第五章 研究結果與分析
第二節 DEMATEL因果圖建立與分析
本節將所回收的問卷資料運用 DEMATEL 方法的分析步驟做電腦軟體處 理，並將處理所得的因果圖做分析與解釋：
一、建立直接關係矩陣 X
本研究回收之有效問卷共 20 份，將每份問卷所填答的資料輸入如表 7 格 式的電腦形式(Microsoft Excel)表單中，然後將每份問卷同一欄位的數值加總並 求其平均值，即可求得直接關係矩陣 X (Direct-Relation Matrix)，如表 9 所示。
二、計算正規化(標準化)直接關係矩陣 N
由第三章第四節所述之 DEMATEL 分析數學式，可算出 λ 值=1/31，再由 數學式 N=λX 將直接關係矩陣 X 乘上 λ 值，即可計算出正規化(標準化)直接 關係矩陣 N。
三、計算直接/間接關係矩陣 T
由第三章第四節所述之 DEMATEL 分析步驟與數學式，先列出 I 矩陣，再 計算(I-N)矩陣、計算(I-N)-1 矩陣、由第三章第四節的數學式(6)計算 N(I-N)-1 矩 陣；此時已可計算 Di 值、Rj 值，但為了不考慮關連度低的因素對系統整體的 影響性，本研究予以設定一個閥值來過濾 N(I-N)-1矩陣的數值(只留下約 30%的 數值量)，經過計算設定 0.43 的閥值是適合的閥值，將 N(I-N)-1 矩陣各欄位的 數值 < 0.43 者視為 0.00 即可計算出直接/間接關係矩陣 T (Direct / Indirect Relation Matrix)。
四、由直接/間接關係矩陣 T 所求得之 Di 與 Rj 值
在矩陣 T 中把每一列的數值加總可到各 i 列的 Di 值、把每一欄的數值加 總可到各 j 欄的與 Rj 值，如表 10 所示。
表9 直接關係矩陣X 直接關係矩陣 X
X 矩陣(直接關係矩陣) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 1互相信賴 0 2.40 1.90 1.35 1.85 1.80 1.75 1.85 1.95 1.60 1.10 1.50 1.30 1.55 1.75 1.75 2.20 1.40 1.90 2有效的溝通 2.40 0 1.65 2.40 2.00 1.75 1.65 1.30 1.50 1.25 0.95 2.05 1.45 1.25 1.60 0.70 2.40 1.40 1.70 3管理高層者的承諾 2.15 1.70 0 1.40 1.90 1.85 1.30 1.90 1.85 2.20 1.65 1.40 1.00 1.80 1.10 1.45 1.60 1.75 1.70 4清楚的理解 1.80 2.55 0.95 0 2.00 1.50 1.55 1.65 1.40 0.80 1.05 1.85 1.25 1.30 1.65 0.55 1.75 1.00 1.15 5一致的目標 1.70 2.20 1.50 2.05 0 1.90 1.30 2.05 2.00 1.60 1.30 1.45 1.25 1.75 1.45 0.70 1.75 1.45 1.55 6專注的團隊 1.85 1.85 1.65 1.70 2.00 0 1.30 1.95 1.90 1.10 1.00 1.35 1.35 1.60 2.15 0.95 2.15 1.45 1.60 7對改變具有彈性 1.65 1.75 1.20 1.65 1.40 1.30 0 1.20 1.40 0.80 1.50 0.90 1.05 0.70 1.65 0.90 2.00 2.05 1.90 8對品質的承諾 1.60 1.70 1.85 1.80 1.85 1.75 1.15 0 2.50 1.50 1.60 1.50 0.90 1.35 2.30 0.95 2.20 1.25 1.25 9持續改善的承諾 1.90 1.70 2.00 1.65 1.75 1.65 1.65 2.80 0 1.85 1.65 1.10 0.95 1.40 1.65 1.40 2.05 1.45 1.35 10長遠的眼光 1.65 1.45 2.20 0.95 1.45 1.30 0.85 1.65 1.90 0 1.75 1.30 1.15 1.40 1.20 1.25 1.40 1.05 1.30 11總成本的觀點 1.15 1.15 1.50 1.05 1.25 1.45 1.55 1.80 1.90 1.60 0 1.15 1.05 1.15 1.50 1.70 1.40 1.55 1.40 12在設計階段即合作 1.90 2.15 1.25 2.10 1.60 1.55 1.40 1.40 1.05 1.50 1.90 0 1.65 1.30 1.75 0.85 1.10 1.30 1.20 13良好的文化契合度 1.75 1.80 1.60 