在選擇推行平衡計分卡前，以「美國德州稽核署（TSAO）成功案例探討」模式 (鄒李興，2004)，由個案公司安全衛生管理單位來思考他們在這個環境所應扮演的角 色，經由分析當前環境，外部的因素與與潛在的變因後，認知使命與組織策略的重要 性，即決定利用平衡計分卡作為達成使命與組織策略的驅動暨管理工具。該個案公司 也比照TSAO預計花十八個月的時間發展平衡計分卡，且該平衡計分卡成功的導入 TFT-LCD個案公司。以下便依序說明該個案公司推動平衡計分卡之過程：
4.3.1 訂定清楚的使命陳述：
使命陳述是由該個案公司安全衛生管理人員依據共識所共同定義的核心目標
－安全衛生管理制度為何存在？所以，在導入平衡計分卡前，經由安全衛生管理人 員及三個製造廠管理階層的反覆討論，最後將董事長承諾之環安管理政策當做使命 做出如右的簡單及清楚陳述：「提昇環安績效，達到零災害。」。
4.3.2 設定策略目標：
執行安全衛生管理的核心策略，採行由(Kaplan & Norton, 1992)所提出的平衡計分 卡架構設定岀四大構面之目標，如圖 10 所示
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圖 10 平衡計分卡架構
資料來源：kaplan & Norton (1992)
4.3.3 根據策略目標發展實施管理方案：
實施管理方案為引導組織朝向策略目標前進的指引，推展方案之注意事項有四 點，茲述如下：1.指派特定員工擔任工安窗口完成目標；2.改善員工安全衛生認知及分 析能力；3.使有用的資訊能快速回饋及傳遞，讓所有員工能藉此找到更佳的作業方法及 維持更好的安全環境；4.消除多餘及重複的工作與程序，以降低成本。
4.3.4 落實策略目標的步驟：
TFT-LCD 產業依循平衡計分卡的架構與特性， 逐步推展由上而下的績效衡量制 度，其執行焦點主要集中在五個步驟上：（1）準備一套策略計畫（安全衛生管理行動 大綱）：策略計畫的產生主要目的是為了 a.朝向完整性的計劃內容規劃，避免瑣碎、零 星的計畫。b.澄清公司環安政策之任務及價值。c.運用分析來評估當前環境情勢。d.檢 討策略計畫能適用多長的時間。 e.利用策略計畫成為全組織的溝通工具；（2）運用平 衡計分卡各構面關聯，確認關鍵的日常工作目標，並確定每一工作目標之負責人或負 責團隊；（3）發展限量的週期化、時間化、品質化及數量化的衡量方式，以評估達到 目標的程度；（4）設定衡量標準值或預算值；（5）持續逐季收集和討論攸關績效資料，
以做為未來策進之參考，如表15所示。
顧客構面
財務構面 內部流程構面
學習與成長流程構面
目標 量測結果
目標 量測結果 目標 量測結果
量測結果
目標
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表 15 安全衛生管理績效指標目標設定
4.3.5 平衡計分卡執行方式與績效衡量原則之連結：
Gregory and Myers（2002）在「幫助顧客衡量績效」（Help Clients Take Measure）
一文中提出績效衡量的基本原則計有：（1）衡量方式必須能連結至組織目標；（2）組 織內人人必須參與績效衡量的收集及衡量方式的建構；（3）在賦予員工責任前，必先 使其充分瞭解為什麼要衡量；（4）員工能控制的部分才能賦予其相對的責任；（5）績 效管理制度必須與獎酬制度相連結，方能誘發員工竭力而行。TFT-LCD個案公司管理 階層推動安全衛生管理績效指標衡量的基本管理措施：（1）以TFT-LCD個案公司的策 略及安全衛生績效指標衡量方式為出發點串流遍及公司的大小組織，這樣的串流情況 呈現在事故逐漸降低中；（2）從稽核員開始至第一線人員，每個階層的員工均了解評 估的安全衛生管理績效指標之衡量方法；（3）每一項衡量必須透過「由誰設計？」、「設 計什麼？」、「為什麼設計？」及「如何設計？」等表達方式詳細描述，所以在設計期 間，參與者必須將他們所看到的管理架構缺口，提出彌補的具體建議及規範建置；（4）
每項衡量均有一個對執行結果負責的單位或個人；（5）該組織發展了一套安全衛生管 理績效指標（Safety and Health Management Performance Indictor；SPI），用來鼓勵確實 執行或強化平衡計分卡管理制度的個人或單位。
4.3.6 以平衡計分卡（BSC）觀點設計衡量安全衛生管理績效指標的平衡計分卡：
以衡量組織安全衛生管理績效為主的平衡計分卡，TFT-LCD個案公司計畫執行團 隊將其區分為四層，最頂層為綜合績效層(最終目標)，第二層為 BSC 各構面績效層(評 估層面)，第三層為影響各構面績效之攸關因子層(評估主要因素)，第四層為影響各構 面績效及主要因子層之細項攸關因子(評估次要因素)，衡量各層級之安全衛生管理績效 指標量測表，如表 16 所示。
80分以上 60~80分 60分以下 整年度安全燈號
目標設定
【安全區】 【警戒區】 【危險區】
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