台灣建築開發與全方位管理實務探討

國 立 交 通 大 學

工學院營建技術與管理學程

碩 士 論 文

台灣建築開發與全方位管理實務探討

A Study of Real Estate Development And Management Practices in Taiwan

研 究 生 :曾 國 龍

指導教授 :曾 仁 杰 博士

中 華 民 國 九 十 三 年 六 月

台灣建築開發與全方位管理實務探討

A Study of Real Estate Development And Management Practices in Taiwan

研 究 生 : 曾國龍 Student : Kuo-Lung Tseng 指導教授 : 曾仁杰 博士 Advisor : Dr. Ren-Jye Dzeng

國 立 交 通 大 學

工 學 院 營 建 技 術 與 管 理 學 程 碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Department of Construction Technology and Management College of Engineering

National Chiao Tung University In Partial Fulfillment of the Requirements For the Degree of

Master In

Construction Technology and Management June 2004

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

台灣建築開發與全方位管理實務探討

研究生 : 曾國龍 指導教授 : 曾仁杰 博士 國立交通大學營建技術與管理專班

中 文 摘 要

建設公司之營運，牽涉到很多專業及法令，需要各方面之專業人才， 而其中經營者或執行者最重要的是如何整合各專業人員，創造出與眾不同 之差異及最大利基，即是本次論文所要探討研究的方向之一。而以建設公 司之營運主要階段如：土地開發、規劃設計、營建施工及交屋而言，各項 專業均有其理論及方法，但是各項之間之相關整合及實務經驗探討分享較 為缺乏，本次論文亦將綜合本人２０年來從事建築業累積之經驗，研究探 討各階段之目標與策略，從實務之觀點切入研究，提出不同之論述，相信 能對國內建築業有所幫助。並期公司經營者或高階管理者能對全方位管理 有較深入之了解，俾能運用在公司之實務運作中。 所謂的全方位管理，就是以管理者的角度，針對建築開發的主要作業 階段，探討其作業流程，並深入研究執行之技巧，以使每一階段皆能達成 預設之目標，以便能確保每一建築開發案之成功並獲取預設之利潤。此模 式在本人實際負責之諸多開發案中印證，皆有相當不錯之成果，並獲得不 少業界參考施行。

A Study of Real Estate Development And Management

Practices in Taiwan

Graduate student: Kuo-lung Tseng Advisor: Dr. Ren-Jye Dzeng

Abstract

Operation of a construction company involves versatile specialties and legal regulations, requiring professionals in every respect; the most important task for the management is how to integrate these professionals, so as to create distinguishing uniqueness and optimal niche. This will be one of the objectives of this study. In view of the major stages of the operation of a construction company, including land development, planning and design, construction and delivery of the finished building, each aspect of which has its own theory and method; yet the relative integration between different items, as well as researching and sharing of the practical experiences in each items, are lacking. In this paper, there will be a combination of the author’s over 20 years experience in the field of construction business, and research of goals and strategies of each of the stages; discussions are cut in from different angles of the practices, which the author believes shall be of great help to the domestic construction industry. It is also the author’s wish that entrepreneurs and high-level managers could have a thorough comprehension of total management, so that they can use it in the practical operations of running their companies.

Total management refers to the process of setting goals for each phase and achieving them during the real estate development. The objective is to ensure project success and make the target profit. This approach has been applied to several projects the author was personally involved with, as well as of other companies, and has demonstrated good results.

誌 謝

非常感謝指導教授曾仁杰博士，在學習的過程中給予熱心的指導與協 助，不僅提供卓越之專業學識，更積極協助指導研究方向，讓我能在百忙 之餘，循序漸進，完成此篇論文。 感謝口試委員曾仁杰教授、陳春盛教授、鄭奕孟教授，以及校內洪士 林老師、陳瑞順老師，使我在這學校的課程上，有著相當重要的學習與收 益；也要感謝校外給予指導的文化大學建築及都市計劃研究所李永展博士 、温琇玲博士、行政院農委會秘書室主任黃明耀博士、台北市政府工務局 局長陳威仁博士，提供許多管理與工程實務上寶貴的知識，著實讓我獲益 良多。 此外，感謝業界游德倡先生、林崇德先生、樓均穗先生、李瑋珉先生 、盛惠嘉先生，由於你們的協助並提供寶貴之專業知識與實務經驗，使得 本研究能順利完成，在此致上最誠懇的謝意。 曾國龍 2004/6 新竹

目 錄

中文摘要

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．i

英文摘要

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

ii

誌謝

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．iii

目錄

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．iv

表目錄

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．v

圖目錄

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．vi

第一章 緒論

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 1.1 前言．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 1.2 研究動機與目的．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2 1.2.1 研究動機．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2 1.2.2 研究目的．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 3 1.3 研究範圍．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 1.4 研究架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 1.5 研究流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6

第二章 文獻回顧

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 7 2.1 建築開發業之行業特性與營運模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 7 2.2 規劃設計．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 2.3 營建管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 14

2.4 營建業 e 化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．24

第三章 台灣建築開發與全方位管理實務探討

．．．．．．．．．． ．31 3.1 建築開發之定義．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 3.1.1 廣義之建築開發行為．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 31 3.1.2 狹義之建築開發行為．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 32 3.2 建築開發流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32 3.2.1 土地取得．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．33 3.2.2 規劃設計．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 35 3.2.3 營造施工．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 38 3.2.4 交屋結算．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 3.3 建築開發之階段目標與策略．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 44 3.3.1 土地取得階段．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．45 3.3.2 規劃設計階段．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．56 3.3.3 營造施工階段．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．65 3.3.4 交屋決算階段．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．77

第四章 結論

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．82

參考文獻

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．85

作者簡歷

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．87

表 目 錄

表 1.1 研究架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5 表 2.1 企業導入資訊管理系統之方式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 表 2.2 軟體技術與管理技術間的對應關係．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．30 表 3.1 不同結構、建材造價試算表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 50 表 3.2 平面與機械停車分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 57 表 3.3 開放空間效益分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 58 表 3.4 高容積地區別墅與高層集合住宅評估表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．64 表 3.5 辦公與住宅．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．64 表 3.6 住宅與套房．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．65

圖 目 錄

圖 1.1 研究流程圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 6 圖 2.1 建築開發案之作業流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 圖 2.2 管理機能之循環性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 圖 2.3 施工之手段、目標與工程管理控制之關係．．．．．．．．．．．．．．．．．16 圖 2.4 營造成本控制與管理架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 圖 3.1 建築開發行為階段．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32 圖 3.2 土地開發流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 圖 3.3 規劃設計階段之流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．38 圖 3.4 營造施工階段之流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．40 圖 3.5 交屋結算階段之流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 圖 3.6 機械停車層空間利用圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．59 圖 3.7 筏式機坑空間利用圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．59 圖 3.8 免計入容積機械室運用配置圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．60 圖 3.9 免計入容積陽台運用配置圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．60 圖 3.10 免計入容積花台運用配置圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．61 圖 3.11 建築執照與權狀面積差異圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．61 圖 3.12 管道間內外配置差異圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．62 圖 3.13 中庭提高 1.2 米之設計圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．63

