企業型基金會服務創新中介平台角色之研究
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(2) 壹、 一、. 導論. 研究背景與動機 自 2008 年，世界各國紛紛發佈物聯網相關的國家戰略，此一全球性改革通. 稱第四次工業革命。革命使得全球各國目前所面臨是平等的新創機會。台灣也在 2015 年 10 月宣布生產力 4.0 方案為台灣產業轉型的國家策略（自 2015 年下半年 至 2024 年） ，並積極協助產業由代工價格競爭轉向服務價值競爭，以期建立台灣 未來在全球創新經濟地圖上的新地位。 革命正在進行，國際大數據專家李傑（2016）在《工業大數據》上說，正 在發生的第四次工業革命，改變的不只是工廠，更是思維方式。第四次工業革命 實際要解決的是「人與看不見」之間的問題。 回溯八十幾年前，著名經濟學家凱因斯早就已經預見現階段革命的結果。 他在一篇評論中《我們後代子孫的經濟可能性》（Economic Possibilities for our Grandchildren，1930）。他預測 100 年後，新技術的高效能將使得生產的人力需 求大幅減少，大家不必再長時間困在工作中，轉而運用時間參與人類共有滿足的 非經濟活動，追求永恆價值（Keynes，1930）。 從凱因斯評論中，我們可以預言產業 4.0 革命最終目標將會把人類送到社 會價值的事業裡。就是從「看得見」世界的眼光邁向「看不見」世界的趨勢。所 以我們現在在這一個具決定性的階段裡，是以混合顯性、隱性兩種價值創造的方 式來建立經濟基礎。事實上，近年許多學者也預測到這個趨勢，社會科學的典範 正在轉移。我們會於同一個典範中，在豐富它內涵的基礎上加以重塑，漸漸進入 下一個典範。2008 年，企業家微軟創辦人比爾‧蓋茲發表了「創造性資本主義」， 提出由企業主動與政府、和非營利組織協力開發窮人負擔得起的需用品（比爾‧ 蓋茲，2009） 。2011 年，管理學家 Michael Porter 也以「再造資本體制」的方式， 提出創造「共享價值」主張，以商業模式來解決社會問題（麥可‧波特、馬克‧.
(3) 克瑞默，2011）。2016 年，從荷蘭興起的「循環經濟」，也是一種趨向社會價值 的友善地球商業模式。 現在，我們正站在典範轉移過程中，其中具有決定性的一個階段裡。它的 特質是動態的互助網路，基礎是混合市場價值和社會價值創造的經濟型態。最關 鍵的是「轉換眼光」，要從顯性的世界僵固思維中釋放，進入隱性的世界中，能 夠看見「看不見的問題」，去找到服務的缺口。這會是物聯網的契機，也是在這 個階段，我們推動服務創新時的重點。 二、. 研究目的 據上述動機論述，本研究擇一知名企業型基金會的 CSR 創新創業競賽實務. 為個案，以剖析服務創新六構面的創新歷程，並從中歸納整理企業型基金會的創 新角色內涵。期望達到以下三項研究目的。 (一)檢視單一企業型基金會於服務創新六構面之各構面發展歷程。 (二)瞭解 IoT 時代，個案企業型基金會的服務創新中介平台角色。 (三)提出企業型基金會在 IoT 時代的服務創新角色發展之建議。. 貳、. 文獻探討. 當我們以企業型基金會行使服務創新，實踐企業的社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱 CSR）專案時，我們必須以基金會在整體服務系統裡 的位置，瞭解其在協助母企業傳遞服務時的功能角色。 一、服務系統觀 「服務」在服務科學裡的定義為一個服務系統（service system）與利益關 係人所構成的一個價值共創體系。Gadrey 在 2002 年提出服務系統關係圖，如圖 1 是由三個角色組成：服務提供者、服務對象和服務需求提出者。服務提供者和 服務對象兩者的關係，也可能是由一群複雜的利益關係者群組成的關係網絡（林 福仁，2015）。在服務創新中，當服務提供者透過服務需求者對服務對象進行服.