1.25 1.50 1.45 1.50 1.25 1.20 1.45 1.10 1.80 0 1.80 0.85 0.70 1.55 0.80 0.90 14全公司的認同 1.50 1.80 1.90 1.55 1.95 1.70 1.20 1.65 1.60 1.50 1.70 1.55 1.85 0 1.10 0.85 1.55 1.15 1.20 15專業技術能力 1.30 1.50 0.95 1.80 1.25 2.10 1.60 2.10 1.55 1.15 1.30 1.80 0.90 0.90 0 0.90 1.60 1.25 0.85 16財務保障 1.55 0.80 1.60 0.75 0.85 1.15 1.05 1.15 1.15 1.10 2.15 0.85 0.65 0.70 0.70 0 1.45 1.50 1.10 17處理問題的態度 2.20 2.45 1.65 1.90 1.30 1.55 1.95 2.10 2.10 1.40 1.65 0.80 1.15 1.35 1.95 1.20 0 1.85 2.05 18資源的可用程度 1.35 1.20 1.45 0.90 1.25 1.20 1.65 1.25 1.30 1.25 1.85 0.85 0.65 0.95 1.05 1.25 1.40 0 1.60 19授權程度 2.00 1.75 2.35 1.30 1.60 1.55 2.05 1.60 1.75 1.45 1.50 1.15 0.95 1.05 1.30 1.20 1.90 2.10 0
表 10 Ｔ矩陣計算 D 值、R 值 T 矩陣計算 D 值、R 值
T 矩陣算 D、R 值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Di 1互相信賴 0.46 0.54 0.48 0.45 0.48 0.47 0.44 0.51 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.45 0.00 0.53 0.00 0.44 5.77 2有效的溝通 0.51 0.45 0.46 0.47 0.47 0.46 0.00 0.47 0.47 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.43 0.00 0.52 0.00 0.00 4.71 3管理高層者的承諾 0.51 0.50 0.00 0.44 0.47 0.46 0.00 0.49 0.48 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.49 0.00 0.00 3.84 4清楚的理解 0.45 0.48 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.43 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.45 0.00 0.00 1.80 5一致的目標 0.49 0.51 0.45 0.45 0.00 0.45 0.00 0.49 0.48 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.49 0.00 0.00 3.81 6專注的團隊 0.49 0.50 0.45 0.44 0.46 0.00 0.00 0.49 0.48 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.44 0.00 0.50 0.00 0.00 4.25 7對改變具有彈性 0.00 0.44 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.44 0.00 0.00 0.87 8對品質的承諾 0.48 0.50 0.46 0.44 0.46 0.45 0.00 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.45 0.00 0.50 0.00 0.00 4.24 9持續改善的承諾 0.50 0.51 0.47 0.45 0.47 0.46 0.00 0.52 0.43 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.44 0.00 0.51 0.00 0.00 4.77 10長遠的眼光 0.00 0.43 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.43 11總成本的觀點 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12在設計階段即合作 