第一章 緒論

1.1 前言

國內之建築業景氣自民國８２年高峯滑落以後，民國９３年開始似乎 有落底之跡象。根據行政院主計處之資料來看，９３年第一季核發建築物 建造執照之件數及面積，分別較９２年第一季成長８２.８％及８２.５％； ９３年第一季核發建築物使用執照件數較９２年第一季成長１３.２％，確 有景氣回升之現象，再加上一些國有土地順利標售，甚至高價搶標（如國 有財產局９３初年北市縣房地標脫率達９３％、台北縣政府９３初新板特 定區１８筆土地全數標脫、信義計劃區９２年順利標售出二筆大面積土 地），及土地增值稅、契稅大幅成長，（依台北市稅捐稽徵處之資料顯示， 台北市９３年１～４月土地增值稅較９２年同期成長１３２.２％；９３年 １～４月契稅較去年同期成長３４.２％）、二手屋之成交亦大幅成長（依台 北市地政處之資料顯示，台北市９２年房屋買賣棟數較９１年增加１５.８ ％），顯示這一波的景氣確實復甦。近期各建設公司之推案頻繁及股市中營 建股之漲幅居冠來看，所謂春天的燕子真的來了。 建築業所需之專業領域甚廣，且牽涉到之其它專業領域之多亦是此行 業異於其它傳統產業或服務業的地方；與其說建築業是生產事業，倒不如 說它是一個綜合服務業來的恰當。從購地、規劃設計、企業銷售、營造施 工、交屋到物業管理等每一環節均是非常重要之階段，甚至每一階段皆可 發展出獨立之專業行業，皆需各不同領域之專業人才，除了公司各部門外， 相關顧問公司如：結構、建築、機電及營造廠亦扮演了很重要的角色。雖 然有各環節之專業人員，唯在執行之細節上，經驗扮演了極具重要之地位， 如何將寶貴累積之經驗運用在執行面上，加以配合專案人員之全盤計劃， 掌控並全方位管理，將各階段之致勝點整理整合以創造最大利基是非常重 要的。然而國內目前可取得之文獻或書籍，皆未從全方位經營管理面探討， 而這些對於營建公司之決策是非常重要的。

1.2

研究動機與目的

1.2.1 研究動機 建築開發業是一個複雜的綜合性服務業，其行業之特性如市場之封閉 性及產品之多樣性等也使得其競爭亦非常激烈，沒有任何一家公司能寡佔 這個市場，包括了區域及產品，所以要靠高市場佔有率來創造利潤是不容 易的，那麼究竟在這個行業中如何能獲取高市場銷售率及維持高毛利率就 是致勝的最重要因素。而要贏得高銷售率最重要的是在正確的時機於最佳 之地段推出最適之產品，如此必能立於不敗之地，取得致勝的先機了。再 來就是如何維持高毛利率了，如果只是贏得銷售而卻於毛利之控管失敗的 話，那整個案子仍然是失敗的，而如何維持高毛利率，靠得就是公司各部 門團隊之努力達成既定之目標，不只在控制營建成本，如何交屋順利往往 是成功之關鍵，也就是說儘管如何努力於預算內將建物施工完成，可是相 關之交屋作業如：使用執照、水電接通、產權登記、交屋及取得尾款、貸 款更是顯得重要，而且可能亦是影響勝敗之最終且最重要之因素。常常看 到許多案子，銷售率非常好，施工過程亦非常順利，可是就是無法順利取 得權狀或無法順利取得客戶驗收交屋尾款或銀行貸款，而使整個資金無法 回收，資金成本又大增的情況下宣告失敗或賠錢收場；這也是本文要特別 探討的，就如前面所說的，建築開發牽涉到土地開發、規劃設計、營造施 工及完工交屋各專業知識，而且相互之關聯緊密，如何做好全方位管理， 百密一疏，顧此失彼那就無法成功。 坊間一般對建築開發各階段之論述雖不少（如：劉福勳(1998)之營建管 理概論、林耀煌(1989)之營建工程施工規劃與管理控制等），唯個人覺得以 個人２０年來之經驗而言，覺得就缺少將實際執行時得到之寶貴經驗加以 整理，並一以貫之，融會貫通。尤其是執行技巧，更是本文要加以深入探 討的，所謂的技巧，乃是憑藉豐富之管理及經驗，加以整理分析，深入淺 出的點出作業之精髓作為執行上之依歸，這也是本人研究之動機之一。

另外，筆者常研讀有關營建業之書籍文章（如：詹氏書局出版之專業 叢書，建築師、現代營建等雜誌），絶大部份均偏向於營造施工或管理方面， 這方面之論述非常專精，可是不是偏向於施工及管理實務，就是理論上之 建築設計，而建築開發業除了營造施工外，土地開發、規劃設計及交屋、 物業管理等亦是重要之一環，而坊間有關此方面之探討不是偏向理論（如： 建築設計），就是探討不深或未以實務之角度來探討。本文著重在探討實務 之執行技巧，以補足現有研究之不足，亦是本文研究動機之一。 而以營建施工而言，前述以施工實務或管理而言亦較偏向於現場之方 面，其實整個營建施工包括的範圍：施工計劃、採購發包、成本控制、品 質管制、工程行政等，此方面之研究論述略嫌不足，故在此方面的補強探 討，輔以實例說明，也是本次研究動機之一。 1.2.2 研究目的 綜合以上研究動機，本次論文研究之目標即是闡述建築開發全方位管 理之論點並建立建築開發全方位管理之模式，深入探討研究各項執行細節 與關鍵重點並加以分析比較，以達到以下的目的。 ■將建築開發運作模式各階段之精要整理，並以全方位管理之角度探 討之，使全方位管理之運作能夠確實落實在每一建築開發業。 ■透過實例說明全方位管理與一般專案管理在建築開發案上運作模式 之差異，並說明如何透過全方位管理來確保建築開發案之成功與增進建 築開發案之競爭能力。 ■以實務經驗方式闡述全方位管理之運作模式及效益，俾能使得每一實 際之專案之負責人或執行者能擬定更周全之計劃，達成目標。 ■以建築開發案切入深入探討，從各個階段、各個角度去探討並強調各 階段之關聯性，以補足各專業人員能以全方位管理之觀念及作法，調整 管理模式以追求全面之成功。

1.3 研究範圍

本研究探討範圍是以國內之建築開發業為主，主要之營業以投資開發 住宅及辦公室，且以銷售而非出租為主。而在公司之營運模式為購入土地 並規劃施工以至交屋，全部由公司部門負責；在銷售方面以委託專業廣告 行銷公司為主。最重要的是在施工方面，有別於一般建設公司委託營造廠 興建之模式，而是由自行轉投資之營造廠掛名承攬，實際之施工，則由建 設公司工務部門負責。而企劃銷售及物業管理則不在本研究範圍。 所以本研究範圍之對象，即是一家具備各專業部門之建築開發業。而 研究之內容，則是以此公司型態下之部門業務為主要之探討方向，這包括 了以下４個主要範圍： ■ 土地取得階段：主要是投資評估，包括市場分析、規劃分析、成本分析、 財務分析、效益分析等。 ■ 規劃設計階段：主要是設計方案分析，包括空間配置、產品結構及建材 評估等。 ■ 營造施工階段：主要是施工計劃之擬定與執行，包括施工規劃、採購發 包、工程管理、成控與工務行政支援等。 ■ 交屋結算階段：主要是取得權狀及貸款，包括工程驗收、交屋計劃、產 權登記及移轉、取得尾款（貸款）及結案結算。 以上是本文探討之主要階段，就以上四階段之專業管理深入探討研究， 以實務之角度切入並且深入每一作業細節，將主要之管理要素點出，並 且將各階段之前後關連性比較說明，作為全方位管理研究之主軸。

1.4 研究架構

本文以建築開發業之全方位管理為研究主軸，故整體研究架構乃以一 個個案從開始至結束之過程為範圍，最主要是以實務之經驗為基礎，並勾 勒出研究之重點，俾使建築開發業對於個案之管理能更上層樓，並期能做