(4) 務創新時，該服務需求者的功能角色為服務創新的中介角色。. 圖 1 服務系統觀 資料來源：Gadrey（2002） 企業型基金會是由母企業所捐資成立。母企業期望以基金會的力量來協助 企業服務它的顧客。在本質上企業型基金會是屬非營利機構。企業母體所需要傳 遞的隱性價值服務，大多透過所成立之企業型基金會來協助完成。在服務系統觀 的脈絡裡，企業型基金會扮演的是傳遞母體企業隱性價值予與服務對象的中介角 色，透過服務創新的工具，呈現創新的服務。 二、服務創新的價值 在服務科學裡，服務的價值創造是以四要素組成，以Ｖ＝I3×C表達。其中， Ｖ代表Value，指服務提供者與服務對象所共創的價值。3 個I代表的分別是接觸 面（Interface） 、資訊（Information） 、整合（Integration） 。C是指文化（Culture） 。 服務創新創造出來的價值來自 3 個I交互作用的相乘效果。 「文化」要素在這個創 造過程中，扮演著 3 個I的「催化劑」角色，也同時會成為交互作用後所產出的 「副產品」。其中 3 個I的「接觸面」是服務傳遞送給客戶時的介面。「資訊」指 服務提供者與服務對象之間主要交換的內容。 「整合」能將客戶各自的價值網絡， 透過結構與流程的設計，創造大家共同的價值（林福仁，2015）。 三、服務創新經營的面向 隨著資通訊技術進步， Den Hertog, Van der Aa 與 de Jong（2010）發展出.
(5) 一個動態服務創新六構面的模型。強調與客戶之間的互動介面，使得服務創新實 務能夠藉此剖析得更完整。六構面如圖 2 所示： (一) 新服務概念（new service concept）：指新穎的服務概念。分為有形的， 明顯的服務載具創新，如 ATM、GPS 等；及無形的服務構想創新，如嶄新的活 動設計。 (二) 新顧客互動（new customer interaction） ：指服務對象與服務提供者之間 的互動過程。雙方在平台上交流知識，互動之間產出共創新價值。 (三) 新商業夥伴（new value system or set of new business partners）：指一組 新合作夥伴或新價值系統。當服務對象參與企業服務活動時，在互動過程中所創 造出的新價值，即為協同共創的服務創新，客戶轉變成新商業夥伴。在非營利組 織的運作上，此構面以新協力夥伴替代。 (四) 新獲利模式（new revenue models） ：新的商業模式，必須有新的獲利機 制，以適當分配收支。例如：整案輸出（turnkey projects）就是一種獲利模式的 創新，它將製造導向獲利模式轉向為服務導向獲利模式。在非營利組織運作上， 此構面以「新經營模式」替代，指責任權利分配機制。.
(6) 圖 2 服務創新六構面模型 資料來源：Den Hertog, Van der Aa, ＆ de Jong (2010）. (五) 新服務傳遞系統-人資、組織、文化（new delivery system: personnel, organization, culture） ：指從業人員服務的提供。新服務涉及新組織設計和人資教 育訓練的規劃。 (六) 新服務傳遞系統-技術（new service delivery system: technological） ：指資 通訊科技 ICT（Information and Communication Technology），此項技術啟動了大 部分的服務創新。例如：跨境電商。未來十年，將會有許多創新服務是結合此構 面發生。不過當技術逐漸成熟後，會因為成本降底而普及，轉而變為支援服務的 基礎建設。.
(7) 參、. 研究方法. 一、研究方法 本研究採取質性研究，主要資料的蒐集是以深度訪談與次級資料為主。深 度訪談對象是與專案執行相關重要高階主管及利益關係人，包含企業基金會執行 長、科技部創新創業計劃評審召集人、校園創業協會理事長、協辦單位社長、企 業價值創新事業單位總經理、參賽獲勝團隊教授及學生。次級資料包含個案提供 相關資料、公開演講錄音、官網新聞稿、媒體報導等。並運用三角檢證法驗證內 容。深度訪談採半結構式訪談法，整體過程是以滾動式修正方式進行。. 二、研究對象 (一)宏碁基金會 本研究以宏碁基金會為個案。宏碁成立於 1976 年，創業十年後，改名為 Acer，創立二十年後，於 1996 年提撥盈餘成立基金會，年度經費由宏碁 100% 贊助。基金會至今 2016 年運作了二十年，唯一一個共同期望，就是「透過王道， 為台灣找到進步、轉型、突破的關鍵」。運作主張為找到「高的附加價值」。 (二)宏碁核心信念 「王道」是宏碁創辦人施振榮最起初的企業經營之道。王道的定義是王者 之道，領導者對組織的領導管理之道。宏碁集團自 1976 年創業至今，經歷三次 變革再造，皆是以王道思維作為再造的依據。王道的三大核心信念： 「創造價值、 利益平衡、永續經營」。設立企業的首要之務是不斷「創造價值」以達到「永續 經營」。在創造價值的過程中，王道的精神在於追求所有利益相關人的「利益平 衡」。利益能夠平衡將使彼此共創出更多的共贏與共利。 其中的「利益平衡」指價值要以顯隱「六面向價值總帳論」來評估總體價 值，除了有形、直接、現在的顯性價值，無形、間接、未來的隱性價值更形重要。 而具體找到產業中高的附加價值所在的方法在於「微笑曲線」，這就是實踐王道.
