關於競爭力分析的文獻

2.1.1 五力分析

麥可波特(Michael Porter)《競爭策略》一書中，在肯恩‧安德魯（Ken Andrew）

發展的SWOT 分析法的基礎之上，提出企業的競爭不是只有與現有競爭對手之 間的較量，更從一個企業的產業環境中分析所處的產業結構以提供企業選擇正確 的策略，產業結構五種競爭作用力（Competitive Force），分別是：潛在進入者、

替代品、客戶、供應商、現有競爭者，以求策略分析的細化和深化。

圖 3：五力分析概念圖

競爭作用力1：現有競爭者

同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展程度所決 定的；一個行業的產業格局，可從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直至 自由競爭；屬於哪一個層面，決定著同業者所面臨的競爭態勢。

競爭作用力2：潛在進入者

任何一個產業，只要有可觀利潤，必會招來其他人對該產業的投資。而投資

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又會造成產業的產量增加、價格下跌、利潤率下降，衝擊原有企業的市場占有率，

統稱為進入威脅。進入威脅的大小取決於兩個因素：一是進入障礙的高低，二是 現有在位企業的報復手段，如果產業的進入障礙強大，或是新進入者預期在位者 會採取激烈的報復，那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小。

競爭作用力3：替代品

指的是和現有產品具有相同功能的產品，替代品是否產生替代效果，端看替 代品能否提供比現有產品更大的價值。

競爭作用力4：客戶

客戶的議價能力會受到以下因素的影響：顧客集中程度、占顧客採購比重、

目標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。對企業來說，選 擇客戶的基本策略，是判別客戶議價能力，找出對公司最有利的客戶，設法對其 促銷。

競爭作用力5：供應商

供應商和客戶的價格談判能力，具有很大的雷同性。用產品流程來看，下游 企業就是客戶，上游企業就是供應商。當企業進行銷售時，就是供應商角色；當 企業採購時，就變成了客戶角色。

2.1.2 競爭策略

麥可波特(Michael Porter)指出企業有三種基本策略選擇，分別是「成本領導 策略」、「差異化策略」、「目標集中策略」，並認為企業要獲得相對的競爭優勢，

就必須做出策略選擇；企業若不能明確地選定一種策略，就會處於左右為難的窘 境。

圖 4：三種基本競爭策略概念解析圖

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競爭策略1：成本領導

成本領導策略是指根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策 略，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。至於規模化的表現，首要追求不是 品質高，而是價格低。所以在激烈的市場競爭中，處於低成本地位的公司，將可 獲得高於所處產業平均水準的收益。

競爭策略2：差異化

差異化策略是利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的 企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，

所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。

競爭策略3：目標集中

目標集中策略則是將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是

「市場定位」。若把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區 段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。

2.1.3 價值鏈分析

價值鏈所產生的總體價值，是由各種「價值活動」和「利潤」構成，其中價 值活動又分為「主要活動」和「輔助活動」，「主要活動」涉及產品實體的進料、

生產、出貨、市場行銷、及售後服務5 類活動，隨產業不同而展現出不等的重要 性；「輔助活動」則是藉由採購、技術、人力資源3 項活動，來支援主要活動和 整個價值鏈。在價值鏈中的每個活動的表現，也會影響企業能否滿足客戶的需 求，進而形成差異化。

圖 5：價值鏈概念解析圖

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根據《企業策略與競爭分析》一書中針對價值鏈分析開展時的分析步驟，依 序是先從公司的價值鏈內部分析開始，接著針對產業價值體系做外部競爭分析，

最後再將兩種分析結果彼此融合，以辨識、創造並嘗試維持競爭優勢。以下分6 個步驟說明：

1.定義企業的策略事業單位：一家企業內部的各個單位會有不同的競爭優勢，因 此需要不同的策略。

2.辨識企業的重要價值創造活動：以不同的經濟結構、差異化的服務等幾項區別 原則，定義價值創造活動。把經由上一步驟辨識出來的重要價值創造活動劃定成 本，並確認其來源。

3.進行內部差異化分析：先研究顧客以決定精確顧客價值，之後再依據企業核心 專長，選擇最佳的差異化策略。

4.規畫產業利潤池（Profit Pool）的參數：首先要定義產業利潤池的參數，這取 決於價值鏈過程，此過程將反映出企業目前及未來的獲利能力，再來要估計產業 利潤池的總規模，這可以由公司的產品、銷售通路決定，通常以經濟附加價值做 為有效單位。

5.估計利潤池的分布：透過上述 4 步驟分析出企業本身的利潤結構之後，再輔以 針對同業對手所進行的外部分析，將有助於估算對手的狀態。

6.分析垂直鏈結關係：可藉由波特的五力概念、衡量企業核心專長、以及價值體 系中其他價值鏈的相對議價能力等為基礎，判斷如何維持差異化或成本化、找出 競爭優勢的最佳來源。

2.1.4 鑽石體系分析

波特提出「動態與不斷進化的競爭」的鑽石體系，把「技術進步」和「創新」

列為重點；而國家該做的，就是提供企業比國外競爭對手更適於創新的產業環 境，讓產業帶動國家經濟的升級。這些環境因素共有兩層，第一層與企業本身相 關，包括「生產因素」、「需求條件」、「相關產業和支援產業的表現」、「企業的策 略、結構和競爭對手」；第二層則和環境有關，包括「機會」和「政府」這兩個 變數。而這六個因素形成了完整的鑽石體系。

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圖 6：鑽石體系概念解析圖

鑽石體系的目的，就是將國家的產業競爭優勢推向聚群（cluster）分布，形 成垂直和水平整合，以「群體戰」的方式取得國際競爭優勢。

波特將國家經濟發展分成四個階段，分別是生產因素導向（factor-driven）

階段、投資導向（investment-driven）階段、創新導向（innovation-driven）階段 和富裕導向（wealth-driven）階段。四個經濟發展階段各有不同的背景特色，讓 競爭力升級或沉淪的關鍵分別如下：

階段1：生產因素導向

代表國家是加拿大、澳洲等天然資源豐富的國家，以及大部分的開發中國 家。在這階段，國家的成功產業提供的產品種類少、技術層次低，只能以價格競 爭。這個階段的產業，對全球景氣與匯率變動非常敏感，因為這些因素會立即影 響產品的需求程度和價格高低。

階段2：投資導向階段

代表國家有台灣、新加坡、西班牙等。在這階段，企業會大量投資興建現代 化的設備與廠房，或用合資等方式，尋求國外合作機會，並且建立國際銷售管道，

試圖與產品終端消費者接觸。這個階段，競爭優勢通常來自需要規模經濟的產 業、資本密集但需要大量廉價勞動力的產業等。政府可以藉由引導資金流入、提 供保護措施等，來推動產業升級。

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