到百分百之管理，確保開發個案之成功並達成獲利之目標。所以章節之內 容將對建築開發個案之流程深入分析，依作業流程分述說明並探討全方位 管理之模式與重點，故本研究架構如下表1.1研究架構： 表1.1 研究架構 ■緒 論 本次研究之重點說明，依序為前言、研究動機與目的、研究架 構與流程。 ■文獻回顧 參考最近國內外學者之文獻研究，如：建築開發業、企業管理、 營建管理、財務管理、產權管理、交屋計劃與實務、施工計劃、 建築業e 化及電腦在營建管理上的應用等。 ■研究方法 從一個標準開發案之主要階段－購地、規劃設計、營造施工、 交屋結算深入探討各階段之定義、流程、目標及策略作為全方 位管理之主要精髓。 ■實務探討 針對一完整個案，以實務的角度來說明全方位管理在整個過程 中操作之模式，並說明其在專案管理之效益評比。 ■結 論 闡述本論文之研究成果與全方位管理之效益，以作為業界及經 營者之參考。

1.5

研究流程

確認研究動機與目的 相關文獻整理探討 個案資料整理分析

業界資深經營管理者討論 擬定研究架構 決定研究方法 實務探討 建立全方位管理之模式 結 論 圖1.1 研究流程圖

第二章 文獻回顧

國內外對於建築開發業之經營管理，尤其是全方位管理方面之相關研 究雖略有著墨，唯較偏向於營建管理方面，對於整個建築開發其它之作業， 如：土地開發、規劃設計及交屋結算則較少有研究，除了跟此行業之特性 有關外，因牽涉經營Know How 及業務機密，一般除了內部探討外，很少 對外公開；而研究全方位管理其實就是掌握了經營建築開發業之精髓。雖 然資料收集不易，不過仍有必要將相關文獻作一整理；本章節將分為三個 部份進行相關文獻回顧，第一部份主要探討建築開發業之行業特性與營運 模式；第二部份主要探討營建管理；第三部份主要探討營建業e 化。

2.1 建築開發業之行業特性與營運模式

劉福勳（１９９８）認為建築投資業之組成份子包括：地主、土地掮 客、銀行、建築師、營造業、代銷業、代書業、建築經理公司以及政府有 關機構。各個構成份子都在這營建的過程中扮演著其特有的角色；而建設 公司之組織型態及經營型態分述如下： 一、 組織型態 建設公司依法成立之組織可分為股份有限公司和有限公司兩種。 1.股份有限公司：由股東七人以上所組織而成。 2.有限公司：由股東三人以上所組織而成。 二、經營型態： 一般而言建設公司在經營上應包括：土地取得、資金籌措、個案 營運等三項主要業務，須具備有此三項業務才能實際從事房地產之投 資開發。因此，為更進一步探討建設公司之經營型態，以下則從土地 取得，資金籌措，個案營運等三方面來探討業者之經營型態。 １. 以土地取得方式區分之經營型態： 建設公司的經營型態以取得土地方式來說，有買斷、合建、委建、 承租等四種經營方式：

（1） 買斷方式：所謂買斷，就是建設公司與地主談妥條件，直接將 整塊地買下，同時將土地產權移轉到公司名下。此種方式可以 避免產權不清或產權糾紛之顧慮，但是在處理土地時，因所須 的資金龐大，一般財力不夠之建設公司多半力不從心。 （2） 合建方式：合建是指地主提供土地，建商提供資金、技術及人 力，合作建屋的方式。 （3） 委建方式：所謂委建，就是委託建設公司承建，由於建設公司 只負責經營房屋建造，投入的資金遠小於土地買斷或合建之方 式，而且資金回收速度甚快，但其缺點就是利潤較小，無法享 有土地增值等的好處。 （4） 承租方式：所謂承租，係指以一定期限或永久承租土地以興建 房屋，購屋者僅能獲得房屋產權或地上物使用權，並且須另付 地租給地主的一種行為。這種方式下購屋者僅得房屋結構，日 後又須定期交付地租，與國人認為必須產權合一的置產習慣殊 為不合，所以此類案子甚少有公開銷售之情形出現。 ２. 投資（資金籌措）方式之經營型態： 目前建築投資業資金週轉方式一般為自有資金、銀行融資、預售 收入及私人借貸等四種方式,茲分述如下： （1） 自有資金：自有資金一般即為建設公司之資本額，也是建設公 司最根本的資金來源，其資金額度與公司之規模有 密切關係。 （2） 銀行融資：因建築投資所需資金過於龐大；建設公司之自有資 金不敷使用，故通常仍需銀行融通。在國外（如美 國、新加坡） 建築融資主要是由不動產專業銀行辦理；國內因無 不動產專業銀行，所以主要以土地銀行及一般商業 銀行來參與辦理。 （3） 預售收入：所謂預售是指在建設公司領取建築執照後，尚未開 工前就接受客戶訂購，再按工程進度向客戶收取約

定比例之價款的一種房屋銷售方式。建設公司由於 可以運用購屋者的分期付款，解決資金的週轉，減 輕龐大資金壓力。目前的法令規定在取得建築執照 後方可預售建屋。 （4） 私人借貸：一般而言，私人借貸與前面數種資金週轉之方式相 比較，為較少採用之方式，因為業者須有相當之信 用和良好的社會關係，且其利息均較銀行為高，所 以非不得已一般較少採用此種方式。 ３. 個案營運方式之經營型態： 房地實際開發過程包括了土地取得、投資、企劃、興建及銷售， 而在專業化分工的趨勢下，建設公司除了投資與土地取得無法假他人 之手外，其餘的均可委託其它相關行業進行；所以建設公司在個案營 運上就只須做個案決策及以業主之身份來協調與監督其委託之相關行 業的運作。以下則從營運的內容、個案規劃、營建與企劃銷售等三項 業務來探討其個案營運之經營方式。 （1） 個案規劃之經營方式： ■自行規劃的經營型態：此類公司組織規模較健全，通常設 有設計部門及企劃部門。由於作業的一貫性，及有較高度 的效率，因此推出的產品一般均具有某種程度之水準。 ■委託其它行業： ●委託代銷公司：由於房屋之銷售與市場資訊息息相關， 所以大部份的業者，常委託較具經驗之代銷公司做產 品定位及銷售計劃，以提高銷售率；並可以節省公司 自行企劃之龐大人事費用，可謂一舉兩得，為目前大 部份業者所採用之方式。 ●委託建築師：許多中小型規模之業者，因不具設計部 門，常委託較信任之建築師進行個案規劃工作。

●委託建築經理公司：有些較小型之建設公司為取得銀 行融資，及提高知名度來增加銷售率，而委託建築經 理公司做履約保證之業務，並藉由建經公司之專業角 色，順便委託其做個案規劃之工作。 （2） 營建之經營模式： ■本身附設營造廠之型態：即建設公司本身設有營造工程關係 企業從事營建。此種經營型態之優點是建設公司對其本身產 品品質最能控制，而且對工程的配合最能得心應手。 ■無附設營造廠之經營型態：此類經營型態須將房屋營建工程委 由其它營造廠，或借牌發包承建。而目前經營的方式，大致可 分為總發包、自購材料、借牌發小包三種。 （3）銷售之經營方式： 一般建設公司在銷售上可分為自售和代售兩種方式。 ■自售（自行企劃及銷售）：採用此類型模式者通常為較大規模建 設公司，其本身設有企劃銷售部門或有關係企業從事廣告銷售事 宜者。 ■代售：代售的方式有多種，如只委託廣告企劃，整體代銷（廣告 企劃＋銷售）或只委託銷售等。 綜合以上所述明的種類，可知建設公司之營運模式可謂複雜且牽涉各 項專業，本次研究以自行購入土地、自行興建（轉投資之營造廠負責，並 掛於建設公司工務部下），委託銷售之模式來探討之。唯公司設開發部及設 計部負責土地開發（地主）與規劃（建築師），另設業務部負責客戶服務。 而建築開發案之作業流程，劉福勳（１９９８）亦整理如下：