(8) 的策略。 三、研究架構 歸納 Gadrey（2002）的服務系統、Den Hertog 等人（2010）提出了一個服 務創新六構面的模型及台灣服務科學學會學者林福仁（2015）的服務創新價值四 要素，本研究以服務系統為脈絡，服務創新六構面為分析架構，並加入文化背後 的核心信念為催化劑及產出副產品，作為文獻分析後產出的分析架構，如圖 3。 將創新創業專案導入，以瞭解服務創新從啟動到發展的實務和歷程，以及其所扮 演中介平台角色。.
(9) 圖 3 研究架構圖 資料來源：研究者自繪.
(10) 肆、. 研究發現. 宏碁 CSR 龍騰專案自 1986 年開始到 2016 年，不斷在產學橋接上耕耘，孕 育台灣科技人才。本研究發現分成兩部份，第一是以六構面為架構來分析基金會 專案在實務上的服務創新歷程。其次為基金會在行使服務創新時的中介平台角 色。 一、宏碁基金會服務創新實務與歷程 宏碁基金會龍騰 CSR 專案以兩個活動為主軸，服務創新驅動起點，與發現 缺口有關。有缺口表示利益不平衡，基金會將不平衡識別為創新的契機，進行變 革，也帶動其它構面創新，成為一個動態的服務創新循環。如表 1。. 表1 宏碁 CSR 龍騰專案服務創新實務與歷程統整表 活動 發展階段. 龍騰論文獎 第一階段：開創期. 龍騰微笑創業競賽. 第二階段：鏈結期. 第三階段：升級期. 第四階段：鏈結期. 時間/年. 1986-1990. 1991-2004. 2005-2012. 2013-至今. 創新驅動. 新服務概念構面. 新協力夥伴構面. 新服務概念構面. 新協力夥伴構面. 構面一 新服務概念. 辦理論文徵件. 得獎論文與協力廠商 進行產學合作的媒合. 辦理創業競賽. 與科技部接軌 與校園協會接軌. 1.教授與學生發展實 務性研究 2.團隊彼此觀摩. 學術與廠商產學合作 媒合. 技術競賽先發展成製 品. 1.接軌科技部培育 2.接軌校園協會培育. 召集學界評審. 邀請廠商協力支持學 術企業實用化. 召集研究與實務並重 的評審及業師。. 下游與科技部，上游與 校園協會成為夥伴. 1.鼓勵學術論文的企 業實用化 2.獎金由教授和學生 平分. 成立基金會呈現開放 的共創價值平台. 創業模擬工作坊. 構面四 新經營模式. 1. 前 三 名 推 薦 入 圍 至 科技部計劃 2.重新設計奬金制度. 構面五 新傳遞系統 (人事/組織). 由企業內部人力資源 部中獨立教育中心執 掌專案。. 成立基金會專責辦 理。. 宏碁基金會主辦 委由擅長校園通路協 力單位執行。. 構面二 新顧客互動 構面三 新協力夥伴. 構面六 新傳遞系統 (技術). 1.網路公布活動訊息 與與得獎作品簡介檔 案。 2.網路報名收件。. 資料來源：本研究整理. 1.網路公布活動訊息 與與得獎作品簡介檔 案。 2.網路報名收件。 3.網路報導得獎團隊 故事。.
(11) (一) 第一階段（1986-1990）：龍騰論文獎開創期 在此階段，王道不平衡之處在於產業需要新技術，大學研究成果在企業實 務卻無法應用。解決策略採宏碁核心信念：王道思維的「創造價值」。創新驅動 點在於「新服務概念」構面。 1.新服務概念：為促進校園論文產業實用化，舉辦台灣首例校園論文奬競 賽。 2. 新傳遞系統-人資/組織：由宏碁人力資源部門獨立出來的教育訓練中心 AIE（Acer Institute of Education）執掌專案。 3. 新協力夥伴：因當時台灣學術界封閉，龍騰遍尋與宏碁企業文化相同價 值主張、高學術聲望的評審團隊，包含中央研究院、國家科學委員會、國立大學 研究所教授等研究先進一起協力。 4. 新經營模式：為了產學研究標的之緊密結合，獎金制度設計由指導教授 與學生平分三十萬，鼓勵從教授主導的研究轉向重視產學合作的研究。 5. 新顧客互動：龍騰論文獎因為提供了海外歸國教授投稿企業實務個案的 機會，而成為重視產學合作的國內學者觀摩，並自我檢視調整研究思維的平台。 6. 新傳遞系統-技術：網路技術所扮演的角色是支援服務創新的基礎建設。 呈現在兩方面：(1)網路公布活動訊息與得獎作品簡介檔案。(2)網路傳輸報名收 件。 (二) 第二階段（1991-2004）：龍騰論文獎鏈結期 在此階段，王道不平衡之處在於實務論文雖在企業漸有成果，但在整個產 業卻有更大研發創意需求未被滿足。解決策略採宏碁核心信念：王道思維的「利 益平衡」。創新驅動點在於「新協力夥伴」構面： 1. 新協力夥伴：廣邀合作廠商共同協力聯合行銷。最後得獎論文得以與協 力廠商進行產學合作的媒合成為「新服務概念」。 2.此後角逐論文篇數大幅增加，每年都達 300 篇以上。包括管理大師許士 軍、策略大師司徒達賢、立法委員賴士葆、前教育部長吳思華等……都曾參加並.
