PEST 分析圖

PEST 為 Aguilar 和 Francis (1967)所提出針對總體環境之四大面向：即政治 (Political)、經濟(Economic)、社會(Social)及科技(Technological)的分析模型，用 以協助產業或企業檢視外部環境的一種方式，雖然分析焦點會隨產業或企業自身

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特點的不同而加以調整，但一般以這四種面向做為影響外部環境的主要因素，其 中分別探討議題如下：

1. 政治因素(Political)

不同的政府及國家對於組織活動會有不同的限制或要求，而法規或是制度 更會因為執政核心的改變而變動，因此評估企業所在地區之政治力對於經 營或經濟體的干擾程度，才能預先準備可能面臨的政治風險，常見政治變 數利如政治體制、勞工法律、環保法規、稅收制度、基礎建設政策規畫等 等。

2. 經濟因素(Economic)

經濟因素的評估可以分為兩個構面，分別是總體經濟及個體經濟。總體 經濟面關注該國家的人口數量、年齡結構、國內生產毛額等反映國家經 濟整體的發展水平及成長速度，以及利率、匯率變動等與貿易有關的變 數；個體經濟著重在企業所在地區的消費者收入水準、消費偏好即就業 狀況，為判斷市場大小的關鍵因素。

3. 社會因素(Social)

主要聚焦在社會文化環境、宗教信仰、文化水平及風俗習慣等等，某些 產業的發產可能由於上述原因遭到當地居民牴觸，因此了解社會因素也 是企業評估外部環境衝擊不可或缺的一環。

4. 科技因素(Technological)

包含科技發展環境以及產業生態，此因素決定了新廠商加入競爭的可能 性，著重在研發活動、生產自動化程度及科技發展速度等，也會因所處 國家對於科技開發的支持重點政策不同有所影響，甚至在法規層面的保 護也會影響科技研發的誘因，例如專利、智慧財產權法規完整程度。

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圖 3-1： PEST 分析圖

資料來源：整理自 Aguilar, Francis (1967)

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第四節 商業模式畫布

Osterwalder 與 Pigneur (2010)所創之商業模式畫布圖是指一種能夠幫助創業 者催生創意、降低猜測、確保他們找對了目標用戶、合理解決問題的工具。不僅 能夠提供更多靈活多變的計劃，而且更容易滿足用戶的需求。更重要的是，它可 以將商業模式中的元素標準化，並強調元素間的相互作用。

商業模式畫布圖由 9 個方格組成，每一個方格都代表著成千上萬種可能性和 替代方案，而方格中所聚焦的面相分別為客戶細分、價值定位、用戶獲取渠道、

客戶關係、收益流、核心資源、催生價值的核心活動、重要合夥人以及成本架構，

此工具的可以依據企業的需求由畫布中的方案中挑選最佳方案，商業模式畫布圖 如表 3-2 所示。

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表 3-2： 商業模式畫布 關鍵合作夥伴

Key Partners

 讓商業模式有效運 作所需的供應商與 合作伙伴的網路。

關鍵活動

Key Activities

 市場推廣、軟體編程，

用來描繪為了確保其 商業模式可行，企業必 須做的最重要的事情。

價值主張

Value Provided

 所提供的產品或服 務。用來描繪為特定客 戶細分創造價值的系 列產品和服務

顧客關係

Customer Relationships

 想同目標用戶建立怎樣 的關係，用來描繪公司 與特定客戶細分群體建 立的關係類型。

目標客層

Customers

 目標用戶用來描述一 個企業想要接觸和服 務的不同人群或組織。

關鍵資源

Key Resources

 資金、人才，用來描繪 讓商業模式有效運轉 所必需的最重要的因 素。

通路

Channels

 分銷路徑及商鋪，用來

Revenue and Benefits

 用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現金收入（需要從創收 中扣除成本）。

資料來源： Osterwalder 與 Pigneur(2010)