土地開發 （企劃部） 投資分析 （財務部） 產品規劃 （企劃部） 委託設計 （工務部） 界 址 勘 定 (工務部,業務部) 申請建照 (工務部) 房屋銷售 (業務部) 開工規劃 (工務部) 申請使用執照 （工務部） 完工檢驗 (工務部) 申請門牌 (工務部) 興 建 (工務部) 取得權狀 (業務部) 公 告 (業務部) 申請房屋稅籍 (業務部) 建物勘測 (業務部) 售後服務 (工務部) 交 屋 (工務、業務部) 辦理銀行貸款 (業務部) 產權過戶 (業務部) 圖 2.1 建築開發案之作業流程（劉福勳１９９８） 另建築業之財務特性與一般產業有很大的差異，謝定亞教授（１９９ ０）有以下之歸納參考： １. 資本密集度高 建設業之存貨如土地及在建工程，舉凡土地取得、開發興建均 需大量的資金以供週轉，因此對建設公司而言，其所擁有的長 期資金比例較一般行業高出許多。 ２. 負債比率偏高 建設業開發興建均需大量的資金以供週轉，因此需以土地向銀行 抵押借款，導致負債比率偏高，於景氣好時，獲利遠高過貸款之 利息支出，以舉債方式擴張是相當快速且容易的方法，但於不景 氣時，銷售量降低、收入減少再加上利率上升、利息費用增加， 造成公司現金流量劇減，借貸之資金成為一嚴重之負擔。 ３. 公司存貨金額比率偏高 建設公司之存貨包含營建用地、在建工程、及待售房屋，佔總

資產之大宗。尤其營建用地之取得，往往須投入大量資金，故須 靠經理人獨到之眼光，以事先取得低成本且具開發潛力之建地， 故素有養地之必要。值得注意的是建築業存貨雖仍屬流動資產， 但實際流動性及變現能力卻較一般製造業存貨低。 ４. 存貨變現時間長 建設業之存貨如土地、在建工程與待售房屋屬性與一般小額商品 不同，其變現時間較長，對銀行依賴程度較高，在金融機構緊縮 資金政策時，如減少土地貸款、工程融資及房屋貸款額度等，可 能使建設業者發生財務困難。 ５. 預售制度 建設業採預售制度，推出預售案所預收款項暫列為預收房地款， 俟興建完成後收入認列時再將預收房地款轉為營建收入。而預收 房地款此一會計科目乃列於流動負債下，若該公司之預售情況良 好，則流動負債比例會增加。 ６. 營運週期時間較長 建設業之營運週期包括開發用地取得、產品規劃、建照取得、產 品銷售、工程進行及完工交予客戶等階段，雖然營運週期長短視 產品規模大小而異，然一般週期時間皆超過一年以上。 ７. 市場供應彈性小、且具有地域性 房屋的開工到興建完成需要相當長的時間，期間可能因景氣或外 在因素影響，需求量已有大幅改變。因此供需容易失調，造成超 額供給或供不應求的現象，以致推案量極不穩定。 ８. 易受外在環境因素影響建造成本 建築業對政府政策之改變、物價波動及相關法規之變動等敏感度 高。如社會治安轉變、都市計畫變更及建築容積管制等均對建築 業經營有重大衝擊。 ９. 產品獲利性不穩定 不若一般製造業商品，於製造前已有數量及價格之議定，建設公

司推案之價值及獲利常賴決策者之眼光，並易受外在政治、經濟 環境之影響。 建築業較特殊的行業特性所呈現之財務指標有別於一般行業。例如自 有資本比率、速動比率、存貨週轉率、資產報酬率、稅後淨利率皆較紡織 業、鋼鐵金屬業、塑膠業等其他產業低。因此，針對建築業之財務特性選 出具代表性之財務比率，方能充分反應出建築業之經營績效。

2.2 規劃設計

吳桂陽等人（１９９０）認為各家公司由於經營型態的差異，其企劃 流程雖不盡相同，但仍可概分為土地開發、規劃設計、行銷企劃、發包施 工、管理維護五個階段，就建築投資業而言，有了土地就如同有了「原料」， 而「建造完成的房屋」就是「產品」，從『基地』到「建造完成的房屋」之 興建過程，必須先進行產品定位，即針對顧客需求、公司資源及能力與目 標市場層分析，確定目標市場及客層之後，再進入規劃階段，以訂出待興 建的住宅形式、格局、面積、材料及顏色等「規格」，再交給建築師進行設 計。換句話說，規劃階段是有形實質空間的創造者，對都市景觀、基地利 用有重要影響，且對後續的實質設計、發包施工及管理維護更負有確立符 合「市場需求」、「產品競爭力」、「確保投資利潤」及「品質」等規劃設計 原則的責任。 當規劃階段就各發展條件綜合評估之後，篩選出一符合原投資目標及 公司整體利益的規劃案之後，便委託下一步的執行者（建築師），進行實質 設計及請照的工作，規劃者則擔任業主及建築師之間的協調及控制及評估 的角色，以使設計結果能符合原有產品定位的目標。本階段之工作可分為 草圖、正圖、施工圖三階段，敘述如下： １. 草圖設計階段：針對配置、單元設計、法規規定進行探討，並檢討規 劃面積，確定產品規格。 ２. 正圖設計階段：主要的工作是藉由定案草圖與結構、水電設備專家進

行檢討，並繪製正圖，由業主審查同意後定案。 ３. 施工圖階段：根據定案正圖，繪製建築圖，設備圖及結構圖，並進行 建築執照之申請、預算編制及繪製大樣詳圖。 產品定位是規劃設計之指導方針，張金鶚（１９９７）認為，在住宅 個案計劃中，產品的定位可從產品型態、規模格局的定位及目標市場的選 定兩方面來著手： １.對住宅形態、規模格局定位的考慮：主要是以附近其他個案的產品 定位來考量，或者衡量目前住宅供需市場的主流產品，考慮其形 態、規模格局及顧客的接受度，而作為個案產品規劃之參考。 ２.目標市場的選定：一般業者主要是以基地附近其他個案的購買者背 景資料，經統計分析後得到如客源分佈、所得狀況、購買動機以及 年齡階層和購買前居住狀況等，再配合公司既定的行銷目標與策略 及產品本身的條件等情形來選定訴求階層與目標市場。 此外，黃德榮（１９９８）認為住宅產品定位，必須建立五個原則， 即層級化、品質化、合理化、因地制宜及配合政策，且定位的實質內涵， 可從五個向度來分析：即建築計劃、建材、管理、地段及形象。

2.3 營建管理

葉怡成（１９９６）博士認為營建管理可定義為「在工程之設計與施 工階段應用科學的管理方法以達成控制進度、節約成本、確保品質、維護 安全的目標」，因此營建管理可依其目標分成四種管理觀點： １. 進度管理：控制工程進度以滿足合約的完工期限， ２. 成本管理：節約工程成本以謀求企業的最大利潤， ３. 品質管理：確保工程品質以合乎規範的規定要求， ４. 安全管理：維護工程安全以保障工地的人員財產。 章也平（１９９３）認為施工管理是建築企業管理的重要組成部份，

因為工程圖紙、施工組織設計等都要通過現場施工才能成為最終的建築產 品。因此，工程進度快慢、工程質量好壞、工程造價和資源的合理利用都 取決於施工管理的水準，施工管理在很大程度上影響著建築企業的生產經 營實際效果。 施工管理的三個階段是：施工準備、建安施工和竣工驗收。 施工管理應遵循的基本原則是： １.確保工程按計劃竣工投產，嚴格履行工程合同關於建設工期的規 定。 ２.確保工程質量，重視安全生產。 ３.注意節約，講求經濟效益，不斷降低工程成本。 ４.採用先進合理的施工技術和科學的組織管理方法，不斷提高管理水 準。 林耀煌（１９８９）認為所有生產管理之推展方法都是透過計劃－實 施－調查－處置之循環，反覆回饋，才能達成最佳效果，工程管理控制亦 然，即：１.擬定計劃（plan） ２.按計劃而實施（do） ３.調查（check） ４.若調查結果與計劃不同時，應探討其原因，採取適當的修正處 置(action)，必要時，可修正當初之計劃。 正如圖 2.2 所示，計劃－實施－調查－處置為一不斷地反覆進行。 圖2.2 管理機能之循環性 處置 調查 計劃 實施

