政府機關管理者運用約聘僱人員基本上是出於被動，在不得已情況之下進用 這樣的契約人力，但在實踐過程中，卻發展出意料之外的結果，並回饋我國公務 人力運作之理論。
根據本次調查發現，國內學者經常引用的Lepak 與 Snell(1999)所提出之人力 運用策略理論中對契約人力性質之理解，並不適用於台灣地方政府之個案。因為 契約人力在上述理論中簡單被理解為從「市場購買」不用經過內部培訓的現成人 力，他們是欠缺對組織承諾及忠誠，流動性也較高。而長期僱用的人力 (在公部 門即指公務人員) 則是相反，這類人力需要較多的內部培養，但其對組織承諾及 忠誠度較高，流動性也較低。
諷刺的是，在台灣特殊的人事管理制度下，情況往往是剛好相反。我國的約 聘僱人員比機關基層公務人員相對流動性低。這客觀事實反映了，初任或年資短 的公務人員對機關組織是欠缺承諾及忠誠。相反，由於約聘僱人員是完完全全從 屬於用人機關，不能調遷，除了辭職外，不可能離開機關。在長期續聘之情況下，
他們反而會跟機關關係更為密切。其實國內已有實證研究發現，政府機關臨時員
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工的情感性組織承諾(affective commitment)明顯高於正式員工 (葉穎蓉，2004)。
此外，必須要注意，由於很多約聘僱人員是負責「公務」，並非純專業或技術性 的業務，他們也要接受業務機關的培訓才能接手工作。雖然他們不能像國家考試 進用的公務人員般接受正規訓練，但部分受訪的業務主管也指出，於業務工作相 關的訓練課程上，機關還是會派他們跟公務人員一起接受培訓。所以，我們也不 能簡單理解約聘僱人員是從市場購買的現成人力。
本研究也發現，約聘僱人員的工作表現並不遜於公務人員，甚至會有比正式 人員更佳之情況。這發現與蔡秀涓等在2006 年的調查研究發現是一致的，她們 發現契約人力未必遜於公務人員，而且相關工作態度方面，甚至於較公務人員有 更好的表現(蔡秀涓、施能傑，2007)。本研究除了印證了該研究發現外，也透過 深度訪談發現，提出了合理的解釋。
我國公務人員制度有兩大特點導致以上「異於尋常」的效果。第一是考試分 發制度，使用人機關與考試合格人員之間沒有做直接職位配對工作，結果是用人 機關無法篩選出適合自己特定需要之人才；考試合格人員也不能完全按自己意願 安排到特定機關工作。而第二點特色則將這問題惡化，就是寬鬆的橫向調遷機 制，或稱為「內部人力市場」(internal labor market)制度，使公務人員於機關與機 關之間、職系(組)與職系(組)之間很容易地進行橫向流動，而這類流動並非基於 機關對人才鍛煉之考量，而是基於純個人利益之考量。這一機制鼓勵了公務人員 採取「投機性」策略來報考國家考試，不會慎思對工作機關／職位之選擇，當然 也降低他們對工作機關的投入及承諾。
這兩點特色一般不存在於國外的公務人員制度中，所以國外長期僱用公務人 力的確會如Lepak 與 Snell 所設定般，是忠誠穩定之組織人力。但在我國政府機 關內，反而是約聘僱人員更接近這類人力，因為這些契約人力皆是由用人機關進 用與培訓，他們也不能「取巧地」利用契約職位作為進入正式人員行列之跳板。
縱然名義上是臨時職位，但基於無法在職業市場上找到更佳職位或無法通過國家 考試，所以大部分契約人力會長期於同一機關工作，也必須將該工作變成他們的
「事業」。
吊詭地，這種「異於尋常」的結構產生了在國外可能不會出現的契約人力「優 勢」。第一，他們是機關基層事務的穩定人力；第二，他們會比基層正式人員更 能滿足機關需求。此外，跟國外情況一樣，他們具有較高之可淘汰性。縱然約聘 僱人員有久任情況，但他們並沒有如公務人員般受永業制保障，公共管理者有絕 對的正當性不續聘或解僱他們，本研究也發現存在對約聘僱人員淘汰之實踐。公 務人員對考績法修正案之反彈某程度上是基於其對永業制的「特殊認知」，認為 經過嚴格國家考試進用的人員不應被「輕易」淘汰，但對約聘僱人員就不一樣。
