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中 華 大 學 碩 士 論 文

題目:人力資本管理與組織競爭力之相關性研究

-以台灣連接器產業為例

A Study of the Relationship between Human Capital Management and Organizational Competitiveness: Evidence from Taiwan’s

Connector Industry

系 所 別 : 科 技 管 理 研 究 所 學號姓名 : M09703033 蔡 忠 晉 指導教授 : 田 效 文 博 士

中華民國九十八年七月

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中 華 大 學

(博碩士論文授權書)

本授權書所授權之論文為本人在中華大學

科技管理研究所97 學年度第二學期取得碩士學位之論文。

論文題目:人力資本管理與組織競爭力之相關性研究-以台灣連接器產業為例 指導教授:田效文 博士

研究生姓名:蔡忠晉

授權事項:

一、博碩士紙本論文著作權授權

本人同意將本著作,以非專屬、無償授權中華大學與國家圖書館,基於推 動讀者間「資源共享、互惠合作」之理念與回饋社會與學術研究之目的,

中華大學圖書館及國家圖書館得以紙本收錄、重製與利用;於著作權法合 理使用範圍內,讀者得進行閱覽或列印。

二、博碩士論文全文電子檔上網授權

本人蔡忠晉茲同意將授權人擁有著作之上列紙本論文全文(含摘要),以非 專屬、無償授權中華大學圖書館、國家圖書館,不限地域、時間與次數,

以微縮、光碟或其他各種數位化方式,將上列論文重製,並得將數位化之 上列論文及論文電子檔以上傳網路方式,提供讀者基於個人非營利性質之 線上檢索、閱覽、下載或列印。

指導教授:田效文 博士 授 權 人:蔡忠晉

簽 名: (請親筆正楷簽名)

中 華 民 國 九十八 年 六 月 三十 日 備註:本頁授權書請列印三 份,並親筆簽名,一份裝訂於論文紙本,二份於畢業辦理離校手續時繳交至圖 書館。

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謝 辭

「人生有夢、築夢踏實」的一句話,還記得知心好朋友寫在小紙條上,轉 交到吾人手心時所給予的祝福,那時是20 年前將要離校的時候,雖然心中存有 繼續求學的夢,但環境並不允許,因此工作之餘如有機會繼續進修,是個人多 年來的期盼。一直到完成中華大學科技管理研究所的學程並能夠順利畢業,心 中的高興真得難以形容。

當然這些都必須感謝恩師田效文教授的殷殷指導,完成本研究的寫作,承 蒙恩師從題目的選定、架構的建立、內容的闡述、實證與分析等過程,皆以嚴 謹的學術專業態度,對學生細心指導與耐心教誨,同時啟蒙了學生的視野;當 研究遭遇困難和挫折時給予關懷與照顧,順利趕走低潮、繼續振作努力直至完 成,師恩浩瀚、吾人永誌不忘。

在校期間承蒙李友錚所長以及賀力行、馬恆、林錦煌、林淑萍、許良僑、

陳棟樑、賴以軒等幾位老師的專業指導,學習到科技管理的相關知識,對工作 與學習幫助很大,點滴感激在心;還有劉主任等在學習期間的幫忙,讓研究所 的求學之路能一步一步完成。在論文的準備中,要感謝 A、B 兩公司的主要幹 部能大力協助,讓研究得以實際探訪與蒐集資料,順利撰寫個案報告。另外,

感謝姿君、碧蘭、昱杰、懿芬、映汝、禎元、寶毅、玟慧、建新和玟諭同學們 的互相幫忙與打氣,適時釐清淤塞的思緒並克服困難,當然也要感謝媽媽、兄 姐與內人的默默支持,減少求學與工作間不少壓力。在論文口試期間更感謝邱 重欽、謝家祥及田效文三位教授提供寶貴的意見,讓本論文的研究得以更正確、

邏輯思考更周全的修正,使得論文的最終結果更為嚴謹。

能夠完成多年的夢想除了感謝之外,吾人將好好把所學應用於實際生活上 來表達對您們的協助與指導,再次謝謝您們。

蔡忠晉 謹誌 2009 年 7 月 於中華大學

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摘 要

台灣為3C 產業的主要生產國,連接器是大量製造的關鍵,讓組裝生產快速 且容易;但成本下降的壓力,使低階產品為主的台灣企業受到大陸低價的威脅,

須朝高技術與高品質的方向改變才能生存,其中最重要的即是人才,而人力資 本是確保人才的新式管理方法。本研究使用多重個案分析,以半結構式的訪談 法作為主要調查方式,提出組織策略-人力資本管理(計分卡)-組織競爭力的理 論模型架構並發展理論命題,同時選擇代表性個案A 及 B 公司的主要幹部進行 訪談,蒐集個案公司詳盡的次級資料後,分析其人力資本管理的現況,希望為 連接器產業提出發展方面的建議。

研究結果發現,經證據的收斂檢視命題,可以發現個案A 公司符合人力資 本的管理精神,具有人力資本管理的進步性,其以產品差異化策略連結人力資 本管理,對其競爭力確有幫助;主要有以下方面:以科技、創新為公司方針的 發展策略並落實獨特人才的投資,獨特技術與高品質來自先進技術支持與穩 定、訓練有素的員工,透過多種系統的集體學習力量並持續改善與水平展開,