此種 plan-do-check-action 之循環活動簡稱為“PDCA cycle＂乃是工 業經營管理控制上基本之一連串活動。 因此，要達成工程管理控制之目的，必須要有下列四步驟： 第一步驟──決定品質、工期、成本上最佳施工之標準與設計。 第二步驟──實施。 第三步驟──調查實際上採用何種方式而施工。 第四步驟──使實際之施工接近於最佳之施工。 同時應用在工程管理上，他也提出工程管理控制係總括工程施工之規 劃及其管理控制，亦即指設計出工程施行上所需之系統程序，選擇可能利 用之所有生產手段加以靈活運用，以達成期待之目的。 此中所謂的生產手段是指：人 (Men) 方法（Methods） 材料（Materials） 機械（Machines） 資金（Money）等五種 。 巧妙地使用此五種手段，以達成下列五個目標，即：適當的產品（Right Product）、適當的品質（Right Quality）、適當的數量（Right Quantity） 、適當的時間（Right Time）、適當的價格（Right Price）。

工程 目 管理 控制 標 手 段 (5M) 圖 2.3 施工之手段、目標與工程管理控制之關係（林耀煌１９８９）

總之，所謂工程管理控制是如圖 2.3 所示，在工程施工中巧妙地使用 五個 M 手段達成五個 R 目標。 上述五個目標可歸納成品質、期限、價格等三要素，因此，工程管理 控制可說是巧妙地調節工程品質、工程期限及工程成本等三條件，擬定科 學化之計劃而管理控制，使工程在「好、快、便宜、無事」之狀況下完成。 進度管理決定了工程的順利與否，但真正關鍵決定工程成敗的還是成 本，所以吳光輝（１９９８）認為管理的動作或方法，不外乎：1.從規劃 著手（PLAN）、2.執行確實（DO）、3.檢核成果（CHECK）、4.回饋再執行 （ACTION），而成本控制主要骨架，在於每一部門或工作環節都最好從「預 算」開始，而後再依據預算「執行」工作，於執行工作的過程中時時「檢 核」，與原先的預算比對，最後於工作完成後將「結算」與預算作最後的檢 討，「回饋」於下次的工作「再執行」。 除了上述管理動作之系統整理外，本文統一將建築業之工程作業過程 整理如下：1.企劃採購發包、2.工程事務、3.施工（現場製作產品）、4.完 工、維修成屋等四階段；每個階段都與成本之發生有著相當的關係。 由圖 2.4 中可約略歸納整個成本控制與管理之關鍵點如下： 1.購買原料（土地）時，是否注意到整個工程環境；而預售前之“基本概 算＂是否參考以前之相關資料而擬定。 2.“發包預算＂完成後，是否與“基本概算＂作比較，並考慮是否需調整 “售價＂。 3.發包、採購後之“施工預算＂是否定期舉行檢討與“發包預算＂之價差。 4.執行施工後，是否依“階段＂進行成本之“量的控制＂比較實際成本與 施工預算之差異。 5.完工結算時是否提出完整之“書面資料＂，詳細記錄特殊差異的項目、 追加款控制的情形，及其他異常的原因，為以後之參考。 6.維護結算後提出檢討報告，以作為爾後個案之購地、規劃、設計、採購、

施工等作業之改善。 7.建立以上六個控制與管理的關鍵之後，要能深化提出具體管理的實際方 法，確實執行才能達成效果。 1-1 基本概算 第一階段 PLAN 第一階段 DO 1-2 設計規劃 第一階段 CHECK 1-3 價值工程 2-1 發包預算 第一階段 ACTION 及第二階段 PLAN 第二階段 DO 2-2 施工規劃 第二階段 CHECK 2-3 發包採購作業 3-1 施工預算 第二階段 ACTION 及第三階段之 PLAN 第三階段 DO 3-2 施工執行 第三階段 CHECK 3-3 管理查驗 4-1 完工結算 第三階段 ACTION 5-1 維護預算 維護階段 PLAN 維護階段 DO 5-2 售後服務 維護階段 CHECK 5-3 維護檢討 5-4 維護結算 維護階段 ACTION 圖 2.4 營造成本控制與管理架構（吳光輝１９９８）

成本控制與管理內容可分三階段說明： 一、第一階段之作業 １. 基本概算 基本概算最主要之目的在於提供行銷部門大略之營造成本，作為該 部門研擬售價之依據；此基本概算之性質屬於第一階段「規劃」，其基 本之考慮因素如下： （1） 建築物之基本功能（例如建築物主要設備與功能、主要結 構與基礎系統等）。 （2） 建物基地之四周環境與公共設施（例如地質狀況、鄰房結 構、地形與位置等）。 （3） 產品的定位（例如建材等級、智慧型建築等）。 （4） 外在環境的影響（例如物價指數、財務成本等）。 ２. 設計規劃 此設計規劃之工作性質屬於第一階段的「執行」，其考慮之因素如下： （1） 進度會影響成本。 （2） 品質會影響成本（設計品質會影響採購發包及施工成本， 其影響全案之成本比例高達７０％～８０％）。 ３. 價值工程 此價值工程的工作性質，屬於第一階段的「檢核」；其應檢核之範圍 建議如下： （1）規劃設計。 （2）施工性考量。 （3）結構設計。 （4）機電、水電設計。 二、第二階段之作業 １. 發包預算

發包預算建立的目的有二：（1）將設計後之最新成本資訊與基本概算 比較檢討，並「回饋」給上一階段之工作（2）作為第二階段成本控制 管理之「規劃」，以作為營造單位採購、發包之依據。 製作此預算應注意的事項如下： ■發包預算製作之前是否開了會議。 ■確實作好“發包預算＂。 ■發包預算與基本概算比較差異。 ２. 施工規劃

施工規劃之目的不外乎企圖將 5M（MEN 人員、METHOD 工法、MACHINE 機械設備、MONEY 資金、MATERIAL 材料等）作最恰當的調配，使工 程能如期、如度、如質的完成。此施工規劃之工作性質屬於第二階 段之「執行」，施工規劃時所應注意之事項如下： （1） 工地組織之建立。 （2） 作法的確認。 （3） 機具、設備之調配與安裝。 （4） 材料管理。 ３. 採購發包作業 建設公司最主要的「錢」都是經由採購發包部門而花掉的；此時 實際面對面與承包商洽商“價＂的問題，每年從這個單位發生之 金額比例相當高，所以執行此階段之工作不得不謹慎。此採購發 包作業之工作性質屬於第二階段之「檢討」，檢核施工規劃之成效 與發包預算之狀況其應注意之事項如下： （1）進度管理。 （2）確實作好“採購發包計劃＂。 （3）招標之原則與流程之建立。 ４. 第二階段之成本控制與管理方法：

