I-Shou University Institutional Repository:Item 987654321/13098

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(1)義守大學管理學院管理碩士在職專班 Postgraduate Programs in Management I-Shou University 碩. 士. 論. 文. 組織重疊式配置原則對創新成果影響之研究 Organizational Redundancy to the Innovativeness of Cross-Functional New Product Teams. 指導教授：蕭宏金博士葉上葆博士研究生：林志翰. 中華民國. 100. 年. 5. 月.

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(3) . 謝. 辭. 看著學生證，我終於要離開學校了。在這漫長的研究過程中，最要感謝的，莫過於我的指導教授蕭宏金老師與葉上葆老師。老師們很辛苦的一步一步帶領著我完成碩士論文，總不吝耗費時間解決我的各種疑難問題，能遇到這麼願意為學生付出的老師，不知道是我幾輩子修來的福氣。另外也很感謝在問卷方面給我很多指導的張存金老師，還有口試委員張超盛老師的指導，因為您們的指導，讓我的論文更加完善。還要感謝我的哥哥對我的支持，他總會在我覺得困擾時，給我適時的開導。也感謝一直陪在我身邊的女友—宇婷，她總是無怨無悔地默默承受我所有負面情緒。當然還有管研所PMBA的同學們，大家一起上課，一起努力寫報告的日子，將是我最美好的回憶。其中要特別感謝我的同學盈慧跟宣佑，在最後這個月經常一起討論，因為有你們的相互扶持，讓我在思緒糾結時，為我找出思考的方向。最後僅以此文獻給我的父母，沒有他們的支持，就沒有今天的我，我知道要感謝的人還有很多，請原諒我無法一一列出，但我相信，在我攻讀碩士學位的這段期間，將會是我今生最難忘的回憶，再見了~~義守大學。. 100.06.01於義守大學綜合大樓十三樓. i .

(4) . 摘. 要. 組織的架構一直以來都是企業最為注重的一件事，因為它影響了人事的組成，也間接影響著企業的整體績效。在組織的層級中，為了加快創新的腳步，消除重疊式配置不僅是非常核心的做法，而且對於跨功能新產品團隊的適應與重建也是極其重要的。然而，這兩個相反的概念提高了潛在的矛盾。本研究試圖從組織重疊式配置原則與創新成果中找出其相關性，並透過團隊成員衝突解決之道的調節，探討其與組織重疊式配置原則交互作用下對於創新研發成果的調節效果。本研究是通過問卷 E-mail 給北部科技園區跨功能新產品研發團隊的成員，總計回收 277 份問卷，無效問卷 8 份，有效問卷 269 份；藉由問卷所收集的數據，並在組織外部環境、內部控制與團隊的力量控制下，逕行層級迴歸分析，藉以探討組織重疊式配置對於創新研發成果的影響。本研究之結果顯示，（1）組織重疊式配置中資訊重疊與策略輪調能影響跨能新產品團隊之創新研究成果，（2）團隊成員衝突解決之道的合作性溝通對於重疊式配置與跨能新產品團隊之創新研發成果間具有不同的調節效果，（3）團隊成員衝突解決之道的爭議性溝通對於重疊式配置與跨能新產品團隊之創新研發成果間幾乎沒有調節效果出現。在團隊成員衝突解決之道的調節部分，與以往的研究結果有些許不同，在合作性溝通的部分所呈現的幾乎都是顯著的負相關，這或許與台灣職場文化有深度的關連，合作性溝通是否為『妥協』之下的結果，亦值得我們深入探討。. 關鍵字：組織重疊式配置、跨功能新產品團隊、創新研發成果、團隊成員衝突解決之道. ii .

(5) . Abstract The organizational structure has always been an important thing in the business, because it affects the composition of the personnel, and the enterprise's performance. Speeding up innovation and eliminating redundancy are not only the very core practices at the organization level but also vital for adaptation and renewal of cross-functional new product teams. However, these two countervailing concepts raise a potential paradox. This research attempts to organizational redundancy and the innovativeness of Cross-Functional New Product Teams to find out the correlation and through the intra-team communications during conflict to explore the principles and organizational redundancy of the interaction overlapped configuration under the R＆D results for the moderating effects. This research belongs to a quantitative examination that adopts questionnaires survey to gather the data with 269 valid respondents.（1）There are significant relationships between information overlap and strategic rotation of organizational redundancy and innovativeness of R and D results.（2）Team conflict solution for collaborative communication has the different moderating effects between organizational redundancy and new product innovativeness of R and D results. （ 3 ） Team conflict solution for controversial communication has little moderating effects between organizational redundancy and new product innovativeness of R ＆D results. The regulation of the conflict in the team members of the solution was found to be different from the results of previous studies. Collaborative communication yielded a significant negative correlation, such result may lead to cultural issues between Taiwan and other nations where related literature derived. Keywords: organizational redundancy, Cross-Functional New Product Teams, innovativeness of R＆D results, team conflict solution. iii .

(6) . 目. 次. 第一章緒論第一節研究背景與動機............................................................................... 1 第二節研究目的........................................................................................... 1 第三節研究的重要性................................................................................... 2 第四節研究流程........................................................................................... 3. 第二章文獻回顧第一節組織重疊式配置............................................................................... 4 第二節跨功能新產品團隊的創新 .............................................................. 5 第三節重疊式配置和創新成果之間的關係 .............................................. 6. 第三章研究方法第一節研究架構......................................................................................... 13 第二節資料收集......................................................................................... 13 第三節研究變數定義及衡量標準 ............................................................ 14 第四節控制變數......................................................................................... 15 第五節資料分析方法................................................................................. 16. iv .

(7) . 第六節各構面之信效度分析..................................................................... 17 第七節研究操作架構及假設..................................................................... 20. 第四章實證結果第一節樣本結構分析................................................................................. 24 第二節研究構面各變數之相關分析 ........................................................ 25 第三節同源變異檢測................................................................................. 27 第四節研究架構各構面間之影響分析 .................................................... 27. 第五章結論與建議第一節結論................................................................................................. 32 第二節研究限制與建議............................................................................. 33. 參考文獻中文部份........................................................................................................ 35 英文部分........................................................................................................ 35. 附錄附錄 A ............................................................................................................ 41. v .

(8) . 表. 次. 表 3-1 因素分析（一） .................................................................................... 18 表 3-2 因素分析（二） .................................................................................... 19 表 3-3 因素分析（三） .................................................................................... 20 表 4-1 樣本結構分析 ........................................................................................ 24 表 4-2 相關係數 ................................................................................................ 26 表 4-3 組織重疊式配置原則與創新成果各層面之迴歸分析 ........................ 28 表 4-4 組織重疊式配置原則、新穎性與團隊成員衝突解決之道之迴歸分析 ...................................................................................................................... 30 表 4-5 組織重疊式配置原則、創新績效與團隊成員衝突解決之道之迴歸分析 .................................................................................................................. 31. vi .

(9) . 圖. 次. 圖 1-1 本研究之流程圖 ....................................................................................... 3 圖 2-1 重疊式配置與創新的曲線關係............................................................... 9 圖 2-2 重疊式配置正面（左側曲線）的影響................................................. 10 圖 2-3 重疊式配置負面（右側曲線）的影響................................................. 11 圖 3-1 研究架構 ................................................................................................ 13 圖 3-2 研究架構圖 ............................................................................................. 21. vii .

(10) . 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 面對全球金融危機，創新和組織重疊式配置再一次迅速的成為全球注目的焦點。在組織的層級中，為了加快創新的腳步，消除重疊式配置不僅是非常核心的做法，而且對於跨功能新產品團隊的適應與重建也是極其重要的。然而，這兩個相反的概念提高了潛在的矛盾。一方面，根據 Nonaka（1991, 1994），以及 Nonaka 和 Takeuchi（1995），所提出的論點，重疊式配置有助於鼓勵頻繁的對話和溝通，然後在員工之間創建一個共同的認知，有利於隱性知識透過新的顯性知識組織進行轉移與擴散。而在另一方面，隨著企業面臨日益激烈的全球競爭，一般都會期望去消除所有鬆散的架構或做有效的改善，也就是說，在預算和時間框架之下，組織的重疊式配置將受到嚴格的審查。如果組織重疊式配置的內涵是不必要的重複與浪費，而且是不得不忍受的創新，在如此兩難的情況之下，管理者可能會採取消除重疊式配置的風險，但卻破壞了創新的能力。這種困境引發了一個關鍵性的問題：組織重疊式配置和創新之間的關係是什麼？或組織重疊式配置如何影響創新？為了調和這兩個概念的潛在衝突，我們必須尋求這種困境的答案。不幸的是，在目前文獻的觀點上，重疊式配置對於創新的結果有很顯然的矛盾。重疊式配置的倡導者認為，它透過公司訊息、商務活動以及管理者責任的重疊，再將組織的觀點轉化成富有創新精神的技術和產品中扮演著關鍵的角色（Nonaka, 1991 ; 1994）。反對者則認為，組織重疊式配置在重要的產品屬性和實現產品創新的策略上，可能會削弱透過跨功能部門的整合以及促進廣泛改變的觀點（cf. Dougherty, 1992）。. 第二節. 研究目的. 由於重疊式配置可能導致有利和有害的結果，或許第三種觀點將出現能抵銷這兩種無效補償的力量。我們將探討重疊式配置的多寡對於創新成果的影響以及重疊式配置的適度水準而產生的最佳的結果，也就是說，一種曲線的關係存在於重疊式配置和創新之間。基於收益遞減的想法，我們建議在跨功能新產品研發團隊上來導出組織重疊式配置 1 .