0.46 0.48 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.44 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.44 0.00 0.00 1.81 13良好的文化契合度 0.00 0.43 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.43 14全公司的認同 0.46 0.47 0.44 0.00 0.44 0.00 0.00 0.45 0.44 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.46 0.00 0.00 3.16 15專業技術能力 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 16財務保障 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 17處理問題的態度 0.52 0.54 0.47 0.46 0.46 0.46 0.45 0.51 0.50 0.00 0.43 0.00 0.00 0.00 0.46 0.00 0.46 0.43 0.44 6.60 18資源的可用程度 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 19授權程度 0.49 0.49 0.47 0.00 0.44 0.44 0.00 0.47 0.46 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.49 0.00 0.00 3.74 Rj 5.81 7.26 4.15 3.60 4.14 3.65 0.89 5.28 4.75 0.00 0.43 0.00 0.00 0.00 2.67 0.00 6.28 0.43 0.88
五、計算中心度(D+R)與原因度(D-R)
將表 10 所列出的 D 值與 R 值分別相加與相減可算出中心度(D+R)值與原 因度(D-R)值，如表 11 所示。
表11 各關鍵成功因素的中心度(D+R)值與原因度(D-R)值 各關鍵成功因素的中心度(D+R)值與原因度(D-R)值
算 D+R、D-R 值 D R D+R D-R
1 互相信賴 5.77 5.81 11.59 -0.04 2 有效的溝通 4.71 7.26 11.97 -2.55 3 管理高層者的承諾 3.84 4.15 7.99 -0.30 4 清楚的理解 1.80 3.60 5.40 -1.80 5 一致的目標 3.81 4.14 7.95 -0.33 6 專注的團隊 4.25 3.65 7.90 0.60 7 對改變具有彈性 0.87 0.89 1.76 -0.02 8 對品質的承諾 4.24 5.28 9.52 -1.04 9 持續改善的承諾 4.77 4.75 9.52 0.01 10 長遠的眼光 0.43 0.00 0.43 0.43 11 總成本的觀點 0.00 0.43 0.43 -0.43 12 在設計階段即合作 1.81 0.00 1.81 1.81 13 良好的文化契合度 0.43 0.00 0.43 0.43 14 全公司的認同 3.16 0.00 3.16 3.16 15 專業技術能力 0.00 2.67 2.67 -2.67 16 財務保障 0.00 0.00 0.00 0.00 17 處理問題的態度 6.60 6.28 12.89 0.32 18 資源的可用程度 0.00 0.43 0.43 -0.43 19 授權程度 3.74 0.88 4.62 2.85 Average 2.64 2.64 5.29 0.00
六、建立因果二維座標圖
將所算出的中心度(D+R)值與原因度(D-R)值，利用軟體(Microsoft Excel)的 製圖功能以中心度(D+R)值為橫軸、原因度(D-R)值為縱軸即可建立因果二維座 標圖，如圖 10 所示，圖中分布於四個象限的各點編號即為本文中 19 個關鍵成 功因素的編號。
圖10 各關鍵成功因素之因果二維座標圖
七、因果圖建立與分析
因果圖四個象限各代表的意義與特性已於圖 8 表示之，搭配圖 10 各關鍵 成功因素之因果二維座標圖，可將 19 個關鍵成功因素的特性類別歸納如圖 11 所示。其中第 16 個關鍵成功因素(財務保障)特別註記＊號是因為該項因素的中 心度(D+R)值與原因度(D-R)值均為 0.00，是屬於一個「完全獨立」特性的因 子，代表著此因子與其他因子之間完全沒有相互影響性；此乃由於在計算矩陣 T 時設定了閥值去排除了一些低影響性因子的分析需求，才導致此因子呈現此 種特性，並不可因此否決其亦為關鍵成功因素的地位。然而此因子無論是設定 閥值或不設閥值的計算處理，均呈現了最低中心度(D+R)值的特性，代表了專 家群大多認為「財務保障」這項因素在專案工程中是屬於最低核心程度的因 子。此現象經過再與幾位專家研討後，發現比較一致的看法是由於時至今日大 型專案工程推動的制度建立已臻成熟，早在發包階段已經對於投標廠商的資格