（1）定期舉行發包、採購會議。 （2）建立成本控制點。 （3）建立有系統之採購發包作業程序以便管理。 三、第三階段之作業 １. 施工預算 因建築工程之延時，常是一年以上，發包之初及所有工種發包完成， 其間也可能拖得相當長，所以以「施工預算」來做個管制點，可以 檢討「回饋」發包預算；同時也可以作施工前成本之「規劃」。俗語 說：行百里，半九十，詳盡的作好基本概算、發包預算，而實施施 工建造時，如果無法在“量＂的控制加點勁，可能將前功盡棄，所 以第二階段之工作不可不用心。 ２. 施工之執行 （1）進度管理。 （2）確實做好“細部施工計劃＂。 （3）工地人員執行工程之企圖心。 （4）品質方面之作法。 ３. 管理查驗 此項管理檢驗之工作性質是屬於第三階段之「檢核」。以下是檢驗 之建議工作內容： （1）作好後勤支援及管理工作。 （2）作好內部查驗，協助申請工務局查驗及其他行政手續。 ４. 第三階段成本控制與管理之方法 （1）定期舉行工地會議。 （2）建立管理控制點。 （3）應詳細整理完工會議中成本控制的報告項目。

（4）建立工地各項工作之程序管理書，以便管理。 四、維護階段之作業 １. 維護預算 除了一般售後服務的成本需列入預算，當某案銷售不佳時，其 維護費用亦多的驚人；諸如：大樓管理費、土地及房屋稅、水 電、瓦斯基本錶費等。所以，不提列預算就不可能有錢維護。 此項工作是屬於維護階段之「規劃」。其作業建議如下： （1）管理及其他支出應事先提列預算（ex:現階段已由預售市 場全盤改變為成屋市場；所以稍稍不慎，可能會留下許多餘 屋）。 （2）完工作業。 ２. 售後服務 此項工作是藉由客戶「進住」後，來開始「執行」維修之工作， 其考慮之主要因素如下述： （1）客戶要求售後服務之真正原因。 （2）針對原因,研擬對策。 ３. 維護檢討 從個案之投資開發、規劃設計、施工及使用等階段延時常超過 一年，大案子可能超過二年；往往工程問題及品質因時間之延 遲而「反應遲緩」，故無法及時改善或被遺忘了，有關這種無 法改變的事實是有 事業的建築業者應注意的一種現象。所 以改善此一現象也只有作好「維護檢討」，「回饋」於上游各階 段之工作，才能落實品質之改善，而減少成本再浪費。 ４. 維護結算 對於建築業者而言，售後服務之所有開支雖然不多，但如能結

算得知每坪之維護成本，或許將來之成本管理會更精緻。 完工驗收中之交屋計劃是工程順利畫下句點的關鍵工作，林耿毅 （２０００）認為交屋計劃擬定的主要目標乃是希望能使交屋過程順 利進行，其要領應著重於現場施工完成度的提高、組織架構權責的制 定、驗屋交屋流程的研討、工設點交方式的擬定。有鑑於此，我們應 著重於以下幾點： １. 現場工程的完成度一定要高，避免現場尚有太多施工未完成的部份。 ２. 交屋組織的編組一定是跨部門、跨公司之整體戰，雖然說營造廠有交 屋完成之義務，但仍需要建設公司客服人員與規劃設計人員的專業素 養協助，才能如期完成目標。 ３. 針對專案研擬現場細部裝修管控模式，包括點工、清潔、安全與門禁、 車輛進出管制。 ４. 擬定管控裝修與交屋進度管理模式，建立看板，利用形象圖與當量管 制。 ５. 規劃交屋中心將來設置位置，務必有舒適的交屋環境，避免利用與工 務所同一場所。 ６. 邀集各部門相關人員，模擬現地交屋驗屋過程並重覆演練。 ７. 遴選適合的物業管理公司搭配管制與交屋演練。 ８. 接觸客戶應對方式之訓練。 ９. 由於公共設施也同時於交屋前完成，並且也是營造廠保固期計算的開 始，對於管委會成立、委員遴選、物業管理公司搭配、公設移交方式， 都必須加以準備。 １０. 對於公共設施，不妨遴選委外驗收機構，出具驗收證明交予管委會。 而交屋計劃包含以下項目： （1）工程概況。 （2）工進說明。 （3）交屋計劃。 （4）驗屋交屋流程。

（5）公共設施移交流程。 （6）引用之 ISO 文件。 （7）結論與建議。

2.4 營建業 e 化

要談建築業之全方位管理，除了專業知識及經驗外，如何運用電腦來 輔助協助各項作業，提升效率，亦是本次論文探討之方向之一。尤其是資 訊化的時代，大量的資訊光靠人力是無法處理的，而且電腦可協助儲存並 管理各項資訊，亦是非常重要而必須一提的。許崇堯（１９８２）認為， 在營建工程上有以下數種應用： 一、輔助設計 １. 建築設計：可在爭取業務階段，由已建立之完整檔案作資料準備 工作；在計劃規劃階段，作空間分析、設計思路流程，建立內部空 間機能實用及感性等之規劃資料，早期預估工程所須成本，調配設 計人員分組及控制設計成本，檢討法規，訂立合約，估價及訂立規 範。在草案規劃及設計發展階段，可以應用電腦輔助繪圖功能，從 螢幕上或繪圖機上得到平面、立面、透視，甚至大樣等圖形，反覆 研究比較，得到最適當定案。定案後，更可用電腦從事繪製圖說。 此外，更可從事發包及工地監督管理等。完工後，又可將施工中修 正處輸入電腦，繪出竣工圖等；應用範圍很廣，國內外大型建築師 事務所已有採用。 ２. 結構設計：應用電腦作可能採用結構系統之初估設計及評估，提 供參考資料，選定結構系統後，應用電腦分析應力、設計部材及 結合部，更可進一步繪製結構圖，或作施工圖說。 ３. 水電、空調、消防等設計：可應用電腦計算出需求能源、能量或 所須設備量，選出可行系統，確立設計，並繪製圖說。 二、估算成本

應用電腦估算材料使用數量，參考平日建立於電腦之單價分析資訊 ，並且由市場行情及趨勢，妥善定出合理單價，進而求出總成本， 或更進一步作成本分析與評估。 三、工程管理 應用計劃評核術（PERT 或 RAMP），將工程內容按施工法細分成小工 作，依據經驗製成流程圖，配合工地經驗，定出工作天及需求工料， 將資料輸入已完成之電子計算機程式，求出工期安排及材料、人工 需求表，要求工地照計劃執行，如因外在因素（如氣候、材料配合 等）無法完全照原計劃時，須隨時修正；良好之工地管理可減少工 料之浪費及損失。 四、材料規格 應用電腦記憶、儲存資料之能力，建立品牌、規格、性能、檢驗標 準及檢驗法等，並按不同品牌及市場行情，隨時提供較新單價。 五、庫存資料 隨時打入庫存材料數量及異動情況，同時記入儲存位置、保用日期 限制等資料。必要時，能及時盤存或適時適地調度或處理庫存材料， 以免浪費或因人為疏忽而造成無謂損失，並可減少庫存積壓量。 六、財務及人事管理等 應用電子計算機來作公司財務管理及人事管理，評估公司財務及人 員等資產，發揮公司潛能，增加投資事業必然成功之信心。 另外，在國內營造廠商導入資訊技術的現況上，依郭淑儀（２００１） 所做的調查，國內的營造廠有下列幾項重要的現象： 1.支援階段：主要以作業流程未制度化為資訊系統發展瓶頸。 擴散運用階段：缺乏中長期之系統規劃，資料交換格式不一，作業流程 與系統搭配產生落差。

