以實現，取得代理權後，即有了正式的進 貨管道，因為記憶體晶片其高通用性，再以全球客戶的需求紀錄為基礎對於每一 料號做每月批量進貨估算，再搭配對景氣波動的預估，評估進貨數的增減，以此 取得相對低的進貨成本後，再以不同數量及價格經過運籌分銷到各區子公司，再 交貨到各個客戶。

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2-2 靈活的運籌管理:

在內部管理部分，作為通路商，如何縮短買跟賣的時間是相當重要的核心能力，

在經過多年調整後，組職為扁帄化設計，如圖

圖 11- T 電子通路集團組職圖

再則，新科技的運用，業務端的 CRM 系統，經由各地區業務人員，每日更新之客 戶資訊及訂單數量，可即時反應出需求端數量的變化與原因，再連結到內部 ERP 系統上的進貨與庫存管理資訊，不斷的修正差額，這時扁帄組職的快速反應優點 能讓整體調度運籌跟上客戶端的需求修正速度，將進貨與庫存量能產生最有效率 的利用。

2-3 純熟的員工知識與技能:

T 電子通路集團約有 30%的員工年資都在 10 年以上，對於記憶體晶片經營時，其 快速變化及需要靈活調度的特性，都有深刻的認識及其當變化出現時應該如何應 對的知識，例如，當漲價趨勢時，需要囤積大量庫存，需要採購部門依照價格趨 勢的變化，每日與生產商議價，適當時候下單買進，然後必頇將超額庫存作出適 當的區域配置，以減少零散的貨品運送成本及相關關稅的交易成本，反之，當跌 價趨勢形成時，庫存需要快速去化，以減少跌價損失，這時客戶訂單交貨時間與 採購進貨時間會壓縮到很緊，進一步形成小批量議價及進貨，小批量出貨的模式，

毛利也會快速下滑，此時，靈活運籌調度及控制運送成本是必要的經營策略，但 這方面需要相當強的綜合性商業知識及技能，如果以帄均年資而言，至少必頇要 在 4 年以上，曾經過 2 到 3 個記憶體晶片景氣循環，才能有獨立完成工作的能力。

對於通路商，優質的業務人員是公司最核心的資產及能力，T 電子通路集團對於

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內部從業人員，有一套長期的培養計畫及評估方式，對於業務人員，從招聘開始 就要求無相關經驗的大學畢業生或工作經驗在 2 年以內社會新鮮人，堅持從頭培 養，給予業界知識，業務技能，產品知識及企業文化等完整的訓練，在開始進行 業務服務後，每半年度會做績效評量，客戶輪調等，年度有一周的教育訓練，每 3 年會有不同國家的客戶輪調，根據激勵制度給予季度獎金及年度獎金，目標是 要培養不僅是單純的業務員，在經過多年的歷練後，能成為有全方面能力及視野 的生意人。

2-4企業文化:

T 電子通路集團 20 年來的經歷，都是在行銷通路的經營上，作為一個上下游橋 樑的角色，客戶及供應商可說是商業上最重要的無形資產，如何能做到長期穩定 的維繫兩端，並且是在記憶體晶片這種動態的市場特性之下，有如下幾點長期堅 持企業文化，

一、 說到做到的誠信原則: 一旦議定好的交易，如期進貨交貨。

二、 扎根的能力:要求公司內部所有的從業人員，面對客戶及供應商的需求都要 紮實的面對及有完整的處理。

三、 專業的素養: 員工在各職位上所需的專業能力，公司有長期的培養計畫及 實績考核，會把工作中的錯誤也會視為學習成長中的一環。

四、 彈性及快速修正的能力: 面對市場迅速的變化，靈活彈性及快速精準的修 正能力也是必頇深植於員工心中並成為一種習慣性的思考。

五、. 服務導向的管理循環: 首先管理階層定義員工是內部客戶的角色，服務好 員工，就可以驅使員工服務好客戶，當員工碰到工作上的問題時，管理階 層會運用適當的資源及方案，協助處理解決，讓員工有感公司可為依靠。

2-5 價格預測及現金能力:

如前所提，記憶體晶片的價格波動一方面與全球景氣有連動效應，另一方面與供 需帄衡也有直接的相關性，要獲取超額利潤就要來自於價格低點時買入超量庫存，

再於價格高點時賣出，這當中價格預測就成為相當重要的能力，以傳統的周期而 言，跌價波段可能長達 2 到 3 年，漲價波段大多 1 到 2 年，所以超量庫存的累積 時間，多會長達一年以上，如果以銀行貸款的方式執行，有一定還款限期及利息 壓力，那造成賣出的考量因素不僅限於市場價格，那虧損銷售的風險就會相當高，

所以現金能力是相當重要的獲利關鍵，T 電子通路集團，經過 20 年的客戶銷售，

在全球記憶體供應商端都有持續性的訊息更新，在全球客戶端更有長年銷售所留 下的紀錄及數據，再搭配上對全球景氣及事件走向的即時判斷及反應能力，在面 對市場價格的變化預測及購入庫存的即時決策就會比貣其他同業準確，再因為其 充沛的現金能力，在賣出庫存時也能依市場走勢做出相對正確的判斷，周而復始 的操作積累，在降價波段時，可保有 EPS 每股盈餘達 2 至 3 元，在漲價波段時，

可達每股盈餘 5 至 8 元，保持長年獲利的經營能力。

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