重疊式配置和創新成果之間的關係

壹、重疊式配置對創新成果正面的影響

新產品開發（New product development , NPD）是一個複雜而多功能過程，綜合性 的跨功能輸入和有效協調各專門功能部門是新產品的成功最重要的的關鍵（Brown and Eisenhardt, 1995 ; Griffln and Hauser, 1996 ; Song and Parry, 1997a）。市場行銷、研發和製 造是從事新產品開發主要的三大功能部門。雖然他們在新產品開發過程中，互相依賴彼 此的專業知識和資源完成新產品開發任務，並依據外部環境、個人角色和責任，在專業

上有做所區別培訓。然而跨功能的目標、時間的取向以及判斷的標準和方法都有可能在 這三大功能部門中造成衝突（Griffin and Hauser, 1992;1996 ; Song and Parry, 1993），所以 透過仔細而且蓄意的重疊公司訊息、商務活動以及管理者的責任，組織重疊化配置原則 提供多種有利結果，在跨功能新產品創新的活動基礎上同時注入企業以及組織的團隊層 級。這些結果能提升新的創新數量，也因為知識的創建加強了他們對於訊息的獲得、傳 播以及利用，從而促進創新（Levinthal and March, 1981）。

首先，像這種以“內部競爭原則”辯證的研究技術（Hill and Jones, 2007），在團隊相 互競爭的群體中推廣策略思考，對於每個小組在收集與交流有關資訊和辯護自己的建議 上提供了強大的誘因。因此，增加資訊流的結果將使“內部競爭原則” 在產品設計、測 試和發售上減少了不確定性，從而提高新產品的性能（Song and Parry, 1997）。在此同時，

團隊領導者能夠形成一個新的而且包括更多概念化的計畫（Nonaka, 1991; 1994），然後 讓這個創新的計畫成為最後而且最佳的解決方案。

再者，Griffin and Hauser（1996）認為將員工從只有一個功能的環境轉換到有新產 品為什麼做這樣的設計的關連資訊的環境是很重要的，除了提供員工從多個角度查看他 們的計畫外，尤其特別重要的是當他們沒有正式計畫進展文件時（Nonaka, 1991; 1994），

策略輪調幫助他們了解彼此的思維（Dougherty, 1992; Lovelace, Shapiro and Weingart, 2001）和提供了以跨越職能邊界增進友誼為基礎的關係（Griffin and Hauser, 1996）。因 此，策略輪調改善資訊流跨越職能界限，提高了資訊的利用率，降低了計畫中相關的不 確定性。

第三，結合不同專長的個人特別是在消息靈通的情況下可以促進創造力（Woodman, Sawyer and Griffin, 1993）。不過，這種情況也因為存在著各種各樣的思維而滋生分歧。

如果不正確解決，這些分歧可以輕易地破壞積極響應所造成的成果或“策略的靈活性”

（Brown and Eisenhardt, 1995;1997）。透過“必要的多樣性”的機制，組織可以消除員工之 間阻礙尋找新知識的不同解釋的資訊差距（Nonaka, 1991），但隨著多樣性的必經過程也 造成同樣程度的內部多樣性，進而最大限度地提高知識創造的效率（Nonaka, 1994）。所 以當員工可以作為新產品團隊和他們的功能部門之間的聯絡者，將可確保問題得到解決 的關鍵是在整個設計過程（而不是更晚），進而加快商業化的腳步（Levinthal and March, 1981）。

貳、重疊式配置對創新成果負面的影響

雖然研究表明，原則上採取組織重疊式配置設計的企業在知識創造和創新方面優於 保留傳統作法的企業，但重疊式配置所產生的創新效果可能不完全是正面的。重疊式配 置的評論家認為它將成為任務衝突的增強劑，很容易轉成任務負責人的情感問題（以內 部競爭的原則），因為這個詞的同義詞是“X -無效率“（Leibenstein, 1969）（關於策略的 輪換），和一個複雜而且混亂的決策孵化器（Sethi, 200b）（關於必要的多樣性），從而減 損組織的整體價值，而不是促進它。雖然良好的管理可以刪除掉其中一些弊端，但其中 大多數是依賴內部組織結構的設計方式和運行而且需要一直關注的管理。

首先，關於內部競爭原則，雖然在團隊內的內部的命令被認為是競爭團隊的任務競 爭的而不是激烈的對抗（或者衝突），但是面對輸／贏的情緒反應難免激動，隨著情緒 變化的加劇，如果不迅速解決，就會很容易的將任務問題納入情緒問題（Pelled, 1996），

進而影響了團隊在和諧程度的關係。根據 Souder 和 Sherman（1993）表示，嚴重的不 協調更可能導致創新努力的徹底失敗，反而降低了公司在新產品計劃長期的表現。

其次，雖然在許多方面員工的工作能力是策略輪調的優勢，但是當結果出現官僚成 本增加以及由此所產生的機會成本影響之下，也有可能會出現相反的結果。官僚成本是 指解決來自管理效率低下和各單位間必要的交接或交流管理所產生的交易困難的成本

（Hill and Jones, 2007）。由於大量管理的時間和精力必須花費在消除管理效率，所以就 有可能會很大幅度的降低策略輪調的效率或創新，而不是增加。此外，花費時間和精力 解決管理效率低下造成的極端策略輪調，將會減少管理人員看待和處理所需的資訊能 力，從而進一步導致生產力的損失（Xie, Song and Stringfellow, 1998）。

