限制理論的解決方案應用在個案公司之評估

做法 1：縮短補貨所需時間(Replenishment time)，補貨時間等於“訂單時間＂(Order lead time)＋“生產時間“(Production lead time)＂ ＋運輸時間＂(Transportation lead time)。

討論 1：由於 A 公司的“運輸時間“和＂生產時間＂都已經相當的短，佔整體“補 貨時間＂的比例也是相對的小，再做改善的空間相當有限。所以最明顯可以改善的部

分，是 A 公司下單的方式。應該教育相關人員，只需保護瓶頸並在瓶頸前建立適當緩衝 量即可，而不應該每個人為了保護自己的績效，而提早數週下單或多下單。

做法 2：決定大部分庫存的存放位置，以建立“工廠中央倉庫＂(Plant Warehouse) 來供應各“區域倉庫＂所需，取代一般由工廠分別供應給各區域倉庫的作法。

討論 2：對 A 公司而言，其做法是在中部設置成品倉，然後由其下游廠商直接透過 貨運公司拉貨至顧客端，本質上已經是一虛擬之“工廠中央倉庫＂(Plant Warehouse)。

所以從成品的角度來看，這一點已經符合，不需要再做改變。

做法 3：決定合適之庫存目標水準，並以“拉式“(Pull)生產代替＂推式＂(Push)供 給。

討論 3：A 公司目前控制安全目標庫存水準的做法是以每天保有 2~3 天的庫存量，

此數量便是生管人員心目中的“安全庫存水準＂，大概以每天 3,500K 左右做為經驗參 考值。然而，這樣的做法所得到的數字，並不是可以掌握的目標。只要預測不準確，庫 存水準便會隨之暴增暴減。所以合適之目標庫存水準，不應該是個固定的數字。一但採 以拉式“(Pull)生產代替＂推式＂(Push)供給之後，就可以排除“未來四~五週之總需求 預測量＂這個不確定因素，庫存水準只是單純的“目前成品＋在製品(WIP)＋已下工單 的量＂，不但更容易掌握，也更接近財務上所定義的“庫存＂。作法上除了剛生產之新 產品必須依經驗或預估來抓到一個初始值之外，量產後便應該依實際生產與消耗量來修 正，找出合適之庫存水準。

做法 4：動態庫存緩衝管理，以生產與消耗之變化來監控庫存量是否在安全區間(以 顏色作為庫存監控指標：紅色區－低庫存；黃色區－適量庫存；綠色區－高庫存)，必 要時調整庫存目標水準，以確保維持適量的庫存。

討論 4：目前 A 公司並未實行這樣的管理方式，就如前所述目前在控制庫存水準的 做法是每天保有 2~3 天的庫存量。這樣的做法，雖然不準確但也可以得到一個參考值，

而實際上 A 公司之生管人員也會依據當時的結果回頭要求工廠做出相對應的增產或減 產動作，似乎也符合這項要件。然而因為每位生管人員須負責多數產品，又沒有電腦化 的輔助程式來幫助自動檢查，僅能個人依手邊資料自行以 Excel 等軟體來試算，常常是 1~2 週才檢查一次，錯失了許多可以及時修正的機會。

做法 5：增加補貨頻率，依實際銷售下單補貨，頻率越快越好。

討論 5：目前 A 公司在沒有電腦化程式輔助的幫助下，其檢討的頻率也不夠密集，

相對因應市場變化的速度也就比較慢。這一點可以藉由資訊技術補強。A 公司之補貨頻 率可以依工廠可接受之最小數量，每天小量投單來取代以往依預測連續投 5~7 天工單之 做法。如此做法，不但可以增加補貨頻率同時也可以減少庫存。

做法 6：找出衡量績效的指標，確保計畫與要求被確實地執行，以(T、I、OE) 來作為績效衡量指標，使每個環節能因有正確的衡量指標而做出正確的因應動作。

討論 6：對 A 公司的生管單位，目前公司對他們的績效衡量指標是“每月庫存天 數＂，而生管單位對代工廠的績效衡量指標則是“交期準確率＂。然而 A 公司的各個產 品價格均不等。所以這幾個指標的高低與表現好壞，並不能真實的反應對公司整體的損 失為何。這樣的規則，更容易導致相關人員去衝高一些好做的產品來美化成果，至於是 否顧及高單價之重要訂單及是否有因為要彌補錯誤而造成較高的營運損失(例如下急 單)，這些目前在 A 公司的檢討指標中是看不出來的。雖然如此，但在與 A 公司討論後 發現，同一個各戶可能同時要高單價與低單價之產品，對客戶而言，到底哪一個才比較 重要，這一點是有爭議的。對生管人員而言，他們也擔心如果對代工產改用 TDD 來衡 量，小量的急單容易被忽略。

由前述，我們可以簡單歸納各項建議作法對於 A 公司之應用評估如下：(1)縮短補 貨所需時間，改由每天下工單，取代依預測連續下 5~7 天的工單；(2)建立“工廠中央倉 庫＂，A 公司目前已經是如此的作法；(3)決定合適之目標庫存水準，並以“拉式“(Pull) 生產代替＂推式＂(Push)供給，對還是習慣以“預測＂(Forecast)來進行生產規劃作業的

A 公司而言是很大的改變；(4)動態庫存緩衝管理，若能加上電腦系統輔助，更可以幫助 生管人員快速反應；(5)增加補貨頻率，A 公司之補貨頻率與批量都可以再細緻一點，增 加整體之應變彈性；(6)找出衡量績效的指標，A 公司已經有自己的一套衡量指標，至於 是否要改以(T、I、OE)來做為指標，還有爭議。