(12) 獲得獎項。 3. 新傳遞系統-人資/組織：1996 年，宏碁遂成立了宏碁基金會專責辦理。 4.新經營模式：基金會呈現一個開放的共創價值平台樣貌。 5.新顧客互動：龍騰論文獎產業實務的得獎論文，由於對申請國外學校或 獎學金有實質的幫助，因此國內教授們也漸漸對龍騰論文獎產生認同。直至 2004 年第十九屆，累積參賽論文超過 4000 篇，產學合作的成功媒合廠商數超過 40 家，包含聯華電子、台達電子文教基金會、德州儀器、國碁電子、揚智科技、台 灣松下等。. (三) 第三階段（2005-2012）：「龍騰論文奬」升級成「龍騰微笑創業競賽」 進入 2000 年後，網路泡沫化，台灣以代工為經濟主力，產業沒有空間讓學 術研究的創意實現，學術研究到商品化之間失去了讓研究實現的動力。因此，宏 碁基金會站在台灣產業轉型升級的關鍵轉折點，解決策略採宏碁核心信念：王道 思維的「創造價值」。創新驅動點在於「新服務概念」構面。將「龍騰論文獎」 升級成為「龍騰微笑創業競賽」。 1. 新服務概念： 「龍騰微笑創業競賽」 ，內容是以競賽協助校園的學術研究 落實微笑曲線概念，從理論到商品實現出來。目的希望能藉此啟動校園創業風潮， 為校園蘊含的潛力找出一條新路，同時也為台灣經濟轉型困境帶來突破。 2.新顧客互動：以微笑曲線左端研發的專利佈局和右端品牌/服務的市場佈 局兩方面來看。對於左端參賽團隊的技術發明，主辦單位鼓勵發明事先申請專利， 並以專利模型呈現。無形中促進參賽組隊前置工作的改變。預計參賽的發明會在 參賽前幾年預先完成專利的申請，甚至事先參加發明展以測試研發水準及修改方 向。對於右端市場佈局方面，技術團隊必須開始思考延攬行銷、財務領域隊員， 間接鼓勵了跨系跨校組隊，促進跨領域協作與學習。 3.新協力夥伴：召聚各界的業師評審成為基金會協力夥伴，提供參賽團隊 實務指導，引導技術朝更高附加價值發展的可能性，實現微笑曲線左端到右端，.
(13) 從研發端到市場端概念的真正落實。 4.新經營模式：獎金制度設計上，一是促進校方協助教授研究能夠產業化， 一是鼓勵教授指導學生組隊參賽，引導學生實際創業。前者祭出高額奬金，首獎 總獎金 200 萬元。後者則是指導教授可獲頒獎金總額的 30％。 5.新傳遞系統-人資/組織：基金會委由擅長大學校園通路並認同宏碁企業文 化的天下雜誌教育基金會及快樂工作人雜誌執行本專案。 6.新傳遞系統-技術：技術是支援的基礎建設，除了活動公佈、報名收件功 能外，並製作得獎團隊故事成為故事行銷的利器。. (四) 第四階段（2013-至今）：「龍騰微笑創業競賽」鏈結期 在第四階段，主辦單位檢討微笑競賽得獎之後真正創業成功的比率不如預 期的原因，歸納王道不平衡之處在於團隊缺少培育，接觸創投機會太少。解決策 略採宏碁核心信念：王道思維的「利益平衡」，以接軌協力夥伴的方式彌補培育 缺口。創新驅動點在於「新協力夥伴」構面。 1. 新協力夥伴/新服務概念：2013 年「龍騰微笑創業競賽」始與「科技部 創新創業激勵計劃」接軌。而後，2014 年，再與校園協會 AUCC 計劃接軌。目 的在以接軌協力方式彌補培育缺口。 2. 新顧客互動：由於上下游接軌校園及科技部培訓計劃，競賽機制因此更 新設計，如圖 4 所示。經八週 AUCC 校園創業培訓計劃選拔優勝團隊，可由校 園協會推薦一隊，參賽龍騰競賽。龍騰競賽決賽前三名，亦由龍騰推薦進入 FITI 培訓。龍騰競賽從校園到科技部中間，建立了一個完整的接軌機制。使得學生有 機會經由競賽過程漸漸轉換思維成為微笑曲線左端到右端的思考方式，將學術研 究轉成市場上的商品。.
