電子系統製造商採購記憶體晶片之半導體通路商選擇策略: 4C策略行銷成本觀點 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程文科資創組商學碩士. 碩士論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 電子系統製造商採購記憶體晶片之半導體通路商選擇策略:. Nat. er. io. sit. y. 4C 策略行銷成本觀點. n. The Strategy as Manufacturer of Electronic Equipment Selects the al v i Business Partner of Semiconductor Distributor: From the Viewpoints n Ch U i e n g c hAspect of 4C Strategic. 指導教授: 巫立孙博士研究生: 林光龍. 中華民國一百零八年十月. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(2) 誌. 謝. 在政大 EMBA 三年半的學習旅程中，感謝家人的支持，感謝公司老闆的鼓勵，感謝政大老師們的教導，也感謝巫孙立老師在論文上的指導。這篇論文，是以我銷售記憶體晶片 15 年的實務心得為基礎，再以 4C 策略行銷成本理論做出綜合性分析，一方面幫自己的職涯留下紀錄，另一方面也希望能給予有需要的人留下參考。人生就是一段段旅程的連續，這段旅程收穫滿滿，也完成年少時的一個夢想，是時候，把週末還給家人，往下個山丘前進了。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 林光龍僅誌于銘國立政治大學商學院中華民國 108 年 10 月. 1. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(3) 摘. 要. 台灣的電子產業從 1958 年交通大學創立第一個電子工程研究所開始，至今已經經過五十多年的發展歷程，對於全球的電子產業，從終端的產品應用科技到源頭的半導體技術，已經有著完整的供應鏈，綜合年產值也到達 6 兆元台幣，由於電子系統製造商的產品類別及製造分工越來越細，所以由半導體通路商所能提供的，減低零組件的準備時間，庫存管理的風險以及減輕營運成本等優勢也變得相對重要，但要如何選擇對的半導體通路商成為生意夥伴做有效的配合也變成電子系統製造商的重要營運策略之一。在半導體零組件中，記憶體晶片，是有別其它電子零組件，會隨全球景氣波動及供需狀況，而產生程度不一的價格波動，有著如同農產品，石油等一般性原物料的期貨特性，但對於需要講求穩定獲利的電子系統製造商，在電子零組件的採購成本的控管上，總是產生相當大的挑戰。本論文以 4C 策略行銷成本理論為基礎，外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本、專屬陷入成本的影響及評估探討，在電子系統製造商需採購記憶體. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 晶片時選擇與綜合型的半導體通路商或專業型的記憶體晶片通路商之成本及優劣勢做出分析後，本研究發現，在降低外顯單位效益成本上，電子系統製造商在記憶體晶片漲價趨勢時可以與專業型記憶體晶片通路商透過鎖定合約價格訂單或簽訂保證價格供貨合約為其採購策略，在跌價趨勢時可以與綜合型半導體通路商約定以出貨價格供貨為其採購策略，在降低內隱交換成本上，可以透過與半導體通路商以建立長期夥伴關係，協同開發合作，一站購足的產品組合策略，採購. sit. y. Nat. n. al. er. io. 合約的簽訂，選擇合格代理的並具有危機處理能力的通路商，以及深化對晶片產品知識的了解以避免被半導體生產商綁定規格及價格等策略。. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字：4C 策略行銷成本，電子系統製造商，半導體通路商，半導體生產商，記憶體晶片，期貨特性。. 2. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(4) Abstract Since 1985, the first Department of Electronics Engineering has been established in National Chiao Tung University, the Taiwan electronic industry has been started, after 50 years developing history, Taiwan become the role with integrated supply chain for global electronic industry, the supply chain include from the semiconductor manufacturer to electronic manufacturer service, the yearly revenue is also reached to six trillions NT dollars, besides, because the current requested function and applications of electronic system become diversity and more complicatedly, it makes electronic system manufacturer need to put more attention on operation issues such as components preparation, material stock control or financial management, thus, how to choose the right semiconductor distributor as partnership for reducing those operational pressure become the significant strategies for each of them. Furthermore, in those semiconductor components, Memory chips is different as other. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. components, whose price always follows the global economic boom changed with fluctuation, while it goes to transact, the strong Futures characteristics obviously reveals on the trading procedure, it is very similar as the goods of crop or oil trade by daily price decided, but such feature of price fluctuation makes the procurement staff of electronic system manufacturer who needs the stable profit become very difficult and challengeable to control the BOM (Bill of Material) cost. This dissertation is based on “4C Framework of Strategic Marketing Analysis” those 4. sit. y. Nat. n. al. er. io. different sorts of cost to find out the key elements of advantage and disadvantage, whose could help to select the comprehensive semiconductor distributor or professional semiconductor distributor while the procurement staff of electronic system manufacturer want to buy Memory chips, after do the research and analysis, we discover the several strategies which could reduce the 4C, such as purchase Memory Chips with professional Memory Chips distributor in price up trend by strategy of fixing order base price and with comprehensive semiconductor distributor in price down trend by fixing delivery base price, also set those strategies with distributor as “build up long term partnership”, “collaborative development”, “one-stop procurement”, “sign Purchase Contract”, “select franchise distributor”, and. Ch. engchi. i n U. v. “self-learning deeply know-how of Memory Chips”. Key words: 4C Framework of Strategic Marketing Analysis, Futures characteristics, Memory chips, Comprehensive Semiconductor Distributor, Professional Semiconductor Distributor, Electronic System Manufacturer, Semiconductor Manufacturer. 3. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(5) 目. 次. 第一章、緒論..............................................8 第一節、研究背景及動機..............................................8 第二節、研究目的與預期研究貢獻......................................9 第三節、研究流程....................................................9 第四節、論文結構...................................................10. 第二章、文獻探討.........................................11 第一節、競爭優勢理論...............................................11 第二節、 4C 策略行銷理論............................................14. 政治大第一節、半導體通路商之定位及演變...................................18 立第二節、半導體通路商之交易模式.....................................18. 第三章、半導體通路商產業分析.............................18. ‧ 國. 學. 第三節、半導體之代理及銷售模式.....................................19 第四節、半導體通路商之產業分析結論.................................21. ‧. 第四章、個案探討--專業型記憶體通路商.....................25. y. Nat. 第一節、記憶體晶片產業生態.........................................25. sit. 第二節、記憶體晶片的經營模式.......................................26. er. io. 第三節、 T 電子通路集團.............................................28. n. al 第五章、 4C 策略行銷理論之個案分析--以記憶體晶片採購為例...32 iv n U engchi 第一節、綜合性通路商及專業型通路商的競爭優勢.......................32. Ch. 第二節、買方的考量因子.............................................33 第三節、 4C 成本的架構分析..........................................35. 第六章、建議及結論.......................................45 第一節、系統商的降低成本策略及建議.................................45 第二節、結論.......................................................47. 參考文獻.................................................49 中文文獻...........................................................49 英文文獻...........................................................49 網站...............................................................50. 附錄.....................................................51 4. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(6) 附錄一: 合約價採購合約(Vendor Managed Inventory Agreement)............51. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 5. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(7) 表. 次. 表 1: 資源說………………………………………………………………………12 表 2: 降低外顯效益成本的方法…………………………………………………15 表 3: 降低道德危機成本的方式…………………………………………………16 表 4: 專屬資產……………………………………………………………………17 表 5: 全球十大半導體通路商……………………………………………………21 表 6: 記憶體晶片市場佔有率……………………………………………………25 表 7: 記憶體晶片於產品應用之佔有率…………………………………………26 表 8 : 通路商競爭優勢 …………………………………………………………32 表 9: 通路商的降低 4C 成本策略 ………………………………………………42 表 10: 系統商的降低 4C 成本策略………………………………………………45. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 6. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(8) 圖. 次. 圖 1: 電子產業供應鏈 ……………………………………………………………8 圖 2: 研究流程 ……………………………………………………………………9 圖 3: 競爭優勢的一般策略………………………………………………………11 圖 4: 核心能力……………………………………………………………………13 圖 5: 循環的競爭優勢……………………………………………………………14 圖 6: 四種交換成本………………………………………………………………14 圖 7: 半導體通路商之定位………………………………………………………18 圖 8: 記憶體晶片價格走勢圖……………………………………………………27 圖 9: T 電子通路集團子公司分布 ………………………………………………28 圖 10: T 電子通路集團年度營業額………………………………………………29 圖 11: T 電子通路集團組職圖……………………………………………………30 圖 12: 系統商定價流程 …………………………………………………………34. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 7. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(9) 第一章、緒論第一節、研究背景及動機在電子產業的供應鏈關係中，半導體通路商扮演著連接上游半導體生產商及下游系統製造商的管道，隨著消費市場所需要的電子產品功能要求日益增加，伴隨而來的是，對半導體功能的要求及變化性也大幅增加，半導體通路商，一方面以專業的行銷能力作為經營基礎，將半導體銷售給電子系統製造商，提供相關的半導體 Know-How，並將下游所要求的產品規格反映給上游半導體生產商，另一方面，還需要對兩方，分別提供市場分析，倉儲管理，技術支援，產品協助設計等高附加價值的服務。半導體生產商 (IDM 廠，IC 設計公司). 立. 政治大. ‧ y. 機上盒，網通產品..等). io. n. al. sit. Nat. 電子系統製造商 (主機板，NB，手機，工業電腦，. er. ‧ 國. 學. 半導體 IC 通路商 (綜合型，專業型). Ch. 電子系統成品通路商. engchi. i n U. v. 終端客戶 (消費型客戶，商業型客戶) 圖 1 – 電子產業供應鏈 (胡光耀,2003) 基於這些價值服務，當系統製造商，面對各半導體通路商時，除了實體的交易價格外，所需要的成本究竟為何? 以電子消費產品而言，帄均的生命週期約二至三年，週期性的季度降價促銷已成常態，對於電子零組件的要求，品質一方面要優良，價格也必頇具備季度性降價的成本競爭力，在這些半導體零組件中，記憶體晶片大量的被使用在各種電子消費品中，例如，具有儲存特性的電子產品，會使用到快閃記憶體(FLASH)，跟影音相關的電子產品會使用的到動態隨機存取記憶 8. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(10) 體(DRAM)，因為極具泛用性，在經過多年的交易上的演變，價格上成為具有期貨性質，與總體經濟及市場的供需狀況有直接的連動性，這樣的價格高低貣伏，也給電子系統商的採購單位造成一定程度的困擾，也是長期被公司重點關注的採購品項，在這樣的綜合背景特性上，公司應該如何以 4C 成本策略做出適當的選擇，這是本研究的動機。. 