(11) . 影響的假設關係。. 第三節. 研究的重要性. 組織重疊式配置太少會抑制創新，因為它在員工中將造成使用資訊的不公平待遇以及“共同認知區”建立的障礙，進而產生對跨功能團隊的有效性以及創新成功的不利影響（Dougherty, 1992; Griffin and Hauser, 1996）。同時，過多的重疊式配置也不利於創新，因為它增加跨功能整合決策的複雜性、混亂和困難（Bettenhausen, 1991; Dougherty, 1992; Sethi, 2000b）。在採取這兩種相互抵消的力量時，我們認為太少或太多的重疊式配置可能導致破壞性後果，適當的重疊式配置才是最佳的創新。. 2 .

(12) . 第四節. 研究流程. 確定研究方向 . 確立研究目的 . 理論文獻探討 . 建構研究架構 . 建立研究假說 . 確定樣本及抽樣方法 . 問卷發放與回收 . 資料整理與分析 . 研究結論與建議 . 圖 1-1. 本研究之流程圖 3 . .

(13) . 第二章第一節. 文獻回顧. 組織重疊式配置. Nonaka （1991）認為組織重疊式配置為一種原則或邏輯性的組織設計，基於這樣的原則，組織建立和經營的方式，蓄意的重疊公司的資訊，業務活動和管理責任。隱含在這種組織設計邏輯中的是取得超出實現創新產出所需的最低水平的各類資源。儘管大多數西方管理者認為，對於不必要的重複和浪費，其重疊性大部分是相稱的，但在多數先進的日本公司中仍然以建設重複的組織作為啟動知識創造過程中的第一步（Nonaka, 1991, 1994）。Nonaka 和 Griffin and Hauser（1996）在組織重疊式配置的觀點上不謀而合，跨功能新產品團隊的成員必須了解和欣賞對方的思維，這有助於在團隊成員之間創造一個“共同的認知區”和促進知識共享。組織重疊式配置可以通過各種方式建置在跨功能新產品團隊中。根據 Nonaka （1994）所提出的論點，第一個實現組織重疊式配置的方式是根據“內部競爭的原則”所產生的跨功能新產品團隊。正如在日本一些領先的公司，一個新產品的開發團隊，通常分為同一個項目，不同開發方法的競爭組，然後雙方提出優點和缺點的建議，通過這種方式鼓勵團隊從各種角度看一個項目，從而降低市場風險的失敗。Mintzberg（1991）贊同此原則並指出，“該組織必須分開（即內部競爭），才可以再次合併起來（即鞏固和合作）” ，和“大部分的組織都有根深蒂固的現狀，要實現根本的改變既定的小組必須受到挑戰，...，政治（即內部競爭）可能是唯一能夠刺激變化的力量。“ 建立組織重疊式配置的第二個方式是策略輪調。策略輪調是指員工輪換在不同的組織功能，尤其是在研發和行銷的功能。策略性的輪換跨功能團隊成員，替同事於不同背景，專業知識和專業方向提供了交流的機會（Griffin and Hauser, 1996; Dougherty, 1992; Song, Xie, and Dyer, 2000）。這種輪替有利於他們了解彼此的“思維” （Dougherty, 1992），並且促進專業和個人關係跨越職能的邊界（Griffin and Hauser, 1996）。因此，策略輪調不僅有利於員工從多重角度了解企業也使得新產品團隊成員更容易獲得知識共享。自由使用公司的資訊也有助於建立重疊式配置。因此，第三種建立組織重疊式配置 4 .

(14) . 的方式是在全公司範圍內建立重疊的資訊。重疊的資訊是指存在的資訊多於每個人立即需要的具體資訊（Nonaka, 1994）。例如，所有公司的資訊儲存在一個單一的綜合數據庫，並開放給任何職位的僱員。當資訊存在差異時，團隊的成員將無法在與其他人平等的條件下進行互動，這阻礙了對於不同新知識解釋的搜索。相反，隨著重疊資訊的邏輯設計，在一個團隊的所有成員都可以從不同的新觀點獲取新的資訊，確保新產品開發過程中的關鍵創新問題得到處理和解決。因此，這樣的團隊具有較高的吸收能力，作為其成員的不同專業知識，使他們開拓了廣闊的外部資訊和新知識（Lovelace, Shapiro, and Weingart, 2001）。. 第二節. 跨功能新產品團隊的創新. 現代組織所採用的技術日趨複雜，幾乎不可能以個人或個別單位之力來完成任務，必須仰賴不同功能部門之通力合作，依據Robbins（1996）所提出的觀點，依據組織組成的目的、包含的成員、以及延續的時間，團隊大致可分為三大類：第一種通常由同一個部門的成員所組織，是為問題解決團隊（problem- solving teams），又因其針對該部門的核心任務提出改善的活動，故又稱為功能團隊（functional teams）（Parker, 1994）；第二種是由團隊的成員共同負責完成某工作的整體責任，包括計劃、執行、問題解決、以及績效控制是為自我管理團隊（self-management teams），也就是團隊成立的目的不但在於完成工作，還包括自我管理；第三種的團隊成員分別來自於不同功能部門，其組成的目的是透過水平層級的合作來達成任務，是為跨功能團隊（cross-functional teams），由於跨功能團隊對於各功能部門的整合協調效果便是其主要的績效準則，故又可稱為整合性團隊（intergrating teams）或是跨功能的整合者（cross-functional intergrator ）（Mohrman, Cohen, and Mohrman Jr., 1995）。故本研究中將跨能任務團隊之內涵定義為『一個由一群來自於不同功能部門的成員，透過暫時性或永久性地協調合作，共同完成組織任務目標的團隊』。再者，日益激烈的競爭導致的全球市場和技術的性質加重了企業需要依靠跨功能新產品團隊及時的生產創新，然而這種功能多樣的團隊的必然經常出現分歧，為了防止這一點 Lovelace, Shapiro, and Weingart（2001）在一項研究 43 個這樣的團隊中發現，影響任務分歧的結果取決於對團隊成員認為如何自由表示任務相關的疑慮，以及採用何種方 5 .

(15) . 式（合作的／爭議的）在跨功能的新產品團隊進行了討論。雖然最近的實證研究說明，大多數企業已實施跨功能團隊來進行廣大的新產品開發項目，但是卻發現很難確保這些團隊成功完成新產品開發任務（Avan and Hemant, 1999）。然而，跨功能團隊提供一定程度的形式化同時，高形式化卻不鼓勵新的思路和創新行為（Lawrence and Lorsch, 1967）。因此，跨功能團隊的關係，可能影響之間的整合機制和新產品開發績效（Pierce and Delbecq, 1977）。在一些組織中，許多的政治活動可能集中在分配資源不同的功能，這些資源代表不同的組織功能進而可能導致內部單位衝突的激烈競爭，這種失調性功能之間的衝突造成了融合的障礙（Xueming ,Rebecca and Xing, 2006）。除此之外，部分學者認為部門間的相互作用涉及合作與對抗，有可能是一把雙刃劍（Ruekert and Walker, 1987）。在跨功能整合的過程中，部門間的互動和知識的傳遞可以跨越職能領域裡既競爭又合作的性質（Xueming, Rebecca and Xing, 2006）。事實上，跨功能競爭可能導致各功能單位的直接比較（Levitt, 1969;Maltz and Kohli, 1996），跨部門的鬥爭取得有限的有形資源和無形資源（Frankwick et al., 1994），和不同的目標和策略上的優先事項（Houston et al., 2001; Ruekert and Walker, 1987）等。此外，Woodward（1965）發現，在被迫的情況下互動，群體間的關係往往是最差，在這種情況之下，勉力讓各部門做更密切的合作，只會產生更多的挫折，並導致降低新產品的創新與開發。. 第三節. 重疊式配置和創新成果之間的關係. 壹、重疊式配置對創新成果正面的影響新產品開發（New product development , NPD）是一個複雜而多功能過程，綜合性的跨功能輸入和有效協調各專門功能部門是新產品的成功最重要的的關鍵（Brown and Eisenhardt, 1995 ; Griffln and Hauser, 1996 ; Song and Parry, 1997a）。市場行銷、研發和製造是從事新產品開發主要的三大功能部門。雖然他們在新產品開發過程中，互相依賴彼此的專業知識和資源完成新產品開發任務，並依據外部環境、個人角色和責任，在專業 6 .