(14) 圖 4 產學合作接軌機制設計 資料來源：研究者自繪. 3. 新經營模式：為了實際達成最後培訓果效，參賽團隊獲獎後，獎金只能 領一半，必須完成科技部 FITI 計劃才能領取另一半。最高創業獎金為 465 萬。但獎金也必須依三段式進階接受 FITI 營隊訓練及業師輔導，進階領取。. 二、宏碁基金會服務創新中介平台角色 (一) 中介平台運用六構面及文化元素，垂直傳遞核心信念 龍騰專案所要傳遞的是宏碁文化背後核心信念的策略： 「微笑曲線創造價值」。台 灣過去的經驗是成本降低思維的代工模式，沒有矽谷價值提升思維的新創模式。代工模 式的思考是市場和商品已經存在，並不需要開拓市場概念。所以，宏碁基金會需要透過 服務創新專案去協助服務對象轉換思維，從代工模式轉換成市場開拓模式，從看得見的 技術製品去思考看不見的品牌服務，落實為消費者創造價值的目標。 龍騰傳遞核心信念的方式是以問答共創的內容設計來轉換思維，讓創業團隊從技 術發明中擴大思考的向度，並以最後營運計畫的產出呈現隱性觀念轉成顯性計畫的成果。 問答共創的設計在服務創新六構面模型中會落在新經營模式、新協力夥伴及新顧客互動.
(15) 三個構面的交互作用裡。「新經營模式」構面的創業模擬工作坊模式設計，搭配「新協 力夥伴」構面裡的研究實務並重評審來進行問答共創。也因競賽裡缺乏培訓，因此再接 軌科技部業師團隊成為「新協力夥伴」 ，透過營隊培訓，轉換思維完成核心信念的傳遞。 另外，為了接軌培訓能夠確實執行，在「新經營模式」中重新設計獎金機制。這兩個構 面動態的交互作用形成了垂直與「顧客互動」的服務創新。 「微笑理論不是一個競賽的條件，它是一個概念。我們創造龍騰微笑平台 鼓勵大家去創業，原因是創業本身就是往微笑曲線右端去走。開始要創業，你的 市場佈局是如何？……這就是微笑曲線右端。在寫營運計劃書時，自然把微笑理 論實現出來。我們評審評分也是這樣，你一定要有微笑曲線左邊的專利佈局，不 然你推出的東西一上市，不到一年就被別人模仿。你右邊的市場佈局也要很好， 這是我們鼓勵他們去思考研發—行銷兩端去創造價值，很自然地就將微笑理論實 現出來。」（訪談基金會執行長） 帶隊參賽的教授，參賽後已經成功建立了對市場的敏銳度。也就是說，宏碁核心 信念的策略：微笑曲線創造價值，在服務創新六構面模式的交互作用下，成功地傳遞給 服務對象。 「若沒有考慮到微笑曲線，你的技術會被稀釋掉，被後面種種遭遇到的問 題、價值、世俗想法等等因素給稀釋掉了。所以做出「製品」沒有用，要變成市 場需求的「商品」。譬如我們這個產品，業師會問你，這個廢鋁電解液的量，台 灣有多大的量？全世界有多大的量？…這個量的價值在哪裡？如果你沒有參加 過競賽，你不會想那麼多，你想一股熱情去創業……所以，思考的深度和廣度是 不一樣的。」（訪談帶隊教授） 基金會的競賽是一個實現微笑曲線的催化過程。從競賽的主要概念再透過「模擬工 作坊」機制，並接軌科技部 FITI「培訓營隊」機制，置入宏碁核心信念的策略「微笑曲.