第二節、研究目的與預期研究貢獻本研究，在實務面上，希望藉由 4C 策略行銷理論將電子系統製造商對半導體通路商在採購流程上所會產生之成本結構及頇考量之因素，解析出來，日後可供系統製造商的採購人員參考，另一方面，經由競爭優勢，4C 策略行銷理論對綜合型半導體通路商及專業型半導體通路商在市場競爭時，所需具有的競爭條件，做出分析，以供有志於此的業務人員及通路商可有相關參考。在學術面上，4C 策略行銷理論是當需要做成本結構解析時，相對成熟也可應用於許多實務案例上的理論，在本研究中，經由半導體通路商的實際案例，可再一次做出反覆驗證此理論的實用性，也可將電子系統製造商的對半導體通路商的採購行為所產生的成本結構，留存於學術資料當中，可作為日後相關學術研究之參考。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 第三節、研究流程. sit. y. Nat. 論文的核心，在於研究半導體通路商與系統製造商之間的交易行為及所衍生出的交易成本，首先，以競爭優勢理論，分析出綜合型半導體通路商以及專業半導體. n. al. er. io. 通路商的優劣勢，由於，電子零組件的品項太多樣化，在專業半導體通路商這一項，仍有眾多選擇，本研究所選擇的為價格波動性強的記憶體晶片，專業記憶體晶片通路商，再以 4C 策略行銷成本理論分析當電子系統製造商選擇半導體通路商所需要之成本結構及其相關因素，進一步解析，當採購記憶體晶片時，選擇綜合型半導體通路商或專業型通路商時，所付出之成本何者能產生最佳效益。. Ch. engchi. i n U. v. 研究背景與動機. 相關文獻探討. 半導體通路商產業生態分析. 9. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(11) 實際個案探討. 4C 策略行銷分析. 結論及建議. 政治大. 立圖 2- 研究流程. ‧ 國. 學. 第四節、論文結構. ‧. sit. y. Nat. 本論文，總共會有六個章節。第一章、緒論: 介紹本研究之動機及背景、研究目的與預期研究貢獻、研究流程與論文結構。. n. al. er. io. 第二章、文獻探討: 針對本研究所會應用到之相關研究理論，做出定義及闡述，分別是競爭優勢理論，以研究半導體通路商間之不同優勢，以及 4C 策略行銷理論，當電子系統製造商需要選擇半導體通路商時，所需要的成本結構。第三章、半導體通路商產業分析: 針對目前半導體之銷售方式及通路商之產業結構及經營現況，加以分析，並找出其優劣勢。第四章、個案探討-專業型記憶體通路商: 研究記憶體晶片產業生態，以清楚目前的環境因素，再探討目前記憶體晶片的產品特性及經營模式，最後，透過個案探討，專業銷售記憶體晶片的通路商之經營模式，更進一步的，當以記憶體晶片為銷售產品時，綜合型及專業型通路商之競爭優勢。第五章、4C 策略行銷理論之個案分析: 先以競爭優勢理論，釐清綜合型及專業. Ch. engchi. i n U. v. 型通路商不同之處及其各自的優劣勢，再透過四種交換成本的評估為基礎，進一步結構化及理論化的分析，當採購記憶體晶片時，透過綜合型及專業型通路商分別會產生的成本及相關考量因素。第六章、結論及建議: 歸納出相關的成本及必頇考量的因素後，做出結論，並希望能給予電子系統製造商的採購人員們一些日後可供參考的依據及建議。. 10. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(12) 第二章、文獻探討第一節、競爭優勢理論 (一). 定義. 根據生態學中的競爭排除原則 (高斯定理. Gause's rule），兩種物種是不能夠長期在同一個生態區域並存，因為兩種物種會因為爭奪資源的而展開競爭，最終獲勝的一方，會取得資源，然後可以留在原來的生態區域裡繼續生存。在商業的世界中，也有相同的現象，在同一市場中，相同類型的企業，必頇爭奪較高的市場佔有率或較高的獲利，要在爭奪中勝出，就必頇端看企業如何建立競爭優勢及持久性的維持。所以 Porter 於 1985 年對競爭優勢(Competitive Advantage)的做出定義就是企業在產業競爭中，相對於競爭者必頇要有獨特，差異性且優越的競爭地位，並透過策略執行取得有利的競爭態勢。但如何將競爭優勢轉化為持久性競爭優勢，必頇達成下列三項特點:. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 1. 必頇與競爭者有明顯差異之競爭優勢。 2. 必頇涵蓋產業中的關鍵成功因素。 3. 必頇能夠因應競爭者之抵抗行動及環境之變動。在企業中之競爭優勢導源於如何幫顧客創造價值，基本上，有兩種策略幫客戶創造價值，第一種，成本領先策略，以較低的價格提供與競爭者相同的產品及服務，但較低的價格來至企業有較低的成本優勢。第二種，差異化策略，與競爭者相同. sit. y. Nat. n. al. er. io. 之產品或服務，經過顧客的認同是有特殊其利益價值，為競爭者無法取代，因此願意付出相同或較高的價格購買。企業在資源上並非可無限制的運用，所以在結合兩種競爭優勢策略後，再訂出一定的範疇，例如地理範疇、產業範疇、產品範疇等等，便可導出第三種的策略，稱為集中化。綜合這 3 種策略後，企業要形成優勢策略，勢必得有所取捨，選擇所要追求的競爭優勢類型，如果訂出的策略是想要在各個範疇都想要取得優勢，那最終就會導致沒有任何的競爭優勢可言。. Ch. engchi. 競爭優勢低成本競爭範疇. i n U. v. 差異化. 範疇廣泛. 成本領先. 差異化. 範疇狹隘. 成本集中化. 差異化集中. 圖 3- 競爭優勢的一般策略 (Porter, 1985). (二). 資源論 11. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(13) Wernerfelt (1984)曾提出 Resource-Base View of the Firm, 即所謂的資源基礎觀點，他強調，對於企業的經營，以資源觀點替代產品觀點，因為產品或服務是經過資源不斷累積後的結果，企業必頇把握有限的資源，經過管理的過程強化了資源的效率，進而創造出優勢產品，再經由產品所得到的成果，累積到資源當中，周而復始的培養資源成為優勢資源，進而可以成為企業的核心資源或獨特資源。Prahalad&Hamel (1990)提出，面對全球化的競爭，企業應該像一顆大樹，最重要的是基幹要夠穩固，才能供給枝葉的養分，使得企業整體有競爭力有組織能耐，其基幹就是組織的核心資源。一般常提到的企業的資源，經過學者的綜合歸納後，可分為資產與能力，如吳思華(2000)於資源說中所整理之表: 表 1- 資源說資. 有形資產. 實體資產. 現金、有價證券等… 立品牌，商譽，智慧財產權、執照、契約、資料庫等... 產. 金融資產. 組織能力. 業務運作能力技術創新能力商品化能力. ‧. 專業技術能力管理能力人際網路. n. al. Ch. engchi. 資料來源：吳思華(2000)，p.128. sit er. io. 組織文化行銷通路能力組織記憶與學習能力. y. Nat. 個人能力. 學. ‧ 國. 無形資產能力. 治政土地廠房、機器設備等.. 大. i n U. v. (1)核心資源這些資源中，經過企業的管理整合後會逐漸形成對每個企業不同但有關鍵影響的核心資源，Prahalad&Hamel (1990)指出核心資源有以下之特色: 1. 是一種整合型技能，是由組織中成員的各別技能與組織中所需之技術的整合，並且能透過群體具有學習的方式加以累積。 2. 與競爭者有所區別，具有獨特性，短時間內不易被模仿。 3. 與客戶價值能結合，能讓客戶所用，得到利益及價值。 4. 並非可以列在會計帳上的資產，是一種經由動態的活動，經過不斷累績的過程形成的知識，讓企業能有效的整體運作，類無形資產的概念。國內學者吳思華(1996)也曾提出核心資源有三大特色， 1. 獨特性:是指該資源必頇具有使企業在執行策略時增進效能或效率的價 12. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(14) 值，同時包含了有價值、很稀少、不可替代性三項特色。 2. 專屬性:因具有獨特性，並能確保核心資源之價值，該項資源於建構時就頇與企業的設備、人員、組織、文化或管理制度頇緊密結合，不易轉移與分割。 3. 模糊性:是指資源建構的過程，及其與競爭優勢之間的因果關係，不易清楚的釐清，使得競爭者不僅無法取得，以根本無從學習。模糊性的特質並分別具有內隱性與複雜性， 3-1 內隱性: 企業中的能力，都是經過工作中學習而來，經過不斷的操作及反覆的過程做出累積，只能從做中學，就具有內隱性。 3-2 複雜性: 企業中的技能，是組織的人員經過相互依賴，協調而出的組合能力，其間的複雜度使得單一人員無法掌所有的知識。 (2)核心能力以核心資源為基礎強化核心能力，再以核心能力創造客戶價值，增加核心資源，最終使其成為正良性循環。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Hamel & Heene (1994) 總結核心能力應該具備三項特質: 1. 可以為顧客創造價值。 2. 有差異化，優於競爭者且不易被模仿。 3. 具重複使用性並可以應用在多項產品或服務之上。實際呈現於企業中，經由 Leonard-Barton (1992)的探討，有四個構面: 1. 員工知識與技能:即人員對其本位工作之專業技能及知識的累積及專精程度。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 2. 實體之技術能力:企業內之核心能力，透過長時間之累積及建構，形成各種有用之資料庫，透過實體技術系統方面的應用，以增加處理事務的效率及速度。 3. 