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台東縣政府受訪人事主管就評論認為：
如果你今天可以在 [法律] 裡面訂所謂的百分之二 [約聘僱人員] 一 定要淘汰 ，或許真的可以．．．因為你 (指約聘僱人員) 不是考試進 來的．．．可是對一般公務人員甚至還有嚴謹的考試制度進來的人，
你就應該用不同的方式去訓練他、去培育他，去真的去認同他，畢竟 經過國家考試就不一樣的。
這裡並非主張大量淘汰約聘僱人員，因為用人機關也花了成本來培訓約聘僱人 員，隨便淘汰約聘僱人員也是一種人力資源浪費。不過，相對正式公務人員，機 關明顯地更能淘汰不勝任的約聘僱人員。
最後，縱然會出現同工不同酬情況，但由於普遍上認知到自己沒有通過國家 考試，所以約聘僱人員心理上是相對接受差別待遇，並不會如國外般出現由於長 期僱用人員與契約僱用人員進用門檻不一定有很大差別，但僱用條件卻大大不同 所造成的心理不平衡。
以上約聘僱人員之相對優勢是台灣特殊公務人力制度下的獨有產物，這結論 挑戰了國內外傳統智慧對公部門契約人力之認知。若我們接受這新認知，或許這 對我國公務人力改革可以有更多之啟示。在沒有更動正式公務人員制度之前提 下，或許我們應探索如何開發約聘僱人力來改善我國機關的績效表現，擴大於基 層利用約聘僱人員。當然，要強化利用這契約人力，亦需要一些改革配套。首先，
是否考慮明確授予約聘僱人員行使低度的公權力？這是「政府改造委員會」曾提 出之方案。正如本研究發現，約聘僱人員經常實質上行使公權力，而現行的約聘 僱人員是依公法契約進用，本身也是廣義的公務員，法律上也有沒明文規定約聘 僱人員不可行使公權力，故為何行政規範上仍對約聘僱人員職務諸多限制？28 我國時常參考的日本及南韓個案，其政府的非常任人員也沒有因為其非常任性分 身而使其職務權力上會有所區別 (蘇偉業，2008)。為何我國必須要加以區分，
因而縮限人事彈性化之幅度？
其次，就是加強對約聘僱人員激勵，在不影響公務人員升遷前提下，可建立 約聘僱人員的職等制度及薪點晉級制度，授權公共管理者利用這制度對績效良好 約聘僱人員進行實質激勵。縱然從訪談中，並沒有受訪者反映約聘僱人員因為欠 缺激勵措施而表現不佳，但部分公共管理者明顯認為在欠缺激勵工具下，實難以 進一步發揮約聘僱人力的優點。況且，考試院的「文官制度興革規劃方案」已明
28 根據銓敘部法規委員會參事洪國平的說法，我國法律並沒有明文規定約聘僱人員不能行使公 權力，只是在銓敘部發布的「各機關職務代理應行注意事項」第九點中列明「各機關對與人民 權利義務攸關之業務，應注意避免以約聘僱人員辦理之」(強調部分為作者加上的)。與洪國平 參事之訪談，2010 年 5 月 20 日。
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確將契約人力定為政府三元人力體制之其中一元，可說是將契約人力定義為常規 人力之一，所以長遠的激勵措施實在是有其必要性，也能進一步改善這類人力之 表現，依上述所列優勢，確立它為機關基層常務工作的穩定人力。
當然，要鞏固本文所發現之優勢，約聘僱人員的進用及考核必須要嚴格把 關，採用更為透明公開之程序進行。另外，就是利用法律明文規定民選／政務首 長不得控有契約人力之人事權，以防止政治干預，將這權力回歸給公共管理者，
回歸專業。還有將約聘僱人員納入正規訓練中，強化對他們執行公務及行使公權 力之能力。這樣，政府契約人力之正當性及公信力將會有所提升，並有可能促進 正式公務人力與契約人力之表現競爭。