(16) . 上有做所區別培訓。然而跨功能的目標、時間的取向以及判斷的標準和方法都有可能在這三大功能部門中造成衝突（Griffin and Hauser, 1992;1996 ; Song and Parry, 1993），所以透過仔細而且蓄意的重疊公司訊息、商務活動以及管理者的責任，組織重疊化配置原則提供多種有利結果，在跨功能新產品創新的活動基礎上同時注入企業以及組織的團隊層級。這些結果能提升新的創新數量，也因為知識的創建加強了他們對於訊息的獲得、傳播以及利用，從而促進創新（Levinthal and March, 1981）。首先，像這種以“內部競爭原則”辯證的研究技術（Hill and Jones, 2007），在團隊相互競爭的群體中推廣策略思考，對於每個小組在收集與交流有關資訊和辯護自己的建議上提供了強大的誘因。因此，增加資訊流的結果將使“內部競爭原則” 在產品設計、測試和發售上減少了不確定性，從而提高新產品的性能（Song and Parry, 1997）。在此同時，團隊領導者能夠形成一個新的而且包括更多概念化的計畫（Nonaka, 1991; 1994），然後讓這個創新的計畫成為最後而且最佳的解決方案。再者，Griffin and Hauser（1996）認為將員工從只有一個功能的環境轉換到有新產品為什麼做這樣的設計的關連資訊的環境是很重要的，除了提供員工從多個角度查看他們的計畫外，尤其特別重要的是當他們沒有正式計畫進展文件時（Nonaka, 1991; 1994），策略輪調幫助他們了解彼此的思維（Dougherty, 1992; Lovelace, Shapiro and Weingart, 2001）和提供了以跨越職能邊界增進友誼為基礎的關係（Griffin and Hauser, 1996）。因此，策略輪調改善資訊流跨越職能界限，提高了資訊的利用率，降低了計畫中相關的不確定性。第三，結合不同專長的個人特別是在消息靈通的情況下可以促進創造力（Woodman, Sawyer and Griffin, 1993）。不過，這種情況也因為存在著各種各樣的思維而滋生分歧。如果不正確解決，這些分歧可以輕易地破壞積極響應所造成的成果或“策略的靈活性” （Brown and Eisenhardt, 1995;1997）。透過“必要的多樣性”的機制，組織可以消除員工之間阻礙尋找新知識的不同解釋的資訊差距（Nonaka, 1991），但隨著多樣性的必經過程也造成同樣程度的內部多樣性，進而最大限度地提高知識創造的效率（Nonaka, 1994）。所以當員工可以作為新產品團隊和他們的功能部門之間的聯絡者，將可確保問題得到解決的關鍵是在整個設計過程（而不是更晚），進而加快商業化的腳步（Levinthal and March, 1981）。 7 .

(17) . 貳、重疊式配置對創新成果負面的影響雖然研究表明，原則上採取組織重疊式配置設計的企業在知識創造和創新方面優於保留傳統作法的企業，但重疊式配置所產生的創新效果可能不完全是正面的。重疊式配置的評論家認為它將成為任務衝突的增強劑，很容易轉成任務負責人的情感問題（以內部競爭的原則），因為這個詞的同義詞是“X -無效率“（Leibenstein, 1969）（關於策略的輪換），和一個複雜而且混亂的決策孵化器（Sethi, 200b）（關於必要的多樣性），從而減損組織的整體價值，而不是促進它。雖然良好的管理可以刪除掉其中一些弊端，但其中大多數是依賴內部組織結構的設計方式和運行而且需要一直關注的管理。首先，關於內部競爭原則，雖然在團隊內的內部的命令被認為是競爭團隊的任務競爭的而不是激烈的對抗（或者衝突），但是面對輸／贏的情緒反應難免激動，隨著情緒變化的加劇，如果不迅速解決，就會很容易的將任務問題納入情緒問題（Pelled, 1996），進而影響了團隊在和諧程度的關係。根據 Souder 和 Sherman（1993）表示，嚴重的不協調更可能導致創新努力的徹底失敗，反而降低了公司在新產品計劃長期的表現。其次，雖然在許多方面員工的工作能力是策略輪調的優勢，但是當結果出現官僚成本增加以及由此所產生的機會成本影響之下，也有可能會出現相反的結果。官僚成本是指解決來自管理效率低下和各單位間必要的交接或交流管理所產生的交易困難的成本（Hill and Jones, 2007）。由於大量管理的時間和精力必須花費在消除管理效率，所以就有可能會很大幅度的降低策略輪調的效率或創新，而不是增加。此外，花費時間和精力解決管理效率低下造成的極端策略輪調，將會減少管理人員看待和處理所需的資訊能力，從而進一步導致生產力的損失（Xie, Song and Stringfellow, 1998）。第三，透過研究決策的建議，自由獲得公司所需的各種資訊，無疑的增加了資訊的超載，將造成決策的複雜和混亂的問題（Bettenhausen, 1991; Dougherty, 1992; Sethi, 2000b; Sethi, Smith and Park, 2001），它對創新是有破壞性的後果，特別是在有時效性或迅速變化的危機上。雖然建設重疊式配置的優點是增加發現新關連的可能性（Milliken and Martins, 1996），其自由獲得公司資訊的本質和各種必要多樣性的原則，建立了多元化的思想和觀點，卻也可能讓彼此難以解決觀點之間的分歧（Olson, Walker and Ruekert, 1995）。要處理這樣的問題，通常是找採取簡化試探法或演算法的團體來解決該問題， 8 .

(18) . 而這個團隊的能力將會順帶發現新的關聯（Van de Ven, 1986）。. 参、重疊式配置和創新之間的曲線關係論點由於組織重疊式配置的多寡，有著利弊相關的後果，從實務的觀點來看，當組織的重疊式配置逐漸增加時，組織成員的知識分享與互動也會增加，對於創新的成果是有助益的，然而隨著組織重疊式配置的過多，反而會造成成本的浪費、互動的費時與決策的複雜，創新的成果反而會逐漸下降，所以我們期待重疊式配置和創新的關係是一個曲. Innovation . 線，或者是倒 U 形（見圖 2-1），適當的重疊式配置將可以發揮創新成果的最大效益。. Redundancy. 圖 2-1 重疊式配置與創新的曲線關係由圖 2-1 可知，我們假設組織重疊式配置的多寡和創新的程度是一個明確的下凹曲線關係。然而創新是一個具有風險的過程，或者說是一個新興的過程，因為在每一個階段出現的新產品開發，必須對客戶而言是有價值的（Lynn, Morone and Paulson, 1996）。因此，創新是自然地產生新產品的開發，而不是預定的，這也說明了創新的過程本身伴隨著很大的不確定性和複雜性。對於出現這種自然的創新，組織必須應對創新的過程中的不確定性。然而，我們卻很難精準的去預測不確定性範圍和幅度以供應足夠匹配的資源需求（Nohria and Gulati, 1996）。基本上，組織的重疊式配置提供了必要的保護，以防創新的計畫進展隨著時間的推移而受到不確定性的意外影響。因此，組織設計的重疊式配置原則，提供必要的靈活性，使新產品開發團隊，能夠開展有效的創新過程。此外，重疊式配置可以通過自動的相互重疊資訊，活動和管理責任，建立重要的計畫管理能力。也就是說，這種能力能夠盡可 9 .

(19) . 能的產生更多好的想法（內部競爭原則和策略輪調），能夠在早期的發展階段選擇其中的競爭計畫，遏止最有可能產生的資金以及潛在代價的失敗（內部競爭的原則和必要的多樣性），並能最大限度地減少產品上市時間（策略輪調和必要的多樣性）（Hill and Jones, 2007）。結合這些有可能可以發揮作用的重疊式配置規則，我們預計這種重疊式配置將促進實驗和追求新的舉措，從而在新產品開發過程建立知識創造的基礎（Nonaka, 1994; Song, Xie and Dyer, 2000）。一方面，創建重疊式配置以及由此產生的大量研究在創新過程中有利於創造力（Levinthal and March, 1981），從而促進實驗的文化（Bourgeois, 1981）。另一方面，它鼓勵追求新奇的想法，雖然可能沒有短期獲利的條件，但卻是公司的長期競爭優勢，進而無庸置疑的增加了許多新的而且高潛力的創新。因此，重疊式配置的積極成果，在重疊式配置與創新之間，對知識創造的影響是正面且下凹的關係。然而，儘管積極的影響存在於知識創造，但基於收益遞減的想法，卻很有可能是增加知識創造的. Knowledge Creation . 積極效應而遞減重疊式配置的增加（見圖 2-2 ）。. Redundancy. 圖 2-2. 重疊式配置正面（左側曲線）的影響. 另一個主要的關係是負面且下凹的曲線。重疊式配置也不是沒有缺點。隨著重疊式配置的增加，新的產品團隊也應要同時考慮在跨功能整合遞減的趨勢。如上所述，重疊式配置可能會導致（1）很容易的將任務問題納入情緒問題，（2）不必要的行政費用或 X -效率低下，（3）複雜和混亂的決策問題。嚴重的情感問題不僅會破壞在分析市場面、拜訪潛在的主要客戶、以及在功能區中間建立新產品的商業的方向等機會的協調，也會危害跨功能合作在普遍意義上滿意關係 10 .