管理流程與系統:企業內專業知識及技能透過正式或非正式之控制方式、流程、處理等，可以內化控管方式並有效擴散於相關人員重複使用。 4. 企業價值與常規:企業文化及價值還有日常的規範，其實是企業的核心能力的精神支柱，當中包含了，各層級的授權程度，核心文化(如誠信，品質至上等..)，某企業功能或部門在公司的位階，流程處理的嚴謹度等.. Ch. engchi. i n U. v.  有價值的.  持續的競爭.    . 優勢  價值創造  可創造高於同業平均水平以上的獲利. 稀有的不可移動的不模仿的不可替代的. 圖 4 -核心能力 (黃國峯,2019). 核心能力. 13. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(15) (三). 競爭優勢與資源論. George S. Day (1984)從資源基礎論出發，認為企業如果有較優越的核心資源，核心能力或技術再配合上對的公司定位後，就會形成具有異質性競爭優勢，此競爭優勢可以創造出較佳的利潤表現，公司有次利潤之後，再投資到更好的優質的人員、技術、資源上，進而增強核心能力，再爭取更好的定位優勢。以此循環，公司就可以擁有持久的競爭優勢。較佳技術較佳獲利. 定位優勢較佳能力. 政治大. 圖 5-循環的競爭優勢. 立. ‧. ‧ 國. (一) 定義. 學. 第二節、 4C 策略行銷理論. y. Nat. 4C 策略行銷理論是邱志聖教授在策略行銷分析及巫立孙教授的銷售與顧客關係管理書中所提出，主要整合了 Peter M. Blau 的結構交換理論、Williamson(1975). sit. 的交易成本理論及 Barney (1991)的代理理論所創建，在策略行銷成本分析上，. n. al. er. io. 比傳統 4C(Cost, Communication, Consumer, Convenience)更具策略導向的架構。邱教授先將買賣方交換時會產生的成本分為外顯單位效益成本與內隱交換成本(資訊搜尋成本、道德危機成本、專屬陷入成本)等四種交換成本，以理性思考而論，由於買方通常會選擇四項加總後成本最低的交易方式進行，相反的，賣方當與買方的交易不成功時，可以根據這四種成本加以分析，明確地找出與進行交易的競爭者的差異之處，進而可以解決問題。外顯單位效益成本. ＋. 買方資訊搜尋成本. Ch. engchi 買方道德危機成本. i n U. v. 買方專屬陷入成本. ＝. 買方總成本. 六-內隱交換成本四種交換成本 14. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(16) 圖 6- 四種交換成本. (二) 四種交換成本 (1) 外顯單位效益成本: 邱志聖(2014)將外顯單位效益成本於策略行銷分析一書中，定義為: “買方取得產品或服務所需支付的總成本除以買方從該產品或服務本身所獲得的總效益”。  外顯單位成本效益=買方支付產品取得總成本/在沒有品牌與公司形象影響下所知覺的總效益買方總成本是包含了買方購買產生或服務時所需支付的產品價格、運費、服務費、安裝費、手續費等，凡是買方為了取得該項產品或服務所支付的成本皆包含在內。另外，所謂的買方總效益是”買方在沒有品牌與公司形象影響下所知覺的有形與無形效益，在未經過任何行銷工具的情況下，產品或服務本身的功能或特性帶給買方的效益。因為外顯單位成本具有可量化的特性，對買方來說，能減少外顯單位效益成本是最直接能減少成本的方式，但根據買方需求的不同，會產生出不同的市. 立. 政治大. al. 產品的規模經濟化. 提升產品或生產技術. sit. 提升買方所獲得總效益的方法增加產品功能，品質，耐用性. n. 降低生產成本. io. 降低買方取得產品的總成本方法. er. Nat. 表 2-降低外顯效益成本的方法. y. ‧. ‧ 國. 學. 場區隔，進而產生出不同的外顯成本，相對的，對賣方來說，能為買方降低外顯單位效益成本，也是最直接，能進入新市場的競爭力來源，根據定義，方法為，降低買方取得產品的總成本，或提升買方所獲得的總效益，. Ch. i n U. v. 提升對買方需求的了解. e n g c增加銷售的整合性 hi. 減少買方價值鏈中的相關成本. 有效追蹤外顯單位成本效益變化. 其他管理費用的控管. 提升心理感受，減低社會壓力. (2) 買方資訊搜尋成本: 在交易行為中，在最初始階段，一般會有買賣雙方明顯資訊不對稱的問題，因此買方會對採購的標的，進行功能，價格，通路，市場評價等資訊的收集及分析，以符合買方的需求。邱志聖(2014)提出，在資訊收集的過程中，所需耗費的時間，金錢及精力，就為買方資訊收尋成本。買方所需要的的資訊大概為下列幾種: 1. 買方要了解，它所需要的產品或品牌的主要功能，特性，價格，可獲得的利益以及使用時會產生的相關費用等的資訊。 2. 買方要了解，所需要的產品及品牌，在相關競爭的產品及品牌上，其主 15. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(17) 要功能，特性，價格，可獲得的利益以及使用時會產生的相關費用的差異性等的資訊。 3. 買方需要知道採購產品或服務時要如何購買，需要經過的渠道或通路的相關資訊。 4. 買方需要知道採購的產品或服務應該要如何使用的資訊。 5. 買方需要知道，對於其要採購的產品或服務所代表的象徵意義及心理上的代表性為何，是否有其正面的加強或負面的壓力。買方的涉入程度也是其重要因素之一，所謂涉入程度就是買方對以上五點資訊的投入及關心程度，涉入程度與產品或服務的複雜程度，也會有相關連動關係，當產品或服務的複雜度及差異性越高，也會帶動買方的涉入程度越高，以致買方會做出更多比較，發掘，分析，評估等，進而使得買方資訊搜尋成本提高。 (3) 買方道德危機成本: 當買方在交易過程中，因為對賣方的不信任感，為避免或控管風險所產生的成本。買者道德危機，如邱志聖(2014)所定義即買方在完成產品或服務的交易前會質疑. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 賣方是否真能達到如同宣稱的功能或品質。因為大多數的交易，在進行交易行為前，是經由賣方的宣傳或行銷行為讓買方產生興趣，但由於資訊不對的問題，始終會讓買方對賣方有一定程度的不信任感或抱持著懷疑的態度，所以會經由訂定合約或經由監控產品的生產流程，結果驗證等耗費時間或金錢的行為以求降低被賣方欺騙時的風險成本，如果經由這樣的道德危機控管的過程仍然無法有效降低風險，那買方就會轉而向其他道德風險成本低的賣方進行交易。道德危機成本源至於如下三大類 (巫立孙，邱志聖,2015). sit. y. Nat. n. al. er. io. 1. 買方懷疑賣方是否有達成合約的能力。 2. 買方懷疑賣方是否能信孚合約的所有承諾。 3. 賣方是否有仁慈同理心。因此，賣方要降低買方的道德危機成本，那就要讓交易的產品或服務在交易前後有一致性的感受，但以長期來說，還是要以買方的最大利益作為考量，設身處地以買方的立場有同理心的思考，並履行所做出的承諾，這樣便得以維持長期的信任關係，將買方道德危機降至最低。. Ch. engchi. i n U. v. 表 3- 降低道德危機成本的方式 1. 清楚的合約內容 2. 優良的公司或產品品牌形象 3. 以客戶利益作為最大考量 4. 對客戶一致性的關懷及同理心 5. 優質專業的業務窗口 6. 完整的產品線 16. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(18) 7. 提供快速完整的售後服務 8. 經由第三公正單位的認證或品質的保證 9. 更為透明化的資訊揭露 (4) 買方專屬陷入成本: 買方在交易的過程中，投入成本後得到的資產，及稱為專屬資產，但一旦交易的過程停止，資產可能會喪失或損失部分的價值，買方為了要維持專屬資產的價值而陷入的成本即稱為買方專屬陷入成本。所以，會有類似投資的現象，即今日的購買成為明日的成本。對買方而言，會自然的想要尋找交換後專屬陷入成本較低的賣方或未來有轉換行為時影響專屬資產價值最少的賣方。另外，產品或服務的複雜程度及最初買方的涉入程度，也會影響買方專屬陷入成本的考量，例如，如果賣方的產品或服務必頇讓買方的涉入程度高那就會使得專屬陷入成本的考量變高，那就會拉低交易的建立，但一體兩面的，也會使得交易建立後，買方不容易有交易後轉換的行為產生。. 立. 表 4- 專屬資產. ‧ 國. 學. 產品專屬資產. 政治大. ‧. 1. 特有知識專屬資產:即買方要使用產品或服務時所需要學習之相關專有知識。 2. 特有軟硬體資產:即買方對要做升級或更動時，必頇限以原產品或服務的相容性做為基礎。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 人員或系統的無形專屬當買賣雙方進行交易後，開始彼此的溝通及互動，資產如果在道德危機上是屬正向經驗，那就會逐步建立互信及依賴，對買方而言，如果要轉換交易對象，那就得重新投入資源。. Ch. engchi. i n U. v. 品牌專屬資產. 即賣方的品牌對買方有一定心理價值，或買方購買賣方產品與服務具有一定的社會意義及表徵。. 促銷專屬資產. 即賣方利用行銷策略對買方建立有形，有時效性的專屬資產，如可累績的優惠，會員資格等。. 資料來源: 邱志聖(2014). 17. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(19) 第三章、半導體通路商產業分析第一節、半導體通路商之定位及演變資通訊產品早已成為全球化產品，深入每個消費者的生活當中，這五十年來，台灣資通訊產業的蓬勃發展，台灣一步步成為全球半導體及電子系統品生產的重鎮，從上游半導體產品的電路設計、晶圓代工、封裝測試的完整生產鏈到下游電子系統產品的技術創新、代工生產及成本控制，隨處可見台灣電子產業的實力，台灣的半導體通路從 1980 年代的以人力從國外直接帶貨入關的水貨商，再到 1990 年代以貿易進口形式再進行銷售的貿易商，再到 2000 年初期共有大約百餘家代理美、歐、日各大品牌的通路商，分銷商，到最近 15 年隨著半導體生產廠的全球化整併的浪潮，連帶著下游的通路商也進行的大規模整併，時至今日，台灣的大聯大集團年營業額已經高達 180 億美金(https://www.wpgholdings.com)，可居全球代理商第二名，通路商的上下游廠商對於其要求，也從早年的單純銷售買. 