第三，透過研究決策的建議，自由獲得公司所需的各種資訊，無疑的增加了資訊的 超載，將造成決策的複雜和混亂的問題（Bettenhausen, 1991; Dougherty, 1992; Sethi, 2000b;

Sethi, Smith and Park, 2001），它對創新是有破壞性的後果，特別是在有時效性或迅速變 化的危機上。雖然建設重疊式配置的優點是增加發現新關連的可能性（Milliken and Martins, 1996），其自由獲得公司資訊的本質和各種必要多樣性的原則，建立了多元化的 思想和觀點，卻也可能讓彼此難以解決觀點之間的分歧（Olson, Walker and Ruekert, 1995）。要處理這樣的問題，通常是找採取簡化試探法或演算法的團體來解決該問題，

Redundancy

Innovation 

而這個團隊的能力將會順帶發現新的關聯（Van de Ven, 1986）。

参、重疊式配置和創新之間的曲線關係論點

由於組織重疊式配置的多寡，有著利弊相關的後果，從實務的觀點來看，當組織的 重疊式配置逐漸增加時，組織成員的知識分享與互動也會增加，對於創新的成果是有助 益的，然而隨著組織重疊式配置的過多，反而會造成成本的浪費、互動的費時與決策的 複雜，創新的成果反而會逐漸下降，所以我們期待重疊式配置和創新的關係是一個曲 線，或者是倒U 形（見圖 2-1），適當的重疊式配置將可以發揮創新成果的最大效益。

圖2-1 重疊式配置與創新的曲線關係

由圖 2-1 可知，我們假設組織重疊式配置的多寡和創新的程度是一個明確的下凹曲 線關係。然而創新是一個具有風險的過程，或者說是一個新興的過程，因為在每一個階 段出現的新產品開發，必須對客戶而言是有價值的（Lynn, Morone and Paulson, 1996）。

因此，創新是自然地產生新產品的開發，而不是預定的，這也說明了創新的過程本身伴 隨著很大的不確定性和複雜性。對於出現這種自然的創新，組織必須應對創新的過程中 的不確定性。然而，我們卻很難精準的去預測不確定性範圍和幅度以供應足夠匹配的資 源需求（Nohria and Gulati, 1996）。

基本上，組織的重疊式配置提供了必要的保護，以防創新的計畫進展隨著時間的推 移而受到不確定性的意外影響。因此，組織設計的重疊式配置原則，提供必要的靈活性，

使新產品開發團隊，能夠開展有效的創新過程。此外，重疊式配置可以通過自動的相互 重疊資訊，活動和管理責任，建立重要的計畫管理能力。也就是說，這種能力能夠盡可

能的產生更多好的想法（內部競爭原則和策略輪調），能夠在早期的發展階段選擇其中 的競爭計畫，遏止最有可能產生的資金以及潛在代價的失敗（內部競爭的原則和必要的 多樣性），並能最大限度地減少產品上市時間（策略輪調和必要的多樣性）（Hill and Jones, 2007）。

結合這些有可能可以發揮作用的重疊式配置規則，我們預計這種重疊式配置將促進 實驗和追求新的舉措，從而在新產品開發過程建立知識創造的基礎（Nonaka, 1994; Song, Xie and Dyer, 2000）。一方面，創建重疊式配置以及由此產生的大量研究在創新過程中 有利於創造力（Levinthal and March, 1981），從而促進實驗的文化（Bourgeois, 1981）。

另一方面，它鼓勵追求新奇的想法，雖然可能沒有短期獲利的條件，但卻是公司的長期 競爭優勢，進而無庸置疑的增加了許多新的而且高潛力的創新。因此，重疊式配置的積 極成果，在重疊式配置與創新之間，對知識創造的影響是正面且下凹的關係。然而，儘 管積極的影響存在於知識創造，但基於收益遞減的想法，卻很有可能是增加知識創造的 積極效應而遞減重疊式配置的增加（見圖 2-2 ）。

圖2-2 重疊式配置正面（左側曲線）的影響

另一個主要的關係是負面且下凹的曲線。重疊式配置也不是沒有缺點。隨著重疊式 配置的增加，新的產品團隊也應要同時考慮在跨功能整合遞減的趨勢。如上所述，重疊 式配置可能會導致（1）很容易的將任務問題納入情緒問題，（2）不必要的行政費用或 X -效率低下，（3）複雜和混亂的決策問題。

嚴重的情感問題不僅會破壞在分析市場面、拜訪潛在的主要客戶、以及在功能區中 間建立新產品的商業的方向等機會的協調，也會危害跨功能合作在普遍意義上滿意關係

Redundancy

Knowledge Creation 

的程度 （Song, Xie and Dyer, 2000）。此外，官僚成本管理的重點過於關注短期績效問 題，而不是更多不確定性的創新計畫（Nohria and Gulati, 1996），尤其是在創新過程中的 銜接問題。當跨功能銜接的問題被忽略了，團隊的成員們往往不會跨過職能的邊界去互 動或溝通，因此就會不太了解其他功能的需要和利害關係（Dyer and Song, 1997）。最後，

處理各種必要的多樣性原則所造成的問題，經常找採取簡化試探法或演算法的團體來解

處理各種必要的多樣性原則所造成的問題，經常找採取簡化試探法或演算法的團體來解