運用階段：主要面臨現有系統整合的問題，跨部門之作業流程與資訊系 統產生衝突，系統資料重覆建置等現象。 2.過去開發資訊系統由財務觀點出發，財務會計、人事管理等活動電腦化 較完整。但目前開發資訊系統趨勢開始以工程管理部份作為核心系統， （如進度管理、成本控制、預算估價、採購發包等項目），其中以預算估 價、採購發包較容易電腦化，成本管理、進度控制牽涉工程專案管理觀 念是否具備。物料管理、合約管理亟待系統之開發，其中合約管理日漸 受到重視。 3.營造廠所應用之資訊系統，仍以購買套裝軟體為主，但營建業相關應用 軟體廠商主要以自身經驗來設計軟體功能，營造廠在各自作業流程中使 用應用軟體，發生軟體設計與業者作業流程無法配合之情形，而導致應 用層次甚低。其原因在於與業界缺乏統一作法、資料交換標準及標準規 範有關。 4.業者對於營建電子化各項目之發展意願，以知識管理為最，對於施工經 驗及歷史資料，亟欲應用資訊技術加以累積及開發。而企業資源規劃亦 為目前多家業者評估的項目之一，主要著眼於其能整合企業資訊系統以 及應用在各專案的資源規劃。 5.業者應用資訊技術在經營管理之動機主要是為了解決流程問題與提高競 爭優勢。技術機會及外在要求的影響倒是其次。意即技術機會即便出現 還是要看是否能幫助工作流程及管理效率，進而提高競爭優勢。 6.現階段營造廠應用資訊技術多數仍停留在支援階段及擴散運用階段，各 經營管理價值活動之作業程序及企業流程制度化程度偏低，資訊系統所 能發揮的效益僅在作業處理層面，未能有效協助組織活動之進行及為組 織帶來明顯效益而反映在經營績效上。此乃因為過去營建自動化只針對 技術部份改進效率，強調單一作業的自動化，沒有在組織上著力，缺乏 應用在企業整體經營的觀念。 在電子化對於建築產業的影響方面，王明德（１９９６）認為建築工 程從草擬開始到規劃設計、結構分析、採購發包訂約、施工營造、營運維

護等生命週期當中的各階段，往往歷時數十年甚至百年，加上它規模龐大 、耗資甚鉅、且參與的人員從專業的工程人員到一般的使用者與維護者， 專業分工介面多而複雜，若不能有效透過電子化與標準化來整合並管理生 命週期中之各種工程資訊，很容易造成各工程單位各行其事、資料重覆建 置、徒增工程錯誤、損耗資源、效率銳減及嚴重影響工程品質。 鄭明淵等（２００２）認為在建築業進行 e 化之前，首先必須對營建 舊有流程、組織執行再造，而再造主要達到的四大目標為：針對營建「流 程（process）」進行「根本的（fundamental）」重新思考，「徹底的（radical）」 翻新作業流程，以便在衡量表現的關鍵因素上（成本、品質、服務、時間）， 獲得「戲劇性（dramatic）」的改善。然而，要達到以上四大目標，最大的 驅動力便是來自於資訊科技（Information Technology）。 一般而言，企業在推動企業 e 化導入資訊管理系統時，彙整國內、外 較為常見的導入方式，主要有下列幾種類型（表 2.1）：

表 2.1 企業導入資訊管理系統之方式 導入類型 描 述 自行開發 由企業自行整合內部 IT 人員，成立資訊化系統開發團隊。 採購現成 套裝軟體 可以省去前置系統開發時程（流程定義、系統設計與程式 開發），透過教育訓練之後即可上線使用，因此較容易獲得 立竿見影的效果。 資訊系統 委外開發 無論是程式開發以及作業方式的配合程度上，都有一定的 品質，適合於作業流程標準化及資訊化已經達到一定程度 的企業。 流程再造 與資訊系 統一併委 外 多以整合型系統為主，由管理人員與專業顧問配合，從現 有作業流程的標準化及合理化著手，再進行系統的設計與 程式開發。 租賃軟體 將軟、硬體建置的期初成本以及後續維護的分期成本，全 部以付費使用的方式分攤在租金裏面，其特性除了期初成 本低之外，還有資訊系統的花費較為固定、承擔開發失敗

葉怡成（１９９６）認為電腦在營建管理流程上扮演著極為重要的角 色，以承商的立場而言，電腦可用以協助： 1.投標前的估算階段 ◆合約項目單價分析，以決定投標價格。 ◆專案資源數量計算，以決定是否有足夠的資源參與投標。 2.施工前的規劃階段 ◆排定各作業項目日程、決定要徑、計算總工期（即基本要徑排程）。 ◆排定在作業工期與成本可變下最低成本排程（即最低成本排程或稱趕 工計劃）。 ◆排定在資源水準限制下最短總工期排程（即資源限制排程）。 ◆排定在總工期限制下最均資源水準排程（即資源拉平排程）。 ◆預估資源需求時程。 ◆預估資金需求時程。 3.施工時的監控階段 ◆記錄工程日報、週報、月報。 ◆合約項目計價，作為向業主請款的資料。 ◆資源項目計價，作為向小包發款的資料。 ◆分析工程進度，判斷工期是否在控制之中。 ◆分析工程成本，判斷成本是否在控制之中。 ◆分析工程品質，判斷品質是否在控制之中。 而目前已發展運用之電腦軟體技術包括： 1.專案管理軟體。 2.試算表軟體。 3.工程統計軟體。 4.資料庫軟體。 這些軟體技術與管理技術間的對應關係如表 2.2：

表 2.2 軟體技術與管理技術間的對應關係 軟體技術 管 理 技 術 專案管理軟體 要徑法（CPM）、計劃評核術（PERT）、績效分析。 試算表軟體 工程數據儲存、擷取、處理、分析，可用在工程經 濟、統計分析、統計繪圖、表格製作。 工程統計軟體 工程統計、品質管理。 資料庫軟體 工程資料儲存、擷取、處理、分析，可用在預算估 算、人員管理、機具管理、材料管理、合約計價。 除此之外，支援營建管理系統的相關技術包括： 1.要徑法（CPM）、計劃評核術（PERT）。 2.工程經濟。 3.工程統計。 4.作業研究。 5.人工智慧（Artificial Intelligence）。 6.專家系統（Expert System）。

第三章 台灣建築開發與全方位管理實務探討

綜合前述相關文獻的探討，如建築開發業之行業特性、營運模式及開 發流程、營建管理及營建自動化（e 化）等等，我們深知建築開發業是一專 業性高且複雜之綜合服務業。而且在開發過程中每一階段皆是專業分工且 又須高度整合。所以如何在企業競爭激烈的環境中脫穎而出，就必須要以 全方位管理的模式來作營運管理。在本研究中就必須先針對整個開發流程 中之每一階段作業實務作深入探討，並將其重要關鍵整理說明以為管理之 參考。而且除了各項專業分工外，也針對各主要專業之作業流程中互相影 響的因素點出，並分析其相關性及影響度，以確保整個開發案之成功。而 研究方法就是根據上述觀念原則，分為以下四部份研究探討之。

3.1 建築開發之定義

首先必須先對建築開發行為作一定義，此一部份可分為廣義與狹義二 部份分別說明之。 3.1.1 廣義之建築開發行為 舉凡購入不動產（土地或建物），加以加工後出售或出租之行為皆可稱 之。此購入之不動產可以是素地（未取得建照之土地），也可以是建地，亦 可以是興建中之建築物（半成品）或成屋（成品）。一般建設公司均以購入 素地加工為主要營運模式，因為此模式之獲利較豐且自主性較大。但是仍 有不少建商是切入半成品市場（一般均是前手開發商因財務問題或糾紛而 停工之工地）加以加工而獲取利潤。如前陣子建築不景氣，部份建商為自 救釋出或遭拍賣之個案均為此類型。此種開發模式有時會因時空因素而有 麻雀變鳳凰之可能。另一種開發模式是以購入素地（山坡地或農業、工業 用地），加以改良、取得建開許可或建照後即加以處分。此種模式需要之專 業知識（尤其是法令）、人際關係、財力及時間均較其他之開發模式更為多。 唯亦因其獨特之開發模式跨入門檻較高，競爭者少，故利潤亦較豐厚，但