(20) . 的程度（Song, Xie and Dyer, 2000）。此外，官僚成本管理的重點過於關注短期績效問題，而不是更多不確定性的創新計畫（Nohria and Gulati, 1996），尤其是在創新過程中的銜接問題。當跨功能銜接的問題被忽略了，團隊的成員們往往不會跨過職能的邊界去互動或溝通，因此就會不太了解其他功能的需要和利害關係（Dyer and Song, 1997）。最後，處理各種必要的多樣性原則所造成的問題，經常找採取簡化試探法或演算法的團體來解決（Van de Ven, 1986），這實際上限制了團隊從所有新創舉中發現新聯繫的能力。上述討論表明，重疊式配置是不利於跨功能層級的涉入，跨功能資訊的品質，以及跨功能關係的和諧，而這三個概念上的相關組成，也就是跨功能整合的概念化（Song, Xie and Dyer, 2000）。因此，我們預期重疊式配置和跨功能整合之間的關係為負面的。然而，根據收益遞減的想法，預期重疊式配置的負面結果在跨功能整合上構成了重疊式配置和. Cross‐Functional Integration . 創新之間消極和下凹的關係（見圖 2-3）。. Redundancy. 圖 2-3 重疊式配置負面（右側曲線）的影響. 肆、重疊式配置與創新關係的調節我們進一步認為，並不是所有關心重疊式配置問題的組織在他們的新產品開發計畫都分擔著相同的重疊式配置創新關係。我們認為，重疊式配置和創新之間的關係可能是溫和的透過員工溝通或協商與重疊式配置有關議題的合作或爭議。這個論點的基本假設是，無論在一個組織或在一新產品開發團隊，導致各種溝通氣氛被發展的條件是因為知識創造（創新）被視為知識的調度是建立在與其他人的溝通上，以及員工的態度和行為（cf. Berends et al., 2006）。. 11 .

(21) . 綜合這些資訊共享，關連的相互關係，總體綜合的看法，以及個人的抨擊的文獻， Lovelace, Shapiro and Weingart（2001）提出一個全球性的看法，關於輸／贏的結構在內部團隊衝突期間的溝通情況，可分為兩種主要的方式：合作的溝通和爭議的溝通。合作的溝通品質，已經被確定與腦力激盪的溝通有關，而爭議的溝通卻是更多的私心和懲罰力度。相對於爭議的溝通，合作的溝通對於問題解決的方向更有幫助，這反過來又幫助員工找到正在討論或談判的任何問題互利的解決方案。與此相反，爭議的（即贏或輸）溝通對於這樣的資訊普遍較為悲觀。借鑒 Lovelace, Shapiro and Weingart（2001）的參數，我們使用一個一維矩陣代表“合作的溝通”和其他代表“爭議的溝通” ，來描述四個基於重疊式配置-創新關係的背景。這兩個方面，他們各自都有低和高的水平，是用於識別四種情況下的溝通氛圍：高合作/ 低爭議（Hi-col / Lo-con），低合作 /高爭議（Lo-col / Hi-con），高合作/高爭議（Hi-col / Hi-con），低合作/低爭議（Lo-col / Lo-con）的溝通。雖然每個象限的矩陣有其獨特的策略意義，我們的重點是在對比最有關商業慣例的情況之下重疊式配置與創新這兩種環境的影響：高合作/低爭議（Hi-col / Lo- con）的溝通和低合作/高爭議（Lo-col / Hi-con）的溝通。 Bettenhausen（1991）認為，在團隊中普遍是因為合作的溝通而有較高質量的成果，而不是爭論的溝通。可靠的談判研究也支持，當參與者的溝通主要是合作，而不是爭論，分歧通常導致更多的互惠互利或整體的成果（cf. Lovelace, Shapiro and Weingart, 2001）。由於組織的重疊性配置有很大的可能性會產生目標的衝突以及因此所產生的政治行為，我們期望來自重疊式配置的成員溝通中的不一致，應該是同樣的影響創新的跨功能團隊的新產品。. 12 .

(22) . 第三章第一節. 研究方法研究架構. 本研究主要著重探討組織的重疊式配置原則與對創新成果之影響，並且加入調節變項-團隊成員衝突解決之道，因此將透過團隊成員衝突解決之道的機制來調節組織重疊式配置與創新成果之間的關係。透過上述研究目的與相關文獻的探討，建立本研究架構（圖 3-1）及命題。. 團隊成員衝突解決之道. 組織重疊式配置原則. 創新成果圖 3-1. 第二節. 研究架構. 資料收集. 首先必須先解決的是在分析層級的研究中重疊式配置和創新之間的關係。當公司越來越依賴來自研發、市場行銷以及製造對於轉移創新的產品和過程到市場效率的成員所組成的跨功能團隊時（Lovelace, Shapiro and Weingart, 2001），這樣的團隊之中充斥著新的知識創造和成員之間的交流而且影響了公司如何設計其組織，並確定成員的互動行為和責任。因此，我們決定，跨功能新產品團隊是檢驗重疊式配置與創新之間的關係最恰當的層級。此外，考慮到在這一過程中原始的動機，跨功能新產品團隊的組織知識創造是每個個體具有不同學科和專業知識所聚合而成（Nonaka, 1994），我們認為以這種團隊成員來收集數據是比其他人更適合。這種團隊成員通常是在團隊和他們的功能區之間扮演著類似聯絡員的角色（Lovelace, Shapiro and Weingart, 2001），表示他們可能會比其他人對於 13 .

(23) . 突發的緊急情況透過協調和交換，尋求更多的資源來建立緩衝區。因此，我們期望透過跨功能的團隊能發現大量重疊式配置的多樣性，表明這個團隊是在一個豐富的環境中討論重疊式配置和創新的關係，所以我們的數據獲得是通過問卷 E-mail 給在北部科技園區跨功能新產品研發團隊的成員。. 第三節. 研究變數定義及衡量標準. 為了測試我們的假設，我們首先盡可能選定我們的框架結構上現有的衡量尺度，包括前因，後果、控制和調節等變數。然而，在文獻中並沒有組織重疊式配置的尺度。因此，我們採用了五階段迭代過程（概念、設計、開發、測試和發佈）來發展我們的研究工具，該程序已在管理和行銷進行實證調查研究的文獻中被廣泛採用（Song, Xie and Dyer, 2000; Sethi, Smith and Park, 2001）。然後，所有的問項由 20 名 MBA 的學生預先測試。在此預試基礎上，進行了問卷的調整和開發。在創新成果的部分；為了全面解決無法比較的各種創新的定義，和避免潛在的共同方法偏差，我們使用了數個方法去評估創新成果。第一部分的量表，是根據 Andrews and Smith（1996）使用的創造力規模做輕微修改，定義創新是新產品被認為是新奇的與其他競爭產品和適當的來自市場看法的程度。這量表有十個項目，五點語意的差異來說明新穎性和創新性的適當尺度。類似的主觀量表已廣泛用於行銷的相關文獻，並已被證明與財務績效的目標方法是高度相關（Sethi, Smith and Park, 2001）。第二部分的量表是一種主觀的新產品創新成功的衡量標準。這是根據 Song, Xie, and Dyer（2000）所提出的有三個項目的李克特五點量表。在組織重疊式配置部分。參考 Nonaka（1991; 1994）的案例研究和 Chang, Yeh and Yeh （2006）的參數，組織重疊式配置的程度由三個概念上和經驗上不同的組成部分來評估：內部競爭，策略輪調和重疊式配置的資訊。三個內部競爭原則的五點量表項目評估不同的跨功能的團隊或職能部門攜手合作，共同分工時重疊的過程的程度（Nonaka, 1991）。策略輪調部分則包括兩個輪調尺度項目來評估計劃的策略輪調和在他們的慣例中市場行銷、研發、工程設計和製造參與層級。最後，資訊重疊的五點量表則有兩個項目，評估自由使用公司的所有資訊或開放給任何職位的員工的程度（Song, Xie and Dyer, 2000）。 14 .