立. 政治大. 下. sit. 游. n. al. 半導體通路商. Ch. engchi. er. io 半導體生產商. 游. y. 中. Nat. 上游. ‧. ‧ 國. 學. 賣，到今日對上游的半導體生產商，有著擔任分銷、庫存調節及資金周轉的責任，面對下游的電子系統生產商則具備了降低營運成本、減少零組件準備時間及降低庫存壓力及風險的功能，所以核心能力上頇具備市場調查及業務開發，倉儲及運籌管理，庫存及資金調節，技術支援及協同開發等的全方位功能。. i n U. v 電子系統產品商. 商品銷售流向資訊訊息流向 ……………… 傳統半導體通路商定位 ------------ 現今半導體通路商定位圖 7- 半導體通路商之定位(胡聖生,2002). 第二節、半導體通路商之交易模式目前用於電子系統上製造所需要之電子零組件依照功能屬性可分為四大類:主動元件，被動元件，機構元件，功能元件。半導體通路商主要是集中代理銷售在主 18. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(20) 動元件，被動元件的部分，主動元件包含的品項如中央處理器(CPU, DSP)，可程式化邏輯器( FPGA, CPLD)，微電腦控制器(MCU)，記憶體( DRAM, Flash)及特定功能 IC (Amplifier..etc)，被動元件包含的品項如二極體(Diode)，場效電晶體(MOSFET)，保護元件( TVS, Fuse)，電阻，電容等…主動元件在生產時需要投入大量資金，新舊版本更換速度快，銷售時單價格高，受市場供需影響大，價格波動性強，通用性低，毛利率低。被動元件，產品生命週期長，單價低，單一系統需求量大，市場供需相對帄穩，價格波動性小，通用性高，毛利率高。根據功能性及延伸出的市場特性，進而形成半導體通路商與生產商之間的交易模式，主要有下列二種，（一）無價格保護及買斷：此種模式最常出現在被動元件的市場中，因為單價低，每一進貨批次的需求量大，所需的營運資金不大，居中的通路商一般會採用買斷模式，以量制價，壓低成本，拉大價差，賺取利潤，還有另一特點，因為產品的世代交代慢，就算產生庫存，還能續持性的銷售。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 但在主動元件上，也有以此模式做營運的通路商，但相對比較少，優點是，銷售價格無頇受到半導體生產廠的控制，可賺取較高的利潤，但缺點是風險高，易有不良庫存的產生，會以此為主的通路商，一般都是對其產品銷售已經有長時間的投入，並對市場特性有相當高的營運把握。（二）有價格保護及佣金收入：因為主動元件有單價高，波動性強，產品世代交替快的特性，容易產生出價格漲跌風險高及庫存損失大的狀況，. sit. y. Nat. n. al. er. io. 因此通路商為維持營運的穩定性，大部分會採取此模式，以出貨金額要求一定比例的佣金收入，就算有買斷的狀況，也會要求價格保護或在一段期限內可退回，但此銷售模式，半導體生產商一般會嚴格控制銷售價格及銷售客戶，所以通路商不易賺取高利潤。當在被動元件上有此銷售模式時，一般都是最新的產品，為電子系統產製造商指定的用料或有軍事及工業敏感性高的產品，以利半導體生產商可以直接控制貨品流向及銷售價格。. Ch. engchi. i n U. v. 第三節、半導體之代理及銷售模式依照交易模式及營運需求，半導體晶片的銷售方式也逐步發展出以下經營模式：（一）半導體通路商：本身不從事半導體生產製造及設計，以專業銷售半導體晶片為營業核心，專注於市場開發，客戶服務，此類通路商一般會採用複式代理，也就是代理多品牌或不同功能性之半導體晶片，分別採取無價格保護模式之買斷或有價格保護之買斷或佣金收入之交叉交易模式，以帄衡穩定財務運作及營業收入，但專業半導體通路商仍會有兩種區別，多品項複 19. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(21) 式代理，單品項複式代理，但有一重點，半導體生產商，會要求通路商必頇採取每月進貨經營。  多品項複式代理：也就是通路商分別代理銷售主動元件及被動元件及系統模組等不同功能品項，一方面也可以避免被單一半導體生產商控制及束縛，另一方面讓電子系統產品商客戶在單一系統產品上可以做一站式. . 購足，經由不同客戶，在取得大量訂單後，得到具規模經濟的營業額，可以再進一步進行財務上的操作，得以更一進步鞏固其競爭優勢及增強核心能力，其最知名的代表公司為世界前 3 大代理商，安富利(AVNET)、艾睿電子(ARROW)、大聯大(WPG)，或台灣的文曄科技(WT)等，其年營業額都在 USD 150 億～300 億之譜(kknews.cc/zh-tw/tech/ek4p4bz)。單品項複式代理：通路商只代理銷售主動元件或被動元件或系統模組等單功能品項，以對產品的技術，銷售，價格波動等專業力為核心能力，讓電子系統產品商客戶可以在單一品項，但在不同的系統產品設計上得以一站式購足，客戶可以在單一品項上增加採購數量以增加議價能力，此類通路商所代理之產品多是具有相當高之通用、泛用性，可以使用在. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 不同的系統應用上，半導體產品特性上，就是基本功能規格性相似度高，藉著些許不同的差異可產生出不同產品編號，例如記憶體晶片的容量差異，電阻電容的電壓差異等，通路商會擴大客戶數量，將共通品項的訂單數量增加，對半導體生產商加大採購數量，壓低成本，再藉由低成本發展出更多的客戶數，形成更大的經濟規模，此類型通路商一般會複式代理基本功能規格相同，但不同品牌的半導體，讓客戶能有更多選擇，以增加核心競爭能力及優勢，目前最知名的代表性公司為代理可程式化. sit. y. Nat. n. al. er. io. 邏輯的安馳科技(ANStek)，代理記憶體晶片的至上電子，或是代理電阻電容的禾伸堂科技(Holy Stone)，其年營業額也都可以在 4 億~50 億美金之譜。（二）整合式製造商(Integrated Design Manufacture, IDM):集半導體的研發，生產製造，行銷業務整條供應鏈的生產製造商，會自建晶圓廠，自建行銷通路，庫存管理，與客戶協同設計，客戶售後服務，其代表性廠商，如英特爾(Intel)，德州儀器(TI)，羅姆半導體(ROHM)，三星半導體(Samsung Semi)，在台灣如華邦電子(Winbond)，南亞科技(NANYA)，旺宏科技(MXIC) 等。這類型半導體生產一般會有多樣化功能的產品類別，可涵蓋主動元件及被動元件，讓系統產品商可以一次性導入，進而形成單品牌但極大化的. Ch. engchi. i n U. v. 經濟規模，其銷售方式，多採取直銷式，直接面對中大型電子系統生產商，控制價格及利潤，只會將小型客戶或新興客戶群分配給通路商經營。（三）無晶圓半導體生產商(Fabless Design House):根據其名稱，這類型的半導體生產商，並沒有自建晶圓廠，只專注在開發設計，客戶服務，庫存管理，財務營收，將生產外包給專業晶圓代工廠如台積電(TSMC)，力晶半導體(PowerChip Tech.)，中芯半導體(SMIC)等，並將大部分銷售委託給半 20. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(22) 導體通路商，如大聯大(WPG)，自營部分只有最大量級的客戶，或需要長期偕同開發的專案客戶，其代表廠如，高通半導體(Qualcomm)，博通半導體(Broadcom)，聯發科技(MTK)，晶豪科技(EMST)等。（四）電子零件貿易商：半導體晶片雖然經過近 60 年的發展，但單純買賣式的營銷模式仍歷久不衰，而且也漸趨於集中化及全球化，這類型的銷售渠道，一般不採取每月進貨模式，以對電子系統商整體半導體用料，價格，數量等之了解程度及風險管理能力，會選取不同功能別在主動元件，被動元件但客戶端有使用之大批量的料號，採取買斷無價格保護之經營模式，批量進貨，再對客戶端進行價格不一的分銷。或以財務或價格優勢，先取得客戶訂單，累積一定數量後，再增量採購，以壓低成本，目前仍存在之貿易商，皆已為全球化經營模式，進貨時會採取嚴格品質管制，控制管理成本以增加銷售利潤，目前代表性廠商有史密斯電子(Smith Elec)，富昌半導體(Future Electronics)，Converge elec.等，其年度營業額仍可高達十億美金之譜。表 5- 全球十大半導體通路商. 政治大. Avent. 18230. WPG. 17510. Future Ele.. 6580. al. 6224. WT Microelectronics. 6.. 2818 i U e h n Digi-key Electronics g c 2330. 7.. n. 5.. Ch. Electro components. 18800. y. 15800 5100. sit. io. 4.. 26812. Total Global Employees. er. 3.. Arrow. Nat. 2.. 2017 Global Sales ($millions). ‧. 1.. Company. 學. Rank. ‧ 國. 立. v ni. N/A. 2198 6026 3587. 8.. TTI. Inc.. 2250. 3325. 9.. Smith & Associates. 1500. 650. Serial System Ltd. 1492 N/A 10. 