(16) 線創造價值」作為「催化劑」 ，催化「營運計劃書」的產出。讓參賽團隊在結束比賽後， 思維方式自然建構起來，將理論轉換成執行的信心，從競賽過程中帶走的是隱性價值的 核心信念。文化在與客戶共創價值過程中，作為「催化劑」也同時成為產出的「副產品」。 環工背景科技大學教授在完成帶隊參賽且得獎後，他對自己的研究更肯定也對於將研究 落實於市場更有信心。 「透過比賽的實際參與…我們希望對社會是有貢獻的。這個貢獻是在於說， 如何創造出一個永續存在的價值，怎麼讓它變成永續的呢？我下一個技術是把資 源變成能源。我希望創造的是一個園區，不是一個公司。我們比賽的特點是，我 們不是創造一個公司，我們是希望創造一個產業。產業可能是製造面板的產業， 若是創造一個園區的話，它可能是一個循環，那個更擴大了，希望能做到這樣， 現在正在進行。」（訪談帶隊教授） (二) 中介平台橫向整合專家資源，間接推動產學合作效益 台灣的研究指標及專利成就都有亮眼成績，但現階段台灣代工導向的經濟體， 使得校園研究創意在產業沒有發揮的空間，國內青年學子雖有創意但格局不大，即使 擁有技術上優勢卻難以和市場銜接。值此之際，宏碁基金會龍騰競賽祭出高額獎金， 鼓勵教授帶領學生參賽創業，鼓勵跨系、跨校、跨領域組隊，提升整體競爭力。確實 十年來，也間接影響了學校產學合作政策的發展。 創業競賽的作品必須已有模擬的雛型。因此，參賽前的預備工作多且複雜。技 術申請專利，外觀設計、做出模型、市場、財務、智慧資產的法律層面都是要先瞭解。 一連串的前罝準備，若是從學校端就有計劃有程序運作，逐步佈建相關基礎建設，在 整體層面上，將會成為一股力量，促進相關部門的組織能耐與發展。龍騰微笑創業競 賽的舉辦，間接地影響了參賽學校的產學組織的發展。 「我們學校的特色就是說，在競賽之前就事先整合在一起。……我們都會陸.
(17) 續參加各國的發明展，從發明展裡去挑出來參賽。龍騰微笑競賽是一個榮譽，也 是學校的行銷代表作。我們這個團隊教授組成是我、綠能中心主任，行銷老師， 院長，副校長五個。技術、行銷、財務管理。跨領域合作。」（訪談帶隊教授） 「我今年度申請專利件數目前是七十幾。學校會鼓勵老師……若是獲得(專 利)，學校就會補助老師代表人兩萬元。這兩萬元是讓你去做專利模型的……已經 獲得了專利才可以參加發明展。你從台北國際發明展出發，繞一圈全世界繞回來 包括三大發明展，學校說這件一直在獲獎，是潛力產品，可以做下年度龍騰競賽 參賽。」（訪談帶隊教授） (三) 中介平台垂直接軌上下游團隊，間接推動校園創業效益 2013 年，國科會政策中心開始推動「創新創業激勵競賽」（FITI）。此計畫聯結 國內三大科學園區等全國性資源與產業界資金，目標在於佈建台灣創業友善環境。科 技部 FITI 經委員會審議制定企業推薦標準予產業界，匯集各企業的創業競賽成果，讓 潛力團隊接軌 FITI 接受密集的培育，目標在於最終能夠成功創業。但在首度邀請企業 推薦時，僅宏碁基金會報名接軌，而成為第一個到目前為止也是唯一接軌科技部 FITI 競賽的企業。FITI 遂成為龍騰專案的「新協力夥伴」。 「當時我們在討論辦法的時候，我們同意有一些標準…通過指導委員會審核說 這些競賽是可以推薦的…希望是一個全國性的競賽，參賽的隊伍基本上要在一定的比 例之上，這些（標準）都是希望這些團隊將來都是要創業的。……尤其是到最後經過 兩個三天的培訓，讓這些團隊從原來的業餘隊都變成職業隊，這個是一個非常重要的 過程……我們希望是從學校培育，再經過企業培育，再經過政府的培育，我們是不是 可以讓整個創業的團隊在整個的過程當中可以從真的是一個種子然後慢慢地發芽，長 大然後到了這邊以後至少是變成一棵小樹苗。那能不能存活，當然還是要靠他們自己。 可是我們過去可能連讓他發芽的機會都沒有。」（訪談科技部 FITI 評審召集人）.