(24) . 由於組織的重疊性配置有很大的可能性會產生目標的衝突以及因此所產生的政治行為，我們期望來自重疊式配置的成員溝通中的不一致，應該是同樣的影響跨功能團隊新產品的創新成果。所以我們根據 Lovelace, Shapiro and Weingart（2001）所提出的 17 個項目做為本研究中的調節變數。. 第四節. 控制變數. 為了準確評估組織重疊式配置和創新之間的關係，且鑑於創新的過程中會被各種內 /外部組織的環境影響。因此，依據 Daft（2007）的建議，我們在分析組織時有三個層次的管制，包括外部環境的力量，組織的力量，團隊的力量。. 壹、外部的環境力量環境條件不可避免地影響組織內部的創新活動。一家高科技企業能夠繼續生存是通過創新（Daft, 2007），但除非該公司所提供產品，不僅是不同於競爭替代品，而且是客戶所重視的（有意義的新穎性），不然創新將不會成功。毫無疑問的這兩個最突出的環境力量的論點，被認為是溫和的創新活動，也就是組織所面臨的競爭程度和技術環境的活力。因此，我們使用了兩個五點李克特式量表的項目，來衡量的外部環境，一個項目是競爭程度，另一個是技術環境的活力。我們的方法是根據 Nohria and Gulati（1996）所使用的方法。. 貳、組織內部控制在組織的結構特質中，影響創新最突出的兩個組織內部控制是正規化和集權化（Lu and Chang, 2002; Song and Dyer, 1995; Nohria and Gulati, 1996）。正規化衡量員工的行為受到正式控制的程度，如工作說明，規則，程序和正式的書面文件。Lu and Chang（2002）建議在員工的行為受到正式控制的基礎上使用附有五個項目的五點李克特量表來衡量。集權化則表示在某種程度上有權作出決定的關鍵領域是保持在最高層級的組織。我們根據 Nohria and Gulati（1996）和 Lu and Chang（2002）研究，使用的附有五個項目的五點李克特量表，以評估關鍵決策的集權程度。. 15 .

(25) . 参、團隊的力量（a team-based joint reward system, JRS）無庸置疑，新產品團隊成員的利益可能並不總是和那些他們的委託人一致的，因為他們可能追求他們自己鍾愛的項目（Nohria and Gulati, 1996）。除非團隊成員積極反應 “對我有什麼好處？” 這個問題，不然知識分享行為是不太可能出現。特別是像 Coombs and Gomez-Mejia（1991）指出，“特別補償方案在研發人員而言可以激勵他們，但可能會打消那些在其他單位 ...。這種內部薪酬不平等的知覺可能成為實現跨功能整合的障礙。“ 以團隊為基礎 JRS 已被證明在提高新產品開發績效中是一個最重要的整合機制（Griffin and Hauser, 1996; Sarin and Mahajan, 2001）。因此，根據 Chang, Yeh and Yeh （2007）的研究，我們使用兩個概念相關組件去概念化以團隊為基礎的 JRS 的基本邏輯。第一部分的 JRS，共同決定獎勵分配，是指團隊成員共同決定了來自成功的產品推出後，報酬分配的程度。我們根據 Coombs and Gomez-Mejia（1991）的研究使用了附有三個項目的五點李克特量表來衡量共同決定的報酬分配。還有無風險的獎勵團隊成員，是指在某種程度上團隊成員認為，高級管理階層在設計 JRS 的態度，是鼓勵冒險，支持創業的精神，容許最初的失敗。我們根據 Song and Parry（1993）的研究以附有三個項目的五點李克特量表來衡量團隊成員無風險報酬的程度。. 第五節. 資料分析方法. 本研究以 SPSS 12.0 中文視窗版作為資料統計分析工具，配合研究假設與變數性質，選擇以下方式作為研究分析方法。. 壹、信度分析（Reliability Analysis）信度（reliability）是指測量工具之可靠程度；Cronbach' s α 是屬內部一致性信度之一種，最常適用於李克特（Likert）量表法。為檢定各因素之衡量變項間之內部一致性，本研究參採分量表（層面） Cronbach' s α>0.6 及總量表的係數> 0.7，為可接受的最小信度值取捨標準。在本研究中將針對組織重疊式配置原則、創新成果、團隊成員衝突解決之道之變數逕行檢測，並以 Alpha （Cronbach）值檢測內部一致性的模式。 16 .

(26) . 貳、因素分析（Factor Analysis）有關效度研究者利用因素分析法中的主成份分析法（ Principal component Analysis），抽取特徵值（Eigenvalue）大於 1 的共同因素（Common Factor），並以最大變異數法（Varimax method）進行正交轉軸，將其中因素負荷量大於.50 者，視為顯著負荷量，來分析並探討研究模式中組織重疊式配置原則等三個構面中的因素結構數目及其性質。. 参、相關分析（Correlation Analysis）相關分析之目的是要瞭解變數間的關係方向及相關程度，在相關分析中沒有自變數、依變數之分（即沒有因果關係）。在研究中將先以淨相關分析（Partial correlation）相關分析，檢驗「組織重疊式配置原則」、「創新成果」、「團隊成員衝突解決之道」與「控制變數」各變項變數間的相關程度。. 肆、迴歸分析（Regression）迴歸分析主要是找出一個適當的數學方程式來表示變數間的關係，而此方程式稱為迴歸方程式。本研究將以迴歸分析來預測組織重疊式配置原則與創新成果之間關係；另以層級迴歸方式測試分析團隊成員衝突解決之道在組織重疊式配置原則與創新成果之間的調節關係。在測試調節效果上，採 Baron and Kenny（1986）建議之方法，以層級迴歸分析（Hierarchical regression analysis）模式為主要測試方法。. 第六節. 各構面之信效度分析. 本研究藉由過去相關文獻對於變項衡量量表具有相當可靠的效度，經與指導教授反覆討論與修訂，以有效測量「新產品創新性或創新成果」、「重疊式配置原則」與「團隊成員衝突解決之道」各變項間之關係。先經由因素分析將變項衡量題項作適度的篩選，以提高變項對創新知識分享的解釋能力。並採取主成分因素分析法及最大變異數轉軸法（virmax）來萃取主要構面因素。於選取因素上，選取因素之負荷量絕對值大於 0.5 之因素。在進行因素分析之前，必須確認各變數之間需具有一定程度的相關，因此運用 17 .

(27) . Pearson 相關檢定來進行分析，以驗證變項間關係。最後以信度分析，以驗證本研究之衡量量表示是具有可靠性程度。由於為了全面解決無法比較的各種創新的定義，和避免潛在的共同方法偏差，我們使用了二個方法去評估創新，經由表 3-1 可知，在新產品創新性或創新成果構面中，整體的 Cronbach’s α 有 0.934；本研究依據 Andrews and Smith（1996）提出的十題問項與 Song, Xie and Dyer（2000）所提出的三題問項來衡量創新性或創新成果，萃取出二個命名為「新穎性」與「創新績效」，其累積解釋變異量為 70.635%。表 3-1. 因素分析（一）題項/因素. 因素負荷量. 新穎性 1-4. 新穎的 V.S 墨守成規的 1-3. 傳統的 V.S 非傳統的 1-5. 平凡的 V.S 非凡的 2-3. 沒啥特別 V.S 產業標竿 1-2. 新鮮的 V.S 例行的 2-2. 一般水準 V.S 革命性的 1-7. 一般的 V.S 有獨創性的 1-6. 獨特的 V.S 尋常的 2-1. 領導潮流 V.S 老調重彈乏善可陳 V.S 令人激賞的整體創新績效 3-1. 新產品研發專案的整體績效，皆達成我們所設定的目標 3-2. 從整體獲利性的觀點來看，我們的新產品研發專案可以說是成功的 3-3. 我們在新品研發方面的成功遠超過主要對手. 0.897 0.887 0.874 0.867 0.855 0.854 0.845 0.832 0.808 0.774 0.749 0.771 0.505 7.591. 特徵值累積解釋變異量 Total Cronbach’s α. 1.591 70.635% .934. 註：本資料未刪除題項經由表 3-2 可知，在重疊式配置原則構面中，Cronbach’s α 有 0.623；本研究依據（Nonaka, 1991）與（Song, Xie and Dyer2000）提出七個問項衡量。進行因素分析，萃取出三個因素，分別命名「內部競爭原則」、「策略性輪調」與「資訊重疊」，其累積解釋變異量為 70.946%。 18 .

(28) . 表 3-2. 因素分析（二）. 題項/因素. 因素負荷量. 內部競爭原則 2-2. 我所屬的新產品團隊或部門，強調內部的良性競爭 2-3. 公司強調員工不斷地挑戰現況 2-1. 公司強調員工、團隊、單位、部門之間的良性競爭資訊重疊 2-7. 公司有不同類型資訊（資料）庫，供內部員工自由取用 2-6. 公司會提供各種管道或場合，鼓勵員工之間自由地分享各種資訊策略性輪調 2-5.公司會讓員工歷練不同的工作領域，例如從研發輪調到銷售部門 2-4.公司會策略性地進行人員輪調，以發展員工的潛能. 0.821 0.781 0.775 0.885 0.830. 0.885 0.749 2.452. 特徵值累積解釋變異量 Total Cronbach’s α. 1.296. 1.245 70.946% .623. 註：本資料未刪除題項經由表 3-3 可知，在團隊成員衝突解決之道構面中，Cronbach’s α 有 0.834；故本研究以 Lovelace, Shapiro and Weingart（2001）所提出的十七個問項來衡量團隊成員衝突解決之道。進行因素分析，題項八、十、十二因不符合本研究的標準而予以刪除，只萃取出二個因素，分別命名「合作性的溝通」與「爭議性的溝通」，其累積解釋變異量為 65.026%。. 19 .