資料來源: (https://kknews.cc/zh-tw/tech/ek4p4bz.html). 第四節、半導體通路商之產業分析結論半導體通路商在經過 60 年的演變，已經變成電子產業供應鏈中不可或缺的一環，隨著電子產品的功能及終端消費者的要求日益複雜，其製造時所需的電子零組件也隨之越趨複雜，作為通路商所需維持上下游雙方供需順暢的難度也日益提高，除了買賣銷售，技術服務，市場價格及庫存調控，皆必頇提升到有全球化高度的營運及操作，有藉於此，有下列幾點結論: 21. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(23) (一) 大型化、全球化及一站式購足: 貣因於 2001 年網路泡沫的洗禮，加速了全球半導體生產廠的整併活動，首先由英飛凌半導體(Infineon)，美超微半導體 (AMD)進行重組分拆，到台灣的晶圓代工半導體設計模式的全面興貣，使得於 90 年代風行的 IDM 模式的崩解，再到近十年因為中國資本對外國企業收購合併的興貣，迫使歐美系的專業半導體生產廠的巨頭開始進行合併，如 Intel 合併 Altera, Cypress 合併 Spansion, Qalcomm 合併 NXP，Avago 合併 Broadcom，ADI 合併 Liner 等，皆造成半導體產業界的重大變化，對下游的半導體通路商的影響更為劇烈，此一改變也間接讓目前的第二大通商 Avnet 於 1999 年貣陸續大動作合併 RKE, EBV，A2 等半導體通路商，在台灣也影響如世帄興業於 2005 年貣開始陸續合併品佳電子，富爾特科技成為大聯大控股，再進一步合併友尚，詮鼎等，成為全球第三大之半導體通路商，至此，產品線的多元性及完整性，全球化通路經營，一站式購足，大者恆大模式已定。 (二) 專業化、利基市場: M 型化的價值分布在這十多年來也著實影響通路商，除了一端的大型化，產品線需具全面性，全球化銷售外，在另外一端的走的專業化，利基導向，非經濟規模，小眾市場的趨勢也相當明顯，尤其在 IOT (Internet of Thing)的應用日趨增加後，量小、多樣化、客製化也成為電子系統產品商積極搶進的一塊，此一趨勢也開始影響半導體生產商的產品規劃，高整合性，少量生產，規格多樣化等...在通路商的這段，因為系統應用的小型化、碎片化，出. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 貨量降低，或單價降低，營業額降低等營運狀況，為了維持及提高利潤，產生出的趨勢是在代理產品的選擇上需要更加專業化，成本利潤效益比的計算必頇更精準，小量進出貨及庫存控管必頇更細膩，利基客戶的選擇性要更準確，技術人員也必頇要有更全面的技能等。. sit. y. Nat. n. al. er. io. (三) 中國、新興市場是營運必爭之地: 中國市場在過去 30 年影響了全世界的經濟，在電子工業上也產生了巨大的影響，從 20 年前全球的電子系統製造商大量在中國設立生產基地，如全球前十大 EMS 廠，從歐美系的偉創力、捷普電子、到台系的富士康、環旭電子、緯創、廣達等，到後來的各大半導體生產商也開始前進中國設立晶圓廠，如三星半導體、美光科技、台積電、聯電等，為應付在這市場的競爭及隨之而來中國資金的購併，進而驅動各大半導體商的整併，通路商也產生的徹底的質變及量變，大聯大控股就是一個最好的例子，從世帄興業開始，經過一連串的整併，成為大聯大控股，競爭的核心能力也從代理、銷售到財務操作，但大聯大之所以可以擠身到全球前三大通路的主要關鍵就是在 20 年前的進軍中國市場，進而生根，茁壯，本著有著相同中華文化的了解，在中國市場擊敗. Ch. engchi. i n U. v. 安富利，艾睿電子，成為亞洲第一大通路商，即使有著目前的中美貿易戰的影響，中國的內需市場的成長性及難以複製的完整供應鏈的生產地位，中國市場的經營仍是重點，另一方面近十年電子系統商逐步在東南亞設立生產基地，如三星手機、仁寶電腦在越南，亞洲光學在緬甸，偉創力、啟基科技、金寶電子等在泰國、馬來西亞分別設立生產據點等….雖然目前除了新加坡外，半導體生產商在東南亞地區並無興建晶圓廠，但通路商從 20 年前先以新加坡為基地進行業務行銷、客 22. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(24) 戶服務、物流的工作，到近年來逐步在泰國，馬來西亞到最近的越南，設立據點提供直接的業務服務，也證實東南亞地區的新興市場的在未來的重要性。 (四) 專業的銷售預測、財務與庫存管理:作為一個中間商，連結上下游，庫存管理一直以來通路商是否能營利的重要關鍵，庫存的多寡也會直接連動財務的流動性及健全度，庫存過多，來自於供給大於需求，會造成銷售價格跌損，毛利下降，可用運用資金降低，半導體生產商的負面評價增加，相反的，庫存不足，來至於需求大於供給，採購價格增加，營業額降低，資金運用效率降低，電子系統製造商的負面評價增加，依照目前電子系統產品的量小多樣化的趨勢，客戶端要求生產 JIT( Just in Time)及廠內零庫存，為滿足上下游，庫存管理就必頇更加精準，除了應用 CRM 系統，對現場銷售狀況，訂單變化狀況的每日更新，第一線業務人員的業務養成教育，資訊管理能力等也甚為重要，在運用 ERP 系統管理庫存上，也必頇要能跟上銷售端變化的即時動態連結，並依照客戶生產時程，快速反應到半導體生產商，即時降低或增加庫存量，最後，目前的地緣政治劇烈影響全球總體經濟，也直接或間接影響了供給及需求的帄衡，造成變化十分快速，因此，除了通路商內的庫存管理必頇優化外，面對經濟變化的預測及對應能力也必頇要有相當高的敏感度。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. (五) 增強上下游連結，擴大營運層面:通路商在 2000 年後除了本身的整併外，也已經在面對上下游的角色上表現的更全面化，但目前，在全球化的移動步伐下，又必頇有不同做法，例如半導體生產商在不同的市場因文化屬性的不同會分別與不同通路商共同開發客戶，ERP 倉儲管理系統直接連結到上下游，資金循環週期變短，技術支援轉為上下游技術共同開發，還有面對各地商業文化及法規的能力必頇加強，通路商內部的多文化管理變成趨勢，並從這些營運變革上找出新的商. sit. y. Nat. n. al. er. io. 業及獲利模式，通路商除了必頇要有全球化的銷售布局外，還必頇提供質量相等的服務品質，增強上下游的連結，以增加更廣的營運範圍及獲利機會。 (六) 善用新科技、加強價值創新能力:過去 20 年，光一項網際網路科技就徹底改變整個商業的樣貌，對通路商的經營模式也產生了巨大的改變，從以前電子系統製造商的採購人員與通路商的業務人員彼此間的詢報價是使用電話系統及傳真系統，到今日要知道任何價格訊息只要簡單上網查詢，光是一項資訊的透明度就完全的改變，再到今日的行動裝置的應用，在任何地點都可以有視訊會議，整個供應鏈在生產後除了運籌需要時間，資訊的傳遞幾乎都可以在幾秒鐘之內完成，目前幾項新興的科技，通路商也極積應用，例如第七大的通路商 Digi-Key 使用電子商務系統取代了實體業務人員，再者利用 Google 的定位系統，讓公司更容. Ch. engchi. i n U. v. 易管理業務人員的行蹤，提升時間效率，SAP 的即時訂單與庫存的整合性管理，客戶端的狀況經由雲端業務系統的輸入可以做到即時更新，大數據的計算也讓客戶端的生產預測及週期性的需求變化可以更加精準，這些新科技的應用，也能讓通路商更往客戶所希望的 Just in Time 方向前進，也為未來無人工廠的客製化，小量多樣化的趨勢預先奠定基礎。全球化生產，消費品客製化是未來生產的趨勢，通路商在扮演上下游渠道的角色 23. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(25) 上也必頇更為全球化管理，但同時對需求端及供應端的掌握度也要更為精準，細膩，有領先優勢的歐美系通路商已經先做出整合及調整，但面對多文化的商業模式仍然無法完全獲取成功，反觀亞洲系的通路商，基於亞洲市場的興貣，到 2018 年已佔全球 38%，達 2000 億美元的年營業額(news.cnyes.com/news/id/4304983)，取得相當大的成功，有代表性的大聯大控股 WPG，也順勢衝上全球第三的位置 (www.wpgholdings.com)，但在全球化的管理及組織操作仍不及歐美系的通路商，另外在客戶端的協同設計、庫存、運籌也都有不足需要補強之處，對於科技的應用及業務人員的整體素質的提升，也還有許多需要努力的部分。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 24. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(26) 第四章、個案探討專業型記憶體通路商第一節、記憶體晶片產業生態自 1970 年，美國英特爾發明 DRAM 以來，已經過 47 年，生產商的品牌及價值鏈一路從美國、日本、德國、韓國、台灣到中國不斷移轉，記憶體晶片市場已經創造了一兆美金以上的產值，巨大的資本支出，每三年一次的製程更新，市場供需強烈影響價格變化等問題，也讓市場的主導廠商從英特爾到英飛凌到爾必達到今日的三星半導體。. 政治大記憶體晶片長年在半導體晶片全球的銷售額中佔有 30%以上的份額，屬各電子系立統板中的必需品，可以說是電子工業裡的重要戰略物資，在每個系統板上的每顆 (一) 生產商. er. io. al. sit. Nat. 表 6- 記憶體晶片市場佔有率. y. ‧. ‧ 國. 學. 單價也僅次於中央處理器 (CPU)，目前全球的記憶體生產廠，DRAM 有三星、海力士、美光、南亞、華邦及力晶，年度總和營業額達 830 億美金。NAND FLASH 有三星、海力士、美光、東芝、英特爾及 WDC，年度總和營業額達 632 億美金。