因果圖
9 8 7
4 2
11&18 1 10&13
3 6 5 12
14
15
16 17
19
-3.0 -2.0 -1.0 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 中心度D+R
原因度
D+R D-R
D+R平均值5.29 第二象限:
驅動因子區
第一象限:
核心因子區
第三象限:
獨立因子區 第四象限:
被影響因子區
設立門檻，競標、決標的過程當中對於各類廠商財務保障能力的評比與查核亦 有相當的管理機制，因此廠商財務保障能力會影響其他成功因素的疑慮性較 低。但這不代表可以漠視此因素對整個專案工程的影響性，而是代表在整體專 案工程各種資源的運用管理上，可以不必經常投入人力、時間等資源透過稽 核、偵察等方式去查核承包團隊的財務狀況是否持續穩健，只需做好一般的觀 察即可(例如請款與放款情況、下包商出工與進料情況…)。
圖11 各關鍵成功因素之特性歸類圖 0.00
平均值
第1象限:核心因子區 所包含的關鍵成功因素:
• 專注的團隊；
• 持續改善的承諾；
• 處理問題的態度。
中心度(D+R)
原因度
高 低
高
低
低核心程度因子 結
果 類 因 子 原 因 類 因 子
第2象限:驅動因子區 所包含的關鍵成功因素:
• 長遠的眼光。
• 在設計階段即合作。
• 良好的文化契合度。
• 全公司的認同
• 授權程度
第3象限:獨立因子區 所包含的關鍵成功因素:
• 對改變具有彈性。
• 總成本的觀點。
• 專業技術能力。
• 資源的可用程度
• 財務保障(＊)
第4象限:被影響因子區 所包含的關鍵成功因素:
• 互相信賴。
• 有效的溝通。
• 管理高層者的承諾。
• 清楚的理解
• 一致的目標
• 對品質的承諾
高核心程度因子
由於圖 11 中落在第一象限中的因子是眾多關鍵成功因素中具有核心影響 性的因子，應列為優先處理的對象，意即專案工程管理資源的投入首重此區的 關鍵成功因素。因此針對此區的各項關鍵成功因素，以圖形呈現出其中每個因 素影響其他因素的情形。
首先，將第一象限中 No.6(第 6 個)的關鍵成功因素(專注的團隊)所影響的 CSFs 繪出其因果圖如圖 12 所示。在圖中可以看出受此因素所影響的 CSFs 共 有 9 個，而「專注的團隊」這個關鍵成功因素的管理意涵是：「專案參與者均 能熱誠專注地參與、投入專案，而非兼差或做看看的心態。」，足見企業或專 案推行單位遴選各個工程領域中專注的工程團隊之重要性。受此因素所影響的 CSFs 與其影響的意涵以及評估承攬商是否為「專注的團隊」可行的措施如表 12 所示。
圖12 關鍵成功因素(專注的團隊)之因果影響圖
因果圖
19 16 17
15 14 12
5 6 3 10&13
11&18 1
2 4
7
8 9
-3.0 -2.0 -1.0 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 中心度D+R
原 因 度
D+R D-R
表12 因果圖解析-1(專注的團隊所影響的CSFs) 因果圖解析-1(專注的團隊所影響的 CSFs)
受影響的 CSFs 影響意涵
No.1(互相信賴) 當承攬商是一個專注團隊的表現，言行一致的程度高，
業主與其他平行包對其信賴度相對也高。
No.2(有效的溝通)
專注團隊的成員，由於工程經驗豐富且專注在此專案的 執行，對各類協調性事務的看法較能趨於一致，彼此溝 通的效率與接受度較高。
No.3(管理高層者的承諾)
在因果圖上顯示專注的團隊與其管理高層者的承諾有極 高度的相依性(距離最短)，當承攬商專注在此專案，該 公司管理高層對專案成敗的重視度高，有助於對此專案 提出專注參與與行動支持的承諾。
No.4(清楚的理解)
專注的團隊對於整個專案施工團隊間所需合作的目標、
執行的方式、品質/工期要求程度等等，較能清楚的理 解，也有助於有效的溝通。
No.5(一致的目標)
在因果圖上顯示專注的團隊與整個專案施工團隊是否能 有一致的目標具有高度的相依性(距離極短)，專注的團 隊由於理解整個專案的目標且有能力落實達成，加上彼 此能夠有效溝通，對於團隊間欲達成的工程目標較能有 一致的認定標準。
No.8(對品質的承諾)
工程品質是專案成功與否的重要指標，專注的團隊由於 公司管理高層對專案支持的承諾度高，對於工程品質願 意達到工程規範所要求的程度。
No.9(持續改善的承諾)