(29) . 表 3-3. 因素分析（三）. 題項/因素. 因素負荷量. 合作性的溝通 4-6. 「維持良好的同事關係」，對我而言是很重要的！ 4-4. 就我的瞭解，從你的觀點，你的想法可能是… 4-5. 讓我們試著尋找其它的解決方法吧！或許我們會找到讓大家都滿意的答案！ 4-3. 讓我們客觀地評估各種可行方案吧！ 4-11. 在所有你想要的之中，哪一個對你最重要呢？為什麼？ 4-9. 因為討論時間不長，我們別急著對各種可行方案下判斷，好嗎？ 4-2. 我們要共事一陣子，故一個讓彼此都能接受的答案是很重要的！ 4-1. 在最後決議之前，讓我們能達成一個共識吧！ 4-7. 你能體諒我的要求嗎？你可以試著瞭解我的想法或要求嗎？爭議性的溝通 4-15. 你並沒有認真傾聽大家的想法！ 4-17. 對於這些問題，沒有一個答案會讓大家都喜歡的！ 4-16. 面對現實吧！我們大伙都不滿意這個決定，每個人都有得有失！ 4-14. 你好像對所有事情都不能同意的樣子！ 4-13. 你真的很難溝通耶！. 0.855 0.840 0.843 0.788 0.765 0.763 0.730 0.714 0.699 0.906 0.898 0.817 0.812 0.612 5.656. 特徵值累積解釋變異量 Total Cronbach’s α. 3.448 65.026% .834. 註：本資料為刪除題項第 8、10、12 題後第三次因素分析結果. 第七節. 研究操作架構及假設. 本研究之主題，在於探討北部地區跨功能新產品研發團隊之組織重疊式配置原則與創新成果間的關係，並加入團隊成員衝突解決之道之調節因素。依據研究目的及文獻評論歸納而擬定研究命題後發放問卷施測，並經因素分析完成各因素建構有效因素層面，導出本研究操作架構圖（圖 3-2）及假設。. 20 .

(30) . 團隊成員衝突解決之道 1. 合作性溝通 2. 爭議性溝通內部競爭原則. 創新成果 1. 2.. 策略性輪調. 新穎性整體創新績效. 資訊重疊. 圖 3-2. 研究架構圖. 茲將研究研究假設詳述如後：假設一：組織重疊式配置原則對創新研發成果有顯著影響。組織重疊式配置可以通過自動的相互重疊資訊，活動和管理責任，建立重要的計畫管理能力。依據 Hill and Jones（2007）的研究表示，這種能力能夠盡可能的產生更多好的想法（內部競爭原則和策略輪調），能夠在早期的發展階段選擇其中的競爭計畫，遏止最有可能產生的資金以及潛在代價的失敗（內部競爭的原則和必要的多樣性），並能最大限度地減少產品上市時間（策略輪調和必要的多樣性），所以我們推論組織重疊式配置原則對創新研發成果有顯著的影響形成假設一，並根據假設一提出以下假設： H1.1：組織重疊式配置原則的內部競爭原則對創新研發成果的新穎性有顯著影響。 H1.2：組織重疊式配置原則的內部競爭原則對創新研發成果的整體創新績效有顯著影響。 H1.3：組織重疊式配置原則的策略性輪調對創新研發成果的新穎性有顯著影響。 H1.4：組織重疊式配置原則的策略性輪調對創新研發成果的整體創新績效有顯著影響。 H1.5：組織重疊式配置原則的資訊重疊對創新研發成果的新穎性有顯著影響。 21 .

(31) . H1.6：組織重疊式配置原則的資訊重疊對創新研發成果的整體創新績效有顯著影響。假設二：團隊成員衝突解決之道對組織重疊式配置原則與創新成果之關係有調節效果。依據前述的文獻，我們推論組織重疊式配置和創新之間的關係可能是溫和的透過員工溝通或協商與重疊式配置有關議題的合作或爭議。這個論點的基本假設是，無論在一個組織或在一新產品開發團隊，導致各種溝通氣氛被發展的條件是因為知識創造（創新）被視為知識的調度是建立在與其他人的溝通上，以及員工的態度和行為（cf. Berends et al., 2006），依此論點形成假設二，並根據假設二提出以下假設。 H2.1：團隊成員衝突解決之道的合作性溝通在組織重疊式配置原則的內部競爭原則與創新研發成果的新穎性之間具調節效果。 H2.2：團隊成員衝突解決之道的合作性溝通在組織重疊式配置原則的內部競爭原則與創新研發成果的整體創新績效之間具調節效果。 H2.3：團隊成員衝突解決之道的合作性溝通在組織重疊式配置原則的策略性輪調與創新研發成果的新穎性之間具調節效果。 H2.4：團隊成員衝突解決之道的合作性溝通在組織重疊式配置原則的策略性輪調與創新研發成果的整體創新績效之間具調節效果。 H2.5：團隊成員衝突解決之道的合作性溝通在組織重疊式配置原則的資訊重疊與創新研發成果的新穎性之間具調節效果。 H2.6：團隊成員衝突解決之道的合作性溝通在組織重疊式配置原則的資訊重疊與創新研發成果的整體創新績效之間具調節效果。 H2.7：團隊成員衝突解決之道的爭議性溝通在組織重疊式配置原則的內部競爭原則與創新研發成果的新穎性之間具調節效果。 H2.8：團隊成員衝突解決之道的爭議性溝通在組織重疊式配置原則的內部競爭原則與創新研發成果的整體創新績效之間具調節效果。. 22 .

(32) . H2.9：團隊成員衝突解決之道的爭議性溝通在組織重疊式配置原則的策略性輪調與創新研發成果的新穎性之間具調節效果。 H2.10：團隊成員衝突解決之道的爭議性溝通在組織重疊式配置原則的策略性輪調與創新研發成果的整體創新績效之間具調節效果。 H2.11：團隊成員衝突解決之道的爭議性溝通在組織重疊式配置原則的資訊重疊與創新研發成果的新穎性之間具調節效果。 H2.12：團隊成員衝突解決之道的爭議性溝通在組織重疊式配置原則的資訊重疊與創新研發成果的整體創新績效之間具調節效果。. 23 .

(33) . 第四章第一節. 實證結果樣本結構分析. 本研究以高科技產業從事研發相關人員為主要研究對象，共發放 364 份團隊成員問卷，經由回收問卷 277 份（佔 76.1%），8 份為無效問卷（佔 2.9%）。由表 4-1 可知，團隊人數以 11-20 人為最多（佔 56.52%）；服務年資 1~3 年或以下最多（佔 38.3%）；從事創新研發年資 1~3 年最多（佔 52%）；相關訓練與會議天數以 100~200 天之間為最多（佔 58.7%）。表 4-1. 樣本結構分析屬性. 項目. 團數. 百分比%. 研發團隊人數. 5 人以下 6~10 人 11~20 人 21 人以上. 2 7 13 1. 8.70 30.43 56.52 4.35. 屬性. 項目. 人數. 百分比%. 服務年資. 1~3 年 4~6 年 7~9 年 10~12 年. 103 99 49 18. 38.3 36.8 18.2 6.3. 從事創新研發年資. 1~3 年 4~6 年 7~9 年. 140 117 12. 52 43.5 4.5. 與. 50 天以下 51~100 天 101~200 天. 14 89 158. 5.2 33.1 58.7. 會議天數. 201~300 天. 8. 3. 相關訓練. 資料來源：本研究整理. 24 .

(34) . 第二節. 研究構面各變數之相關分析. 相關分析的目的主要在了解各變數之間是否有關係存在，本研究共有『組織重疊式配置原則』、『團隊成員衝突解決之道』與『創新成果』三個構面，包含『內部競爭原則』、『資訊重疊』、『策略性輪調』、『合作性溝通』、『爭議性溝通』、『新穎性』與『創新績效』等七個變數；並藉由皮爾遜（Pearson）積差相關分析來考驗本研究新產品跨功能團隊人員在『組織重疊式配置原則』、『團隊成員衝突解決之道』與『創新成果』等三個構面各變數之間相關情形詳如表 4-2 所示。表 4-2 列出各變數之平均數、標準差、及相關係數。由該表得知跨功能新產品團隊中組織重疊式配置構面各變數（內部競爭原則、資訊重疊、策略性輪調），與創新成果構面各變數（新穎性、創新績效）之相關係數 γ 值介於 .481 至 .124 之間，呈顯著（p ＜.05）之正相關。創新成果構面各變數（新穎性、創新績效），與團隊成員衝突解決之道構面各變數（合作性溝通、爭議性溝通）之相關係數 γ 值介於 .392 至 .055 之間，呈顯著（p＜.01）之正相關。組織重疊式配置構面各變數（內部競爭原則、資訊重疊、策略性輪調），與團隊成員衝突解決之道構面各變數（合作性溝通、爭議性溝通）之相關係數 γ 值介於 .539 至 .129 之間，呈顯著（p＜.05）之正相關. 25 .