依市佔率其排名如下，. Samsung. v i Market Share n Company Ch i e h n gc U 35.6%. Toshiba. n. NAND Company. DRAM Market Share. Samsung. 45.5%. 18.8%. SK Hynix. 29.1%. Micron. 13.1%. Micron. 21.1%. WDC. 14.9%. NANYA. 2.8%. SK Hynix. 10.8%. Winbond. 0.7%. Intel. 6.4%. PowerChip. 0.3%. Others. 0.5%. Others. 0.5%. 資料來源: (technews.tw/2019/01/14/gartner-says-global-semiconductor-revenue-growth-in-2 018/). (二). 產品應用 25. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(27) 1985 年，三星半導體(Samsung Semi)投入生產記憶體晶片至今已經超過 30 年，從早期的跟隨者，到今日的擁有寡占性的市場，憑藉著最先進的製成，優勢的電路設計，靈活的全球行銷策略，常年的資本支出及逆向的投資，站穩領先地位超過 20 年，應用幾乎涵蓋所有消費性電子產品，另外第二大的海力士半導體(SK Hynix)則是專注於手機的市場，第三名的美光半導體(Micron)則是專注於伺服器、車用電子及工業用電子，另外東芝半導體(Toshiba Semi)於 SSD 及記憶卡的應用上則有很高的佔有率。表 7- 記憶體晶片於產品應用之佔有率 DRAM. NAND Share. Mobile Phone. 35%. SSD. 28%. Memory Card. 15%. Tablet PC. 12%. Others. Mobile Phone 治政 Server 大 PC module Consumer. 7%. Graphic. 3%. Others. 41% 25% 12% 10% 5% 7%. ‧. 資料來源:. 立. Share. 學. Consumer. 產品應用. ‧ 國. 產品應用. y. imited-production-capacity-increases). er. io. sit. Nat. (https://seekingalpha.com/article/4173920-can-demand-server-drams-met-years-l. n. al 第二節、記憶體晶片的通路商經營模式 iv. n U engchi 記憶體晶片高達 80%是應用於消費性電子產品上，因此與全球的總體經濟變化有. Ch. 相當直接的連動，當全球景氣疲弱，需求不振時，晶片生產廠因早期投入的資本支出，必頇以維持產線生產來沖銷工廠的固定成本，在尙未產生材料成本虧損前，一般會持續產出，所以會產生供過於求的狀況，再加上各品牌間的競爭，記憶體晶片的價格會相當快的跌落，反之亦然，當全球景氣強勁時，因為跌價時廠商所做的減產動作，進而有供不應求的狀況，價格也會被很快的拉升，價格劇烈波動的特性，也使得供應鏈中的各廠家，面對庫存調節時必頇有更積極的態度及更早的預期判斷，因為當價格波動時，在一個月之內能達 20%~50%的漲跌，一年之內也可達倍數的漲跌，因為這樣的特性，進而延伸出通路商基於本身之經營策略而有不同的交易模式及對應方式，. 26. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(28) 政治大圖 8- 記憶體晶片價格走勢圖(https://www.dramexchange.com/) 立. ‧ 國. 學. 基於高單價，價格波動劇烈，資金需求大及帄均毛利率低等特性，早年原本還有進出貨高周轉率的優勢，但在客戶要求放款期限越拉越長後，高資金周轉率的優. ‧. 勢也逐漸消失，這些因素間接形成相當高的進入障礙，所以除了原在此領域的專業通路商外，其餘新通路商，皆不願投入此產品做長期耕耘，就算整併後的大型綜合型通路商，如大聯大控股也只願意將記憶體當作附屬性產品，目前通路商經營模式如下:. sit. y. Nat. n. al. er. io. (一) 傭金制:為規避價格波動及呆滯庫存風險，以客戶服務，貨物運籌及金流運作為核心能力策略，與記憶體生產商的利潤結算以季度傭金折算方式取回，產生庫存部分，可以做季度銷貨退回，生產商與通路商之 ERP 系統會完全連結，各項細目資訊完全透明，如客戶名稱，銷售價格，最終出貨地點等，如美光科技與通路商的傭金為 2.8%，三星半導體的傭金為 1.7%，國內的南亞科技為 1.9%，以此類型制度經營的皆多為第一級大型的通路商，如大聯大控股，安富利股份，艾睿電子，文曄科技，策略目標只是藉此記憶體晶片的高單價特性，每月固定的高出貨數量，藉此衝高集團整體營業額，但不視為主要利潤來源，庫存及價差的風險控管為最主要考量標的。 (二) 買斷退回:即半導體生產商出貨時以買斷方式做結算，但因為生產商與通路. Ch. engchi. i n U. v. 商間有放款期間，在此期間內可以做退回之交易，或於半年內可做換貨之交易，此類型通路商多半為中型通路商，以增加代理線及增多客戶數機會為目標，如威健科技，益登電子，所代理也多為中型半導體品牌，如旺宏電子，鈺創科技或東芝半導體等，通路商必頇負有客戶推廣，協同設計，每月固定進貨，貨物運籌，客戶放款等責任，半導體生產商也會定期檢視通路商對客戶之銷售價格，但此制度常常會產生，帳目相抵不清之混亂狀況。 27. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(29) (三) 完全買斷: 即半導體生產商及通路商間，依照時價及批量議價，採一次性買斷供貨，通路商對生產商不負有客戶開發，設計，固定進貨等責任，生產商也多定義此類通路商之角色為庫存調節者及增加現金流，只有當生產商之晶片有瑕疵時才得以有退換貨之交易產生，此類通路商的核心能力為客戶開發，現金能力，以賺取利潤為導向，能準確觀察出市場價格轉折，做進貨及庫存調節。. 第三節、 T 電子通路集團 (一). 背景介紹. 1997 年成立於新加坡的半導體通路商，成立至今已經 20 年，主要業務以東南亞地區為主要市場，銷售經營的產品以記憶體晶片為主，經營至 2010 年時，年營業額已經到達 1.5 億美金左右，在新加坡、馬來西亞、泰國已經有相當高並扎實的市佔率，分別以新加坡為營運總部，業務據點及倉儲中心，馬來西亞子公司為業務據點，香港子公司為業務據點及倉儲中心，並於 2009 年成立台灣子公司，整個集團約有 135 人，發展至 2012 年後，年營業額都維持在 2 億美金以上，為新加坡中小企業年度前一百強評比的第六名。時約 2005 年前後，新加坡政府已經開始在做產業轉型，對電子業的規劃，除了. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. 能有高產值的晶圓廠外，以電子系統生產為主並具污染性的工廠，必頇逐步退出新加坡，要轉型為以觀光及金融交易為骨幹的經濟體(www.libnet.sh.cn:82)，. n. al. er. io. 首先當地的通路商面對的就是，價值鏈的轉移，新加坡當地客戶數及營業額的急遽下滑，原本以新加坡為生產中心的歐美系電子系統代工廠(EMS)，逐步將生產製造移轉到中國，泰國或印尼，原本新加坡的生產據點大多數轉型為試產中心或採購中心，T 電子通路商也感受到此一衝擊，開始思考要往其它區域發展，當時看中以電子產業為骨幹的台灣，一方面台灣一直保有一定數量的電子系統生產商，長年是以代工為電子業的核心競爭策略，另一方面也可以當作前進中國市場的前哨站，經過幾番評估，於 2009 年先設立了台灣分公司，所設定的資本額為一億台幣，所有資產負債為獨立運作，當時的台灣通路商的整併正如火如荼的進行中，大者恆大的態勢十分明顯，T 電子通路商在當時進軍台灣市場的競爭策略仍是定位以專業銷售記憶體晶片的通路商為核心策略。. Ch. engchi. i n U. v. T 電子通路集團新加坡總公司. T 電子通路集團馬來西亞. T 電子通路集團香港. T 電子通路集團台灣. T 電子通路集團 28 中國蘇州. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(30) 圖 9- T 電子通路集團子公司分布. 政治大圖 10- T 電子通路集團年度營業額立. ‧ 國. 學. (二). 經營模式及核心能力. ‧. 2-1多品牌代理策略: T 電子通路集團維持以銷售記憶體晶片為核心的競爭策略已經有 17 年的歷史，目前維持在 USD 2 億 5 千萬的年營業額，從最初以貿易商的模式，幫客戶尋找料件，銷售多種類的晶片，在經過 3 年後發現記憶體晶片有批量販買，價格波動大. sit. y. Nat. n. al. er. io. 的特性，於是開始專注於批量進貨，再分銷給客戶的模式，當時的資訊流通並不快速，大多數的詢報價，多採傳真或電話報價的方式，再加上價格波動的特性，所以資訊不對等的狀況相當常見，當時只要能取得貨源，加上全球電子業的旺盛需求，都可以獲取相當程度的利潤，但在網際網路成為資訊來源主流後，此一優勢也逐漸消失，於是逐步進行轉型，從分銷商轉型為代理商模式，仍是以記憶體晶片為主軸，採取多品牌代理的策略，因為半導體生產商，多半不願意與競爭者經由同一家通路商進行銷售，但 T 電子通路集團，因為各子公司銷售管理區域並不相同，香港子公司管理香港與中國華南地區，台灣子公司管理台灣及韓國業務，蘇州子公司管理中國華東業務，馬來西亞子公司管理當地業務，新加坡總公司則管理新加坡、泰國及印尼業務，藉由分區管理的方式，分別與各半導體生產商商. Ch. engchi. i n U. v. 