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第四章個案研究分析

第一節 訪談法

本研究採用「開放式的訪談」，在訪談之前先介紹公司基本資料、組織架構、

銷售量及銷售市場再擬定好訪談大綱，訪談過程均依照訪談大綱的順序進行。訪 談大綱大致可分為以下幾個部分：

1. 公司基本資料：

個案公司於 2003 年成立，提供的服務業務涵蓋扁鐵類製品(包含熱軋鋼捲、

冷軋鋼捲、鍍鋁鋅鋼捲、烤漆鍍鋁鋅鋼捲) 及長鐵類製品(包含棒鋼、角鋼、鋼 筋等….)。另提供馬口鐵原料底片及各式空罐及電子零件用鐵之主要原料-馬口鐵 鐵皮、TFS 鐵皮等，以及不鏽鋼製品與機器相關機器設備銷售。先後成立多家貿 易公司，提供進口、出口及三國貿易等各品項服務。目前員工有 20 人,鋼材銷售 主要為外銷歐美市場及東南亞市場,而該公司成立至今約 16 年，從台灣出發，以 穩健、專業為基，結合台灣的高人力資源，隨著三國貿易的興起，穩定成長至今。

2010 年遷至高雄軟體園區，逐步打造企業總部。2017 年營銷鋼材量達 30 萬噸/

年。在平板鋼鐵業界居同業前茅，為台灣鋼鐵貿易中的佼佼者。

2. 組織架構分布圖：

圖 4-1： J 公司組織架構

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3. 銷售量及銷售市場：

如表 4-1 所示，J 公司之鋼鐵總銷售量受全球鋼鐵產能過剩及全球景氣影 響逐年下降，由於東南亞國協之貿易協定逐年完成，且該地區皆屬於新興市 場國家，為因應國家發展之需求，故鋼鐵需求年年增高，J 公司於 2017 年起 決定將公司銷售重心放在東南亞地區，故 J 公司於美國及歐洲市場之銷售佔 比逐年下降。

表 4-1： 過去四年Ｊ公司主要出口市場銷售量變化

（單位：年／噸）

市場 2015 2016 2017 2018 美國 136,774 123,097 60,156 24,102

(28%) (31%) (18%) (12%) 歐洲 112,350 83,937 63,498 12,051 (23%) (21%) (19%) (6%) 東南亞 229,586 179,865 197,178 152,646

(47%) (45%) (59%) (76%) 其他地區 9,770 11,991 16,710 12,051 (2%) (3%) (5%) (6%) 總計 488,480 399,700 344,200 200,850

備註：括號為該市場占Ｊ公司總銷售噸數之比率。資料來源：整理自 J 公司之營運資訊

4. 訪談內容：

宏觀面向：

1. 公司當初決定設立鋼貿公司動機與原因?

張副總：本公司創辦人利用在日商公司服務近十年的經驗與人脈，與海外 夥伴合作創業，藉由長年來累積的客戶及廠商關係的基礎上拓展更多三角 貿易的可能性，時逢鋼鐵貿易環境興起，透過提供客戶更多元的服務以及 開發更多產品，希望成為有一定規模又專業的本地貿易公司。

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2. 依目前經營狀況，公司本身競爭優劣勢以及面臨之機會與挑戰。

郭經理：目前公司擁有最大的機會在於資訊的透明化以及快速傳播，所以 更能快速的接觸到全球市場的銷售通路，發展潛力十足，可供銷售之產品 亦非常多元。又因貿易商的本質在於貿易行為而非銷售產品，任何產品皆 有銷售的可能性，且本身不需要擁有工廠設備以及背負庫存壓力，僅需媒 合買賣雙方彼此的需求，進而從中創造收益；另一方面，資訊透明化也帶 來眾多同質性商品的挑戰，為了在競爭激烈的環境中脫穎而出，公司本身 的差異化、行銷以及開發能力就是能否生存的條件。