在因果圖上顯示專注的團隊與其是否能有持續改善的承 諾有高度的相依性(距離短)，專注的團隊由於公司管理 高層對專案支持的承諾度高，對工程缺失(包含環境與 安全管理)較能提出持續改善的承諾。
No.15(專業技術能力)
專注的團隊能提供具有專業經驗的組織人力、先進的機 具物料、具專業素質的協力下包商，整體專業技術能力 較能達到業主的需求。
No.17(處理問題的態度)
專注的團隊能夠認同專案一致的目標、給予支持的承 諾、並清楚理解執行方式，願意正面積極的面對工程問 題，採取積極的處理態度、不隱匿推諉。
※評估承攬商是否為「專注的團隊」可行的措施：
1. 工程實績經驗，特別是在同一產業中是否有足量與指標性的實績。
2. 透過同業探詢或業主訪談確認其工程口碑。
3. 目前該公司的接案量與其企業資源(人力、資本額等)的配比合理性。
4. 該公司可投入本案的組織規模與人員專業年資程度。
5. 該公司可投入本案的協力商規模與專業實績程度、雙方合作年資。
6. 該公司可投入本案的機具種類、數量(自主或外調)、協力商來源。
7. 審閱其工程進度計畫，評估對整體工程規劃的專業能力與素質。
8. 審閱其物料供應計畫，確認其材料供應來源品質與交期的可靠性。
9. 舉辦現場工程規劃簡報，藉由實際互動確認其專注的能力與態度。
10. 實地參訪該公司類似規模與屬性的建案，由實際成果確認其團隊能力與言 行一致的程度。
其次，將第一象限中 No.9 的關鍵成功因素(持續改善的承諾)所影響的 CSFs 繪出其因果圖如圖 13 所示。在圖中可以看出受此因素所影響的 CSFs 共 有 9 個，而「持續改善的承諾」這個關鍵成功因素的管理意涵是：「團隊間的 每個承攬商對於工程管理項目(施工品質、材料品質、安全衛生與環境管理...) 均有持續改善的承諾並落實執行。」，有了持續改善的承諾與執行，相對能帶 動所有的「被影響因子」的良性發展，促成整體工程推展的成功。受此因素所 影響的 CSFs 與其影響的意涵以及評估承攬商是否具有「持續改善的承諾」可 行的措施如表 13 所示。
圖13 關鍵成功因素(持續改善的承諾)之因果影響圖
因果圖
9 8 7
4
2 11&18 1
10&13
3 6
5 12
14
15
16 17
19
-3.0 -2.0 -1.0 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 中心度D+R
原 因 度
D+R D-R
表13 因果圖解析-2(持續改善的承諾所影響的CSFs) 因果圖解析-2(持續改善的承諾所影響的 CSFs)
受影響的 CSFs 影響意涵
No.1(互相信賴)
當承攬商對於工程執行項目持續改善的承諾積極，
且言行一致的程度高，業主與其他平行包對其信賴 度相對也高。
No.2(有效的溝通) 對於工程問題的協調溝通，承攬商能有持續改善的 承諾，表示雙方的認知趨於一致，溝通方屬有效。
No.3(管理高層者的承諾)
在因果圖上明顯可見承攬商持續改善的承諾與其管 理高層者的承諾有高度的相依性(距離極短)，有效 的改善承諾通常來自公司管理高層對專案的支持。
No.4(清楚的理解)
承攬商能有持續改善的承諾，表示已能理解與認同 所需合作的目標、執行的方式、品質/工期要求程 度等等，但二者相依性在因果圖上展現中等程度。
No.5(一致的目標)
在因果圖上顯示承攬商持續改善的承諾與其專案團 隊一致的目標有高度的相依性(距離極短)，有效的 改善承諾，對於達成專案目標有高度助益與影響 性。
No.6(專注的團隊)
在因果圖上顯示專注的團隊與其是否能有持續改善 的承諾有高度的相依性(距離短)，專注的團隊對工 程缺失(包含環境與安全管理)較能提出持續改善的 承諾。
No.8(對品質的承諾)
在因果圖上顯示承攬商持續改善的承諾與其對品質 的承諾有極高度的相依性(距離最短)，承攬商落實 持續改善的承諾，對於工程品質自然願意承諾達到 工程規範所要求的程度，甚至兼顧品質與美觀性。
No.15(專業技術能力)
在因果圖上明顯可見承攬商持續改善的承諾只能輕 微影響其專業技術能力(距離極長)，某些改善措施 需要承攬商提升其專業能力方能達成。
No.17(處理問題的態度)
承攬商能有持續改善的承諾，表示願意正面積極的 面對工程問題，採取主動積極的處理態度、不隱匿 推諉，利於專案目標之達成。
※評估承攬商是否具有「持續改善的承諾」可行的措施：
1. 透過同業探詢或業主訪談瞭解該公司在他案改善承諾的態度。
2. 請該公司提出他案實例，說明工程進度、品質管控、環安管理…等曾 經遭遇的困難或異常事故，以及該公司承諾改善的方式與確切的成果 證明。
3. 該公司可投入本案的人力、物力、協力商資源，是否能支持其持續改 善的承諾。
4. 審閱其工程施工計畫，評估對工程與物料品質管理是否有適當的自主 檢查機制，且是否符合 PDCA 持續改善的精神。
5. 舉辦現場工程規劃簡報，藉由案例模擬評估其持續改善的態度。