(18) 當宏碁龍騰決議接軌 FITI 時，也同時重新設計競賽獎金制度，目的在實踐宏碁 CSR：人才培育。透過更新的獎金制度，確實也在接軌的這三年，每年推薦的三個團 隊都順利進入 FITI 培訓。其中 2015 年參賽的團隊拿到第一名，另有一隊也在大學育 成中心成功創業。因此，宏碁基金會藉由龍騰競賽專案，轉變成為與國家資源接軌的 中介平台。並且因著企業核心信念驅動創新服務構面「新經營模式」，加速了推動從 創新到創業的效率。 「在三年前，我們開始跟國科會的 FITI 搭起橋樑……規定我們前三名隊伍一定 要去參加 FITI，前三名公佈得獎之後，他只能拿到一半的獎金，必須他有去參加國科 會 FITI，而且必須打過三關之後，他才能把剩下５０％獎金通通拿到。因為我們的目 的是希望他們去接受那個訓練……訓練有三個營隊，每一個營隊三天兩夜，就是教財 務面、創業面、法律面的問題，及經營管理面的。引導他們往那個方向去。所以，經 過 FITI 出來已經有 60 幾個創業的公司。龍騰微笑的前三名，接軌 FITI 也都不錯， 每一年都會有至少一個團隊進到前五名。」（訪談執行長） 由於對於人才培育都有同樣價值觀，宏碁龍騰又與設立在清華大學、交通大學 裡的校園創業非營利機構鏈結，讓已經在大學校園裡初步培育的團隊，再給一把推力。 這個校園協會目前與清大和交大合作開設 APP 創業課程。年度舉辦為期八週業師課程。 經審核過再篩選推薦一隊參賽龍騰。如此，因著產業別和價值觀的連結，宏碁基金會 成為校園團隊鏈結到科技部的最大推力。 「在 AUCC 船長培訓營裡為期八週的課程裡，我們找了…創投、品牌、數位 廣告、智慧財產權專業的業師來上課。…我們真的很希望看到下一個 google 下一 個 facebook。…像這個 app 創作者的作品，我們也許明年推薦參賽龍騰。他本來 是不會程式的，上了清華大學這門與我們合開的「App 創業與實作課程」後就開 始寫程式，後來還上架到 googleplay 上面去。這就是從課程延伸出來的案例。課 程是 input，我們就是嘗試 output 出去。」（訪談理事長）.
(19) 在中介平台的角色上，宏碁基金會藉由服務創新專案，成功對服務對象垂直中 介了母企業核心信念策略：微笑曲線創造價值。也藉由服務創新六構面的設計，讓專 案成為一個平台促進參賽學校跨系所、跨學院、跨領域協力合作。開接地促進了參賽 學校的產學組織創新發展與校園創業團隊的創業效益。宏碁基金會藉由辦理服務創新 專案，成為一個頗具相乘效益的整合平台。. 伍、. 結論與建議. 一、研究討論 (一) 服務創新理論意涵 本研究主要的理論貢獻在於，補充服務創新六構面關於企業型基金會運用 上的修正。在服務科學中，以服務創新的價值創造歷程和結果可以V=I3×C來表 達，其中「文化」元素扮演極關鍵的角色，是催化劑也是副產品。然而 3 個I元 素在協力層面的細節上卻描述不夠具體。而「服務創新六構面」在開放式服務創 新上為頗具代表性的分析工具，特別是在「接觸面」這個元素，以三個構面將它 描述得更更完整。本研究將兩理論以「服務系統觀」做有系統的彚集和鏈結，強 調服務系統中「文化傳遞」功能，和服務創新六構面的安排，以龍騰CSR專案來 探究企業型基金會扮演服務創新的中介角色。 (二) 服務創新實務意涵 在服務科學興起的此時，世界各國紛紛提供實務來驗證學科理論。在台灣 參與德國 MARS 計畫（全名：服務相關活動與研究之國際監測，簡稱 MARS 計 畫）的服務創新時代關鍵報告中，學者針對台灣分析，提供成功的實務案例來推 動服務創新，是讓服務創新成為企業策略的最佳方法（李克勤，2011）。本研究 在實務意涵如下。 1.企業面向，對企業的建議：企業型基金會是企業願景具體化的機構。當 企業依自己企業專業領域，透過基金會傳遞隱性價值時，本研究的研究架構可為.
(20) 參考。以基金會作為企業服務與客戶之間的中介平台，透過服務創新設計，隱性 文化要素可以成功置入成為催化劑，並可發展成富含企業文化之創新服務。 2.協作面向，對企業型基金會的建議：物聯網新時代講求跨領域整合。企 業型基金會比企業更具開放的特質。企業可透過基金會開放平台與各方協作，開 發產學合作創新機制。本研究專案的上下游接軌機制，是一個成功案例。上游接 軌校園創業培育非營利組織，下游接軌國家培育單位，讓產學研更加緊密結合， 將有創業傾向的團隊，透過一次又一次的拔尖機制，一舉將校園團隊推向成功的 創業。在後續發展，基金會可多方開發接軌的上游校園協會，以驅動各校創新創 業的成果向前邁進。此模式若能複製多個企業型基金會，並接軌到科技部 FITI 共同協力，更能達到資源整合及規模的果效。. 二、結論與建議 (一) 基金會服務創新歷程，帶動動態循環，推向創新果效 基金會專案在進行服務創新的歷程中，創新驅動起點出現在基金會與利益關係者 之間不平衡處。創新一旦驅動，會連帶其它構面進入創新，形成創新動態循環。 服務創新的創新驅動起點不一定發生在第一構面「新服務概念」。它可能發生在 任何一個構面。但不一定每一次循環中，每一個構面都會發生創新。每個構面有 它的特質和節奏。 (二) 基金會中介平台角色，實踐 CSR、落實願景、傳遞文化 1.基金會在服務系統中，扮演中介平台角色，中介企業母體核心信念。強 調在三點，（1）實踐 CSR（2）落實願景（3）傳遞文化。宏碁基金會以專案服 務客戶時，以落實願景為判斷，實踐 CSR 為方法，傳遞文化為目標，不但造就 基金會方案的服務創新，也成功中介了企業母體的核心信念。 2.台灣經濟要轉型需要有一股創新創業來帶動。在全球創業觀察組織 （Global Entrepreneurship Monitor, GEM）的「全球創業觀察 2015 年全球報告」 中顯示，台灣被列入創新驅動經濟體層級，在 62 個經濟體中，較創新驅動經濟.