(35) . 表 4-2. 相關係數表. 變數創新績效內部競爭原則資訊重疊策略性輪調合作性溝通爭議性溝通組織外部環境組織內部控制團隊的力量平均數標準差. 創新. 內部競爭. 資訊. 策略性. 合作性. 爭議性. 組織外部. 組織內部. 團隊的. 績效. 原則. 重疊. 輪調. 溝通. 溝通. 環境. 控制. 力量. 新穎性 .331** .110 .481** .124* .164** .055 .104 .119 .133* 3.9717 .74815. .270** .428** .314** .321** .392** .288** .351** .348** 4.1239 .49241. .274** .214** .488** .159** .280** .380** .411** 4.3048 .47884. .233** .459** .129* .357** .528** .438** 4.1914 .84837. .039 .539** .433** .388** .407** 2.1654 .98000. 註: *p＜.05;**p＜.01，N=269. 26 . -.009 .206** .619** .388** 3.9860 .77433. .060 .176** .298** 2.0342 1.00907. .385** .316** 4.0502 .59089. .518** 4.0953 .47185. 3.0886 .83327.

(36) . 第三節. 同源變異檢測. 根據Podsakoff, Mackenzie, Lee and Podsakoff, （2003）及彭台光、高月慈與林鉦棽（2006﹚的研究顯示，同源或同法變異（common method/source variance；CMV4）是研究上可能造成混淆結果的重要因素，本研究依據其建議，採進行單因子（single-factor）分析檢測CMV是否存在。分析結果出現12個因子，而非單一因子，且第一個因子的累積解釋變異量為21.887%，未佔多數解釋量，顯示本研究衡量之問卷無CMV之問題。. 第四節研究架構各構面間之影響分析經由第二章之文獻評論和本章第二節各研究變數的 Pearson 相關分析得知，本研究架構間具有相當程度之相關性；本節為進一步確認：一、組織重疊式配置原則對創新成果有顯著影響。二、團隊成員衝突解決之道與組織重疊式配置原則間具調節效果。由於組織重疊式配置原則與創新成果在理論與操作上係由多重構面組成，故以層級迴歸分析，分別測試各變項之間的關係以考驗本研究命題一之 H1.1~H1.6。在團隊成員衝突解決之道的調節效果上，採用 Baron and Kenny（1986）建議方法，以層級迴歸分析測試方法考驗本研究命題二之 H2.1~H2.12。. 壹、組織重疊式配置原則對創新成果之影響為驗證 H1.1~H1.6，本研究採用層級迴歸（hierarchical regression）加以驗證。將組織外部環境、組織內部控制與團隊的力量等變項列為控制變項，創新成果（新穎性、創新績效）當依變數，第一步輸入控制變項（模式一），其次再輸入組織重疊式配置的『內部競爭原則』、『資訊重疊』、『策略性輪調』（模式二），其迴歸計算結果如表 4-3。在以『新穎性』當依變數，在組織外部環境、組織內部控制與團隊的力量等變項被控制下，模式二中△R2=.244、p<.001，顯示組織重疊式配置構面各變數（內部競爭原則、資訊重疊、策略性輪調）與『新穎性』之間關係顯著，其中資訊重疊與新穎性（β=.602， 27 . .

(37) . p<.01）呈正向顯著之關係。在以『創新績效』當依變數，在組織外部環境、組織內部控制與團隊的力量等變項被控制下，模式二中△R2=.076、p<.01，顯示組織重疊式配置構面各變數（內部競爭原則、資訊重疊、策略性輪調）與『創新績效』之間關係顯著，其中資訊重疊與創新績效（β=.292，p<.01）、策略輪調與創新績效（β=.156，p<.05）均呈正向顯著之關係。綜合上述迴歸分析結果：組織重疊式配置原則的策略性輪調與資訊重疊對於創新成果的新穎性有積極的正面影響，組織重疊式配置原則的策略性輪調對於創新成果的整體創新績效也有積極的正面影響，在邊際顯著水準 p<.10 的情況下，以上支持 H1.3（+）、 H1.4（+）、H1.5（+）、H1.6（+）。表 4-3. 組織重疊式配置原則與創新成果各層面之迴歸分析. 依變數. 新穎性. 創新績效. 自變數. 模式一. 模式二. 模式一. 模式二. 控制變數組織外部環境組織內部控制團隊的力量. β .056 .051 .089. β -.074 -.194** -.070. β .152* .188** .202**. β .049 .040 .081. .180 .180 19.408. .094 .292*** .156* .256 .076 8.905. .000. .000. 預測變數內部競爭原則資訊重疊策略輪調. .045 .602*** .110+ .268 .244 29.142. R2 .024 2 △R .024 F Change 2.156 Sig.of F .094 .000 Change 註: +p<.10;*p＜.05;**p＜.01;***p＜.001. 貳、組織重疊式配置原則、團隊成員衝突解決之道與創新成果之影響為驗證 H2.1~H2.12，本研究採用 Baron and Kenny﹙1986﹚建議方法，以層級迴歸分析測試方法加以驗證。將組織外部環境、組織內部控制與團隊的力量等變項列為控制 28. .

(38) . 變項，創新成果（新穎性、創新績效）當依變數，第一步輸入控制變項﹙模式一﹚，其次，再輸入組織重疊式配置構面的『內部競爭原則』、『資訊重疊』、『策略性輪調』﹙模式二﹚ ，第三，輸入團隊成員衝突解決之道構面的『合作性溝通』、『爭議性溝通』（模式三），第四，輸入組織重疊式配置構面（內部競爭原則、資訊重疊、策略性輪調）與團隊成員衝突解決之道構面（合作性溝通、爭議性溝通）交互作用﹙模式四﹚，逕行迴歸計算。在以『新穎性』當依變數，其迴歸計算結果如表 4-4 所示。在組織外部環境、組織內部控制與團隊的力量等變項被控制下，模式三中△R2=.002、p=.650 顯示團隊成員衝突解決之道對於創新成果的新穎性並沒有直接的調節效果，但在模式四中△R2=.217、 p<.01，顯示團隊成員衝突解決之道與組織重疊式配置原則交互作用之下，和創新成果的新穎性間之關係存在的調節效果，其主要調節部分，在資訊重疊與合作性溝通交互作用下，呈顯著正向關係﹙β﹦3.835，p<.01﹚，在策略性輪調與合作性溝通交互作用下，呈顯著負向關係﹙β﹦-1.829，p<.01﹚ ，在內部競爭原則與爭議性溝通交互作用下，呈顯著負向關係﹙β﹦-1.119，p<.05﹚。綜合上述迴歸分析結果：加入團隊成員衝突解決之道做調節之後，合作性溝通與資訊重疊交互作用下對新穎性有顯著的正向調節，但與策略輪調交互作用之下卻對新穎性呈現顯著的負向調節，而爭議性溝通與內部競爭原則交互作用之下對新穎性有顯著的負向調節，在邊際顯著水準 p<.10 的情況下，以上支持 H2.3（-）、H2.5（-）、H2.7（+）。. 29. .

(39) . 表 4-4. 組織重疊式配置原則、新穎性與團隊成員衝突解決之道之迴歸分析. 依變數. 新穎性. 自變數. 模式一. 模式二. 模式三. 模式四. 控制變數組織外部環境組織內部控制團隊的力量. β .056 .051 .089. β -.074 -.194** -.070. β -.083 -.221** -.067. β -.085 -.202** -.019. .045 .602*** .110+. .033 .596*** .148+ .048 -.043. .312 -1.992*** 1.681** -.986+ .268. 預測變數內部競爭原則資訊重疊策略輪調合作性溝通爭議性溝通合作性溝通*內部競爭原則合作性溝通*資訊重疊合作性溝通*策略輪調爭議性溝通*內部競爭原則爭議性溝通*資訊重疊爭議性溝通*策略輪調 R2 △R2 F Change Sig.of F Change. -.359 3.835*** -1.829*** -1.119* .290 .594 .024 .024 2.156 .094. .268 .244 29.142 .000. .270 .002 .432 .650. .487 .217 17.884 .000. 註: +p<.10; *p＜.05; **p＜.01;***p＜.001 在以『整體創新績效』當依變數，其迴歸計算結果如表 4-5 所示。在組織外部環境、組織內部控制與團隊的力量等變項被控制下，模式三中△R2=.089、p<.01，顯示團隊成員衝突解決之道對於創新成果的整體創新績效有直接顯著的調節效果，且在模式四中 △R2=.118、p<.01，顯示團隊成員衝突解決之道與組織重疊式配置原則交互作用之下，和創新成果的整體創新績效間之關係存在顯著的調節效果，其主要調節部分，在內部競爭原則與合作性溝通交互作用下，呈顯著負向關係﹙β﹦-1.220，p<.05﹚ ，在策略性輪調與合作性溝通交互作用下，呈顯著負向關係﹙β﹦-.984，p<.05﹚，在資訊重疊與合作性 30. .