3. 公司面對內外環境威脅下，未來替代競爭方案以及未來發展之具體規劃。

黃經理：以公司內部的角度而言，當務之急在於建立良好的制度及平台，

以維持高人力資源素質、提升傳承以及加強內部訓練，進而為各項業務創 造舞台。同時參考產業相關案例，複製成功的經驗以因應各個時期大環境 的改變，即時做出正確的判斷，使公司的發展得以延續。至於外部競爭威 脅，主要需提供更多差異化的服務，並用心經營客戶及廠商的關係，以降 低其他的競爭者脫穎而出的可能性。其次為選擇強而有力的合作夥伴，在 公司不熟悉的產品項目及地區，以合作取代競爭，加強垂直及水平整合的 能力，創造雙贏的局面。

4. 過去十年間鋼貿影響銷售業績之關鍵因素。

郭經理：由於鋼鐵業與景氣的循環、經濟的發展關係緊密，能否掌握每個 時期大環境的變化與整體銷售需求的脈絡，並且即時做出調整，對於趨勢 的走向做出精準的判斷並制定相應的發展決策將成為影響銷售成果的關 鍵。

5. 公司在過去鋼鐵貿易市場變化時所採取的階段應變措施及轉型方式為

何？

劉經理：每個階段所制定的應變措施可細分為幾個階段，先透過資訊的收 集匯整進行比較分析，釐清造成市場變化的原因及主要受影響的層面，依

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據客戶的需求擬定主要及替代之解決方案，引導客戶做正確的判斷，其中 對於外部環境的判斷及應變是其中的挑戰及轉型成敗關鍵。

6. 在此次中美貿易戰環境下，未來採取鋼貿商業模式轉型之應對措施為何？

郭經理：中美貿易戰是大國之間的角力，影響的層面及涉及的領域廣泛，

包含匯率的變動、供應鏈轉移以及長期經濟發展，是不可抗力的趨勢，公 司採取的應對策略為順應潮流不與之對抗，透過深入分析在產業上下游供 需的實質影響與改變，試圖化危機為轉機，具體的做法為進行多元市場的 布局發展，避免在單一市場曝險過高，並且隨時關注貿易戰的發展，留意 可能的風險及潛在的發展機會。

微觀面向：

1. 產業面：目前公司對於供應商選擇、產品品質控管、實際與供應商議價

情況。

曾董事長：公司對供應商的選擇主要有兩種，一種是從供應商所生產的 產品出發找尋潛在買家，另一種則是從客戶端的需求找尋並開發對應的 供應商；產品品質控管方面，由於客戶之需求及質量要求不同，重點在 於媒合對應的廠家及客戶；與供應商及客戶的議價情況，除基本的產品 專業知識跟差異化服務以外，最重要的還是客戶關係，緊密的客戶關係 有助於即時了解其需求進而提供適當的服務。

2. 行銷面：目前公司在各國銷售市場行銷之策略為何。請就客戶選擇、通

路銷售、顧客反映處理與議價能力加以說明。

曾董事長：依據通路銷售、客戶選擇以及議價能力擬定公司在各市場行 銷策略公司在各國銷售行銷策略需考量各項內外部因素，包含地緣政治、

經貿區域、貿易障礙、關稅差異、產品優勢以及依據當地客戶使用習慣 制定不同的銷售策略。通路銷售可分為兩個層面，其一為垂直面拓展，

將單一客戶的產品潛在需求開發出來；其二為水平面拓展，為供應商的 產品找尋市場上可能的客戶，結合上述兩者建立起完整的銷售網絡。客

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戶選擇方面，掌握市場上中下游的供應關係，以及同業的競合關係，都 需要評估考慮，確保能為客戶解決問題並創造利益。又因現今市場資訊 透明競爭激烈，更需提供差異化、客製化的服務，增加產品的附加價值，

當公司在通路及料源的掌握度足夠，對廠商的議價能力就會提高，提供 客戶更多元的選擇並滿足客戶需求，進而維持公司在市場的競爭力。

當公司在通路及料源的掌握度足夠，對廠商的議價能力就會提高，提供 客戶更多元的選擇並滿足客戶需求，進而維持公司在市場的競爭力。