其風險亦較高。 3.1.2 狹義之建築開發行為 購入素地（或建地）加以規劃設計並興建完成為建物（房屋）之建築 開發行為稱之。至於房屋有可能出售或出租。一般財力雄厚，資金不虞匱 乏之建商比較可能以出租方式營運。不過隨著不動產證券化之實施將有助 於建商降低自有資金比例，靈活資金調度，雖然會稀釋建商利潤，但相對 風險也會降低，個人認為此一模式潛力很大。唯投資者如何慎選標的物及 建商，則有賴專業之不動產投資評估機構（如資產管理公司）之協助，以 控管風險與利潤。在物業管理部份，則因非建商之專業及獲利之主力來源， 一般除了大型開發商外，均將此一部份委託更專業之物業管理公司處理。 但隨著一般大眾愈來愈重視售後服務及考慮增值之因素，此一部份在開發 行為中亦應予重視。

3.2 建築開發流程

為期建築開發全方位管理，首先就必須熟悉整個建築開發行為之流 程，了解流程中各階段在整個開發案中之重要性、階段目標與相互之關連 性及影響程度。本次探討將以上述之狹義建築開發行為來申論說明之 一般來說，建築開發行為包括四個主要階段： 1.土地取得。 2.規劃設計。 3.營造施工。 4.交屋結算。其流程如下圖 3.1： 圖 3.1 建築開發行為階段 購 地 規劃設計 規劃設計 營造施工 營造施工 交屋結算 土地取得

今分階段深入探討如下。 3.2.1 土地取得 此一階段是整個開發流程之首要階段，也是影響整個開發案成敗之關 鍵，取得最佳地段之土地，也就是獲利之保證；取得不恰當之土地，不但 無法創造利潤，甚至有可能造成虧損或套牢資金而影響公司營運。 從土地開發部門取得之資訊，必須先針對以下幾點過濾是否適合公司 政策： １. 地點：必須在公司營運之區域範圍內，方便集中管理。 ２. 基地用途：該土地之使用限制，如商業區、住宅區等是否適合公司規 劃用途以符合市場需要。 ３. 面積大小：該土地面積是否符合法令要求及規劃需求。 ４. 單價：依該土地購入之成本，訂定之銷售價格是否為市場接受，並能 符合公司利潤率之要求。 ５. 總價：土地總成本，是否在公司資金可承擔之範圍內。 一般來說，地點是最為優先考量之條件。由於牽涉到人力資源及人際 關係之分配與運用，一般公司均會設定主力開發區域，將有限之資金投入 本身最熟悉之區域。所以除非是有厚利可圖，否則跨區經營或投入陌生之 區域，均非建設公司購地時之首選。 再者，公司之資金運用應依以下原則決定購地之選擇： １. 最大槓桿效益。 ２. 最短回收時間。 ３. 最低之風險。 所以，在有限之資金內，就必須就各標的依上述原則投入最佳之標的， 以免資金捉襟見肘，平均財務壓力，甚至造成資金缺口，後繼乏力，以致 原先看好之案功敗垂成。 再來就是基地之規劃用途，必須符合土地使用分區管制及市場需求。

市場上暢銷之產品因時空而異，市中心之區域適合辦公及商業用途，文教 區域適合住宅用途，風景區適合旅館、養生住宅、別墅等用途；工業區適 合廠辦、物流、展覽中心等用途。然除了必須因地制宜外，也必須將時間 因素列入考慮的，今日之明星產品並不保證是明日之明星產品，有時會因 供需或社會改變等因素變成票房毒藥的（例如投資型之套房產品）,這往往 也會與政府之政策有很大之關連，如政策獎勵之產品（如：自用住宅），或 政策限制或禁止的產品（如：夾層屋或山坡地住宅等）。所以建築開發商必 須有敏銳之市場嗅覺，始能在市場上取得先機並創造利基性之產品。 當開發部門取得土地資訊之同時，就必須根據以上之要素先行過濾， 決定各標的土地之優先順序，依公司之能力，選擇最佳之土地，再進行 下一步之投資分析，以決定是否購地。其流程如下圖 3.2： 地 主 國有土地 其 他 掮客仲介 標售 轉讓法拍 開發部 區段節選 使用分區 基地尺寸 投資分析 單價總價 圖 3.2 土地開發流程圖

至於每一流程之執行細節，在下一章中另有深入之探討。 3.2.2 規劃設計 一旦決定購入土地後，就進入本階段，也就是說從購地至取得建築執 照之間之作業，亦即將購地階段之初步規劃發展為實質之建築設計。 而本階段之主要作業方向有三，茲說明如下： 1.法規檢討 在取得建地後，就必須立即就現行建築法規做檢討，一般開發商最在 意的是總可建樓地板面積。在該土地之使用管制條件下，除必須將允建面 積用滿外，另必須就各項之獎勵部份如：停車獎勵、綜合設計獎勵等作一 妥善之檢討設計，以期創造最大之容積（總樓地板面積／基地面積）。如此 便能降低土地成本佔日後售價之比率，以期降低售價或提高利潤。 總面積確定之後，設計部門就必須檢討樓層配置，根據營業部門或銷 售公司提供之市場調查資料及工務部門提供之造價分析來決定地上及地下 之樓層數、高度及結構型式。如果基地面積大以致造成建築面積過大，而 使動線過長或使用不便時，就應該檢討分棟設計之必要。根據整個基地及 各棟出入之動線、日照採光、景觀面向、施工性等各項因素來配置分棟位 置，再根據市場需求來決定各棟之面積。 當分棟配置及各棟總面積決定之後就必須進一步設計各樓層之面積。 依各樓層之市場價格貢獻度來設計各層面積，以期創造出最大之銷售總 價。舉例來說，如果是在精華商業區或市中心區，則一樓至三樓之店舖及 地下停車位之價值很高，則必須將建築面積及地下室之開挖率依法規之上 限設計；反之，若是在郊區或巷弄住宅區，店舖及停車位之價值不大時， 則相對的取得適當之建蔽率以加大空地與綠化面積以創造中庭之價值，並

且可將樓層適度拉高以產生較多之景觀樓層，以利銷售並提高售價。 最後要依市場，成本及工期等綜合因素，檢討建築結構，當市場需求 是鋼結構時（如９１１地震後就必須將原先 RC 結構升級為 SS 或 SRC 結構）， 雖然這會增加成本，不過還是要以銷售為優先考量之因素。而有時為了工 期或安全之考量，也必須考慮以 SS 或 SRC 取代 RC 結構，或地下室以逆打 來取代順打等工法。 2.產品定位 當樓層面積配置完成，則必須針對產品作一妥適之設計，如坪數大小、 房型（住宅或套房）、辦公室、商舖等。有時候可能是垂直複合型產品── 如低樓層是商舖、辦公室，高樓層是住宅等；或水平複合型產品──如大 型開發社區內之獨棟、雙併、連棟別墅或集合住宅等。此時就必須先行決 定各複合設計中之各產品所佔之比例來做深入探討設計，然後再決定各型 產品之坪數分佈範圍，調整戶數至上述之比例。在設計階段，設計者必須 適時抓住市場需求，準確而迅速地設計出符合市場需求之產品。有些建商 能在此一設計階段發展出可彈性變化格局之組合型設計，唯此部份牽涉到 法規及成本之問題頗為艱難，所以除非市場變化極大，以致對單一型態之 產品較無把握，或因基地條件問題致無法以分棟設計來配置不同產品，否 則一般開發商考量成本及時間之因素後，大都避免朝此方向設計。 3.建材分析 基本之產品定位、坪數、戶數、格局定案之後，就進入建材檢討階段。 一般而言，外牆部份因牽涉到法規，如日照採光、通風等影響開窗設計， 所以皆從外牆先行切入檢討。 外牆之材質選定，一般先由建築師先行設計造型，再具體決定材質。 一般來說，住宅產品其外飾材質必須考量實用性及保養性問題，故較常採