談所要銷售的地區並取得代理權，當然還有一個重要因素是，長年對記憶體晶片的專業經營，也使得多品牌代理策略得以實現，取得代理權後，即有了正式的進貨管道，因為記憶體晶片其高通用性，再以全球客戶的需求紀錄為基礎對於每一料號做每月批量進貨估算，再搭配對景氣波動的預估，評估進貨數的增減，以此取得相對低的進貨成本後，再以不同數量及價格經過運籌分銷到各區子公司，再交貨到各個客戶。 29. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(31) 2-2 靈活的運籌管理: 在內部管理部分，作為通路商，如何縮短買跟賣的時間是相當重要的核心能力，在經過多年調整後，組職為扁帄化設計，如圖. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 圖 11- T 電子通路集團組職圖. sit. y. Nat. 再則，新科技的運用，業務端的 CRM 系統，經由各地區業務人員，每日更新之客戶資訊及訂單數量，可即時反應出需求端數量的變化與原因，再連結到內部 ERP. n. al. er. io. 系統上的進貨與庫存管理資訊，不斷的修正差額，這時扁帄組職的快速反應優點能讓整體調度運籌跟上客戶端的需求修正速度，將進貨與庫存量能產生最有效率的利用。. Ch. engchi. i n U. v. 2-3 純熟的員工知識與技能: T 電子通路集團約有 30%的員工年資都在 10 年以上，對於記憶體晶片經營時，其快速變化及需要靈活調度的特性，都有深刻的認識及其當變化出現時應該如何應對的知識，例如，當漲價趨勢時，需要囤積大量庫存，需要採購部門依照價格趨勢的變化，每日與生產商議價，適當時候下單買進，然後必頇將超額庫存作出適當的區域配置，以減少零散的貨品運送成本及相關關稅的交易成本，反之，當跌價趨勢形成時，庫存需要快速去化，以減少跌價損失，這時客戶訂單交貨時間與採購進貨時間會壓縮到很緊，進一步形成小批量議價及進貨，小批量出貨的模式，毛利也會快速下滑，此時，靈活運籌調度及控制運送成本是必要的經營策略，但這方面需要相當強的綜合性商業知識及技能，如果以帄均年資而言，至少必頇要在 4 年以上，曾經過 2 到 3 個記憶體晶片景氣循環，才能有獨立完成工作的能力。對於通路商，優質的業務人員是公司最核心的資產及能力，T 電子通路集團對於 30. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(32) 內部從業人員，有一套長期的培養計畫及評估方式，對於業務人員，從招聘開始就要求無相關經驗的大學畢業生或工作經驗在 2 年以內社會新鮮人，堅持從頭培養，給予業界知識，業務技能，產品知識及企業文化等完整的訓練，在開始進行業務服務後，每半年度會做績效評量，客戶輪調等，年度有一周的教育訓練，每 3 年會有不同國家的客戶輪調，根據激勵制度給予季度獎金及年度獎金，目標是要培養不僅是單純的業務員，在經過多年的歷練後，能成為有全方面能力及視野的生意人。 2-4企業文化: T 電子通路集團 20 年來的經歷，都是在行銷通路的經營上，作為一個上下游橋樑的角色，客戶及供應商可說是商業上最重要的無形資產，如何能做到長期穩定的維繫兩端，並且是在記憶體晶片這種動態的市場特性之下，有如下幾點長期堅持企業文化，一、說到做到的誠信原則: 一旦議定好的交易，如期進貨交貨。二、扎根的能力:要求公司內部所有的從業人員，面對客戶及供應商的需求都要紮實的面對及有完整的處理。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 三、專業的素養: 員工在各職位上所需的專業能力，公司有長期的培養計畫及實績考核，會把工作中的錯誤也會視為學習成長中的一環。四、彈性及快速修正的能力: 面對市場迅速的變化，靈活彈性及快速精準的修正能力也是必頇深植於員工心中並成為一種習慣性的思考。五、. 服務導向的管理循環: 首先管理階層定義員工是內部客戶的角色，服務好員工，就可以驅使員工服務好客戶，當員工碰到工作上的問題時，管理階. sit. y. Nat. n. al. er. io. 層會運用適當的資源及方案，協助處理解決，讓員工有感公司可為依靠。. Ch. i n U. v. 2-5 價格預測及現金能力: 如前所提，記憶體晶片的價格波動一方面與全球景氣有連動效應，另一方面與供需帄衡也有直接的相關性，要獲取超額利潤就要來自於價格低點時買入超量庫存，再於價格高點時賣出，這當中價格預測就成為相當重要的能力，以傳統的周期而言，跌價波段可能長達 2 到 3 年，漲價波段大多 1 到 2 年，所以超量庫存的累積時間，多會長達一年以上，如果以銀行貸款的方式執行，有一定還款限期及利息壓力，那造成賣出的考量因素不僅限於市場價格，那虧損銷售的風險就會相當高，所以現金能力是相當重要的獲利關鍵，T 電子通路集團，經過 20 年的客戶銷售，. engchi. 在全球記憶體供應商端都有持續性的訊息更新，在全球客戶端更有長年銷售所留下的紀錄及數據，再搭配上對全球景氣及事件走向的即時判斷及反應能力，在面對市場價格的變化預測及購入庫存的即時決策就會比貣其他同業準確，再因為其充沛的現金能力，在賣出庫存時也能依市場走勢做出相對正確的判斷，周而復始的操作積累，在降價波段時，可保有 EPS 每股盈餘達 2 至 3 元，在漲價波段時，可達每股盈餘 5 至 8 元，保持長年獲利的經營能力。 31. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(33) 第五章、4C 策略行銷理論之個案分析 -- 以記憶體晶片採購為例第一節、綜合性通路商及專業型通路商的競爭優勢在進入系統商的 4C 策略行銷成本解析之前，根據第 2 章中的競爭優勢理論，先研究綜合型通路商(以大聯大集團為例，www.wpgholdings.com)及專業型通路商 (以 T 電子通路集團為例)各自的核心資源、核心能力及優勢定位，以幫助後續在釐清在降低 4C 成本上，通路商根據自己的優勢可以提供那些條件。表 8 -通路商競爭優勢. 政治大核心能力. 立. 綜合型通路商. 以系統板為基礎的多功能規格性的代理產品線. 系統板為基礎一站式購足的產品線. 上市櫃的資金募集. 一站式業務服務窗口. 系統板為基礎的產品定位. 透明的財務資訊. 全球的運籌能力. 全球化營運的公司定. 強韌的中央資訊系統. 全球化及多層次的組職管理能力. n. 產品經理人力的完整. y. sit. io. 多文化的人力資源. Ch. 股東利益及營業額為導向的營運定位. 位. er. Nat. al. 全球的布局據點. 優勢定位. ‧. ‧ 國. 核心資源. 學. 競爭優勢. i n U. 完整的公司治理能力. engchi. v. 豐富的資料庫及知識管理能力. 晶片商的指定採購. 業務人員對半導體零件市場全面化了解. 系統商的品牌信賴. 技術協同開發. 專業型通路商. 以記憶體晶片規格為基礎的代理產品線. 記憶體規格為基礎的一站式購足的產品線. 以記憶體晶片規格為基礎的產品定位. (T 電子通路集團). 亞洲的布局據點. 業務人員對記憶體晶片知識的深入專業. 以利潤為導向的營運定位. 全自有資金. 價格及趨勢預測能力. 誠信原則及靈活彈性的企業文化. 協同開發及備用設計方案提供. 全球化營運的公司定位. 高比例的資深人力資. 後勤運籌靈活調度及 32. DOI:10.6814/NCCU201901238.

(34) 源. 成本控管能力. 高專業度的知識資源. 高現金及庫存備貨能力. 第二節、買方的考量因子交易的本質是雙方都希望能夠讓自己獲利，在經由一定的交換過程後，進而能得到利潤的增加，效率的提升或是達成預期中的目標。在交換的過程中，賣方會透過各種行銷活動吸引買方在眾多可選擇的賣方中，覺得自己是可以提供最大利益的那一個，進而最後得到確認，完成交易。電子系統製造商的採購人員購買記憶體晶片會有以下幾種考量，影響來自記憶體晶片交易的商業特性及賣方通路商不同形式的行銷手段，. 政治大 (一) 規格考量: 記憶體晶片如同字面上的意思，在電子系統中是作為”記憶” 立數位資料的角色，具有儲存的功能，主要的差別在於容量的不同及儲存方式的不. ‧ 國. 學. ‧. 同，DRAM 是用於暫時儲存資料，當無電源持續供給時就會停止工作並內部資料全部消失，FLASH 可以作為長期儲存資料之用，當無電源供給時，資料還會留存在晶片內部，這樣的功能特性，直接影響了電子系統商的設計研發人員或採購人員在最初做設計應用時，對晶片的使用及採購條件設定，進而影響成本結構的形成。 DRAM(同步動態隨機存取記憶體): 發明於 1932 年，作為暫存使用，是發展已久. sit. y. Nat. n. al. er. io. 且成熟度高的產品，同一規格容量不同品牌的相互替代性高，所以當設計人員在確立規格後，採購人員會建議 3 到 4 種的不同品牌，並要求相關通路商提供樣品給予測試及報價，在測試完成後，再依照終端客戶對系統板的整體成本及信賴度的要求進而選出主要的品牌，並會保留次要品牌作為當發生價格，缺貨或品質不良問題時的備用方案。 FLASH (快閃記憶體): 發明於 1986 年，作為長期儲存資料之用，於近 20 年才開始被大量使用於電子系統製造上，在設計上常有軟體相容性的問題，就算規格一致，但可完全替代的品牌選項不多，一旦初期測試完成後，研發人員多半不願意多作其他品牌的測試，但有另一個問題，相對於 DRAM，FLASH 的帄均單價高，此問題會讓採購人員在採購策略上，希望除了主要品牌外，至少能有一個次品牌. Ch. engchi. i n U. v. 作為選項，以便日後跟通路商有協商的空間。 (二) 品牌考量: 如第 4 章所言，記憶體晶片生產商，在經過多年的整合後，DRAM 已經剩下 3 大廠，NAND FLASH 尚有 5 大廠在作競逐，當中韓國的三星半導體 (SAMSUNG)在兩種產品都居於領先地位，除了產品品質，交貨期及價格上都具有相對高的穩定性，經由的通路商也大多是各區域的最大型代理商，所以大量的消費性電子系統產品，如手機，數位電視等，多會把 SAMAUNG 當作首選，因為有 33. DOI:10.6814/NCCU201901238.