(40) . 溝通交互作用下，呈顯著正向關係﹙β﹦3.023，p<.01﹚。綜合上述迴歸分析結果：加入團隊成員衝突解決之道後，合作性溝通與內部競爭原則以及策略輪調的交互作用之下對整體創新績效呈現顯著負向調節，但與資訊重疊的交互作用之下，卻對資訊重疊呈現顯著的正向調節，在邊際顯著水準 p<.10 的情況下，以上支持 H2.2（-）、H2.4（-）、H2.6（+）。表 4-5. 組織重疊式配置原則、創新績效與團隊成員衝突解決之道之迴歸分析. 依變數. 創新績效. 自變數. 模式一. 模式二. 模式三. 模式四. 控制變數組織外部環境組織內部控制團隊的力量. β .152+ .188** .202**. β .049 .040 .081. β .140* -.024 .029. β .152** -.023 .052. .094 .292*** .156*. .021 .249*** -.006 .174* .349***. .598+ -1.724*** 1.086* -.157 .726. 預測變數內部競爭原則資訊重疊策略輪調合作性溝通爭議性溝通合作性溝通*內部競爭原則合作性溝通*資訊重疊合作性溝通*策略輪調爭議性溝通*內部競爭原則爭議性溝通*資訊重疊爭議性溝通*策略輪調 R2 △R2 F Change Sig.of F Change. -1.220* 3.023*** -.984* -.364 .046 -.218 .180 .180 19.408 .000. .256 .076 8.905 .000. 註: +p<.10; *p＜.05; **p＜.01;***p＜.001. 31. . .345 .089 17.650 .000. .463 .118 9.298 .000.

(41) . 第五章. 結論與建議. 本研究首先於第二章蒐集相關的文獻和理論依據，並於第三章建立本研究之理論架構；其次，以北部地區科技園區之研發團隊為研究對象，在問卷回收後經資料分析，所得之結果已詳細陳述於第四章實證結果。本章首先歸納本研究之發現做成結論，並根據結論與個人研究心得提出研究限制與建議，以為未來相關後續研究之參考。. 第一節. 結論. 組織重疊式配置原則目前逐漸被各企業所重視，也慢慢的被探討是否為影響新產品研發成敗的關鍵因素。本研究透過新產品研發過程中組織重疊式配置原則探討其對創新研發成果的影響，並且經由層級迴歸分析實證研發團隊成員發生衝突的解決之道是否可以調節組織重疊式配置對創新研發成果的影響。本研究提出之假設獲得部分支持，並發現有許多值得討論的議題以下針對主要研究結果進行討論。就組織重疊式配置原則各構面而言，研究結果發現，資訊重疊對於創新研究成果的新穎性與創新績效均有顯著正向影響，表示重疊資訊的邏輯設計，讓在同一個團隊中成員都可以從不同的新觀點獲取新的資訊，來確保新產品在開發過程中的關鍵創新問題得到處理和解決，此研究結果與過去的相關研究有一致性（Lovelace, Shapiro and Weingart, 2001），換言之，這樣的團隊具有較高的吸收能力，與較充分的資源，作為其成員的不同專業知識，將使他們開拓了廣大的外部新資訊與新知識。再者，策略輪調僅對於創新研發成果的創新績效有顯著正向影響，此研究結果與過去的相關研究（Griffin and Hauser, 1996; Dougherty 1992; Song, Xie and Dyer 2000）有些許不同，因為過去的研究在策略輪調方面認為策略輪調能夠替同事與不同背景，專業知識和專業方向提供交流的機會，且認為這種輪替有助於了解彼此的思維，但在日本、香港，美國和英國均不顯著，然而在本研究中卻對整體創新績效造成正向的影響，造成如此結果的原因可能與 Hill and Jones（2007）所提出的論點有關，意即雖然在許多方面員工的工作能力是策略輪調的優勢，但是當結果出現官僚成本增加以及由此所產生的機會成本影響之下，也有可能會出現相反的結果。官僚成本是指解決來自管理效率低下和各 32. .

(42) . 單位間必要的交接或交流管理所產生的交易困難的成本。由於大量管理的時間和精力必須花費在消除管理效率，所以就有可能會很大幅度的降低策略輪調的效率或創新，而不是增加。此外，花費時間和精力解決管理效率低下造成的極端策略輪調，將會減少管理人員看待和處理所需的資訊能力，從而進一步導致生產力的損失（Xie, Song and Stringfellow, 1998），然而對台灣的團隊而言，卻沒有產生這樣的結果，推其可能是因為不確定性心理所造成，畢竟台灣的就業市場競爭激烈，一旦遇到輪調，多少都會產生所謂不確定性心態，害怕自己是不是因為表現不佳而調到其他單位，在此心理因素之下，反而會更兢兢業業的求表現。此外，本研究結果發現，創新研究成果在團隊成員衝突解決之道與組織重疊式配置原則交互作用之下，除資訊重疊構面呈現顯著正向影響外，其餘大部分均呈現顯著負向影響，或未顯著，由此可知，不論是合作性的溝通或是爭議性的溝通，溝通在台灣的跨功能新產品研發團隊中，所帶來的大部分是負面效益，這可能與台灣的文化有相當的關聯，依據 Hofstede（1980b）的文化定義『一個團體所擁有的共同組合特性（Collective Programming of the Mind），而有別於其他團體的成員…這種共同特性交互作用的集合體，影響該團體對環境的反應』，以及 Hofstede（1993）所提出的五個國家文化的構面『權力距離（Power Distance）』、『不確定性避免（Uncertainty Avoidance）』、『個人主義（ Individualism ）』、『男性作風（ Masculinity ）』、『長期導向（ Long-term Orientation/Short-term Orientation）』，本研究推論其有可能造成如此結果的原因是權力距離與不確定性風險；當團隊成員發生衝突時，依據 Robbins（1983）的衝突形成程序的五大階段而論，的確會出現整體績效降低的結果，若再輔以文化層面的探討，以台灣職場文化的特性妥協（compromise）或者順應（comply）或許都將降低創新研究的成果。. 第二節. 研究限制與建議. 本研究在研究進行過程中雖然力求周延完整，但不免還有未盡完美之處，茲列如下以供後續研究者參考。（一）本研究只著重於高科技產業的研發團隊為主，而無法將本研究的結論作為其他產業的範疇性推延。因此建議後續可朝向嘗試以其他產業作為研究對象，藉以測定是否會因背景因素的不同，而呈現出不一樣的結果。 33. .

(43) . （二）本研究探討透過團隊成員解決衝突之道對組織重疊式配置與創新研發成果的調節效果也未呈現本研究預期的結果。其可能是因為不同文化所造成的差異，在此建議後續可再進一步地針對衝突理論輔以文化差異去提出假設及驗證，成為另一個值得探討的方向。. 34. .

(44) . 參考文獻一、中文部份彭台光、高月慈、林鉦棽（2006）。管理研究中的共同方法變異︰問題本質、影響、測試與補救，管理學報，23 卷 1 期，77-98。. 二、英文部分 Andrews, Jonlee and Daniel C. Smith （1996）.. “In Search of Marketing Imagination:. Factors Affecting the Creativity of Marketing Programs for Mature Products, ” Journal of Marketing Research, 33 （May）, 174-87. Avan R. J., Hemant C. S., （1999）. “Building collaborative cross-functional new product teams. ” Academy of Management Executive, 13 （3）, 50-63, Baron, K. M. and D. A. Kenny （1986）. “The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychology Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations,” Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 51, No. 6, pp. 1173–1182. Berends, Hans, Hans V. D. Bij, Koenraad Debackere, and Mathieu Weggeman （2006）. “Knowledge Sharing Mechanisms in Industrial Research,” RandD Management, 36（1）, 85-96. Bettenhausen, Kenneth L. （1991）.. “Five Years of Groups Research: What We Have. Learned and What Needs to be Addressed,” Journal of Management, 17（2）, 345-381. Bourgeois, L. J. （1981）.. “On the Measurement of Organizational Slack,” Academy of. Management Review, 6（1）, 29-39. Brown, Shona L. and Kathleen M. Eisenhardt （1995）.. “Product Development: Past. Research, Present Findings, and Future Directions,” Academy of Management Review, 20 （April）, 343-378. 35. .