(21) 體的平均值 12%高出很多。可見台灣具有強大的創業意圖與動能，但實際上台灣 的創業成功率卻偏低。究其原因為台灣創業思考的視野問題（詹佳融，2014）。 目前台灣的創業思維並非以願景為目標和改變世界為最大的考量，思考過程多數 聚焦於「商業模式」的創新以及「能否即刻賺錢」。如此的視野易使人陷於短期 獲利與競爭，創業成功率自然萎靡不振。本研究提出在創業競賽的選拔活動過程 裡，置入「文化」元素的重要性，利用服務創新六構面動態創新，強化文化催化 功能而達到循序漸進翻轉思考模式的果效。 (三) 基金會成為企業典範轉移的實踐組織 1.典範正在轉移，其最終目標將會把人類送到社會價值目的的事業裡。就 是從看得見的世界的眼光邁向看不見的世界的趨勢。我們正處在過程中具決定性 的階段裡，它會在動態互助的網路中，以混合市場價值和社會價值兩種價值創造 的方式，建立它獨特的經濟型態。而企業型基金會正是同時擁有營利效率與非營 利效果的組織，也最能表達以混合價值創造為基礎的經濟型態。 2.服務科學學科的興起正是學術界對全球典範轉移現況需求的回應，透過 實務驗證學科的方式架構起一個跨領域、以人類福址為依歸的合一方向，漸漸成 為新典範。企業型基金會擁有比企業更開放的特質。企業透過企業型基金會，以 服務科學的方法來實踐企業型基金會(1)實踐 CSR (2)傳遞文化(3)落實願景任務， 會逐漸地將企業帶入新典範當中。當我們藉由企業型基金會嶄新的鏡頭來看這一 個世界。我們實際會於同一個典範中豐富它的內涵，並進入新時代。.
(22) 陸、. 參考文獻. 比爾‧蓋茲（2009） 。資本主義的新方法。載於李芳齡（譯） ，從貪婪到慈悲。 （原編者：Michael Kinsley）。 （20-30頁）。臺北市：天下雜誌。（原著出版年：2008）. 江明修、王俊元（2003）。台灣企業基金會之公共服務功能。載於官有垣（總策劃），台灣的基金會在 社會變遷下之發展。（108-138頁）。臺北市：洪建全基金會。. 李克勤（2011）。「亞太地區的服務創新策略」，載於陳琇玲（譯），服務創新時代關鍵報告（原編者： Dieter Spath, & Walter Ganz） 。（113-128頁）。臺北市：商周出版。. 李傑（2016）。工業大數據：工業4.0時代的智慧轉型與價值創新。臺北市：天下雜誌。. 林福仁（2015） 。服務系統觀。載於社團法人台灣服務科學學會（編） ，服務科學─服務系統觀與價值共 創論。（2-35頁）。新北市：前程文化。. 麥可‧波特、馬克‧克瑞默（2011）。波特：創造共享價值。哈佛商業評論，53，112-129。. 詹佳融（2014） 。以APEC創業競賽引領我國建構創新創業生態系統。臺灣經濟研究月刊，37（8） ，11-17。. 戴爾特˙史巴特、華特˙甘茲與安˙蘇菲˙湯貝爾（2011）。「以 MARS 計畫為基礎，邁向服務經濟時 代」，載於陳琇玲（譯），服務創新時代關鍵報告（原編者：Dieter Spath, & Walter Ganz）。（13-26 頁）。臺北市：商周出版。. Den Hertog, P., Van der Aa, W., ＆ de Jong, M. W.（2010）.Capabilities for Managing Service Innovation: Towards A Conceptual Framework, Journal of Service Management, 21（4）:490-514.. Keynes, J. M.（1930）Economic Possibilities for our Grandchildren. Essays in Persuasion, 358-373. Accessible at http://www.econ.yale.edu/smith/econ116a/keynes1.pdf.
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