導入目標管理與強調數據的意義與對策;但也面臨人力方面的問題:忽視對績 效不良人力的處理,先進技術支持中斷時的應變能力,以及薪資走高的問題。

個案B 則因策略的選擇較不明確,尚不具人力資本管理的進步性,競爭力受到 影響,傾向低成本競爭策略;此影響其人力資本的發展,降低組織競爭力,壓 低獲利能力;主要的問題:雖著重管理、良好的產品與服務的發展策略,偏重 成本領導,但對人才的重視不足,導致人力資本管理方面較差,加上個案未發 展自有品牌創新不夠,易陷入價格競爭,最後造成個案獲利的下降。

關鍵字 : 人力資本、連接器、計分卡、組織競爭力

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目 次

摘要 ... i

目次 ... ii

表次 ... iv

圖次 ... v

第一章 緒論 ... 1

第一節 研究背景 ... 1

第二節 研究動機 ... 2

第三節 研究目的 ... 3

第二章 文獻探討 ... 4

第一節 人力資本 ... 4

第二節 人力資本管理動機 ... 8

第三節 人力資本與人力資源 ... 10

第四節 組織策略 ... 11

第五節 組織競爭力 ... 14

第六節 人力資本計分卡 ... 14

第三章 研究方法 ... 24

第一節 研究架構與命題 ... 24

第二節 研究流程 ... 31

第三節 研究設計品質 ... 35

第四節 研究對象 ... 36

第五節 資料蒐集 ... 52

第六節 資料分析 ... 54

第七節 訪談規劃 ... 55

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第四章 個案分析 ... 59

第一節 個案A公司 ... 60

第二節 個案B公司 ... 67

第三節 綜合整理 ... 75

第五章 研究結論與建議 ... 78

第一節 研究命題確證 ... 78

第二節 研究結論 ... 91

第三節 研究限制 ... 95

第四節 研究建議 ... 96

參考文獻 ... 97

附錄A ... 102

附錄B ... 106

附錄C ... 107

附錄D ... 110

(8)

表 次

表1 人力資本於組織人事功能的觀點內涵 ... 6

表2 人力資本管理詳細內容 ... 9

表3 人力資本五層次評估方法 ... 15

表4 美國人事管理局提出之人力資本衡量架構 ... 17

表5 人力資本計分卡架構 ... 18

表6 公務人力資本評估指標之評估要素 ... 19

表7 連接器產業有關之人力資本評估依據 ... 21

表8 個案研究的類型與本質 ... 28

表9 四種個案研究的設計測試策略 ... 35

表10 2005 全世界連接器產業排名前十大廠商 ... 38

表11 AB 兩公司近三年獲利比較調查 ... 39

表12 連接器的功能整理 ... 39

表13 沖壓模具問題整理 ... 49

表14 成形模具問題整理 ... 49

表15 個案研究六種證據來源 ... 52

表16 個案訪談時間計畫 ... 59

表17 本研究資料蒐集來源 ... 60

表18 A、B 個案資料分析比較 ... 75

表19 A 個案人力資本命題的實證情況 ... 78

表20 B 個案人力資本命題的實證情況 ... 83

表21 AB 兩個案人力資本情況比較 ... 89

表22 本研究探討發展所得之人力資本命題 ... 92

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圖 次

圖1 人力資本管理內涵 ... 8

圖2 人力資本管理內涵修正圖 ... 13

圖3 本研究之架構 ... 25

圖4 個案研究之四種主要類型 ... 29

圖5 多重個案研究方法 ... 30

圖6 本研究流程 ... 31

圖7 本研究之訪談規劃流程 ... 34

圖8 連接器開發流程 ... 43

圖9 連接器製造流程 ... 44

圖10 沖壓模具開發流程 ... 46

圖11 成形模具開發流程 ... 48

圖12 收斂的多重證據來源 ... 55

圖13 A 公司品質經營關係圖 ... 64

圖14 B 公司培訓四階段 ... 72

圖15 本研究之人力資本理論架構 ... 91

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第一章 緒論 第一節 研究背景

連接器產業在電子 3C 產業中,扮演非常重要的橋樑角色,也因為插、拔 的便利性,造就今日該產業蓬勃發展的重要推手。依工研院經資中心統計(王美 珍,2008),2008 年全球連接器產值為 488 億美元,較 2007 年成長 7.3%。國內 連接器則達1445 億台幣,成長約 10%,台灣的全球市佔率則達 9%,主要與電 腦、資訊通信電子產品有關。但主計處網站引自資策會的資料之文件顯示 (www.dgbas.gov.tw),以同年台灣資訊硬體產品的產值都維持在世界 30%以上的 市佔率言,連接器的發展有所受限。主要因台灣企業所生產的連接器產品,其 特色是數量多、單價易快速下滑,加上所生產的主要為低階應用連接器,如果 無法開拓新的連接器應用市場或往高階連接器發展者,未來的全球市佔率將難 以超過10%的障礙。

其中連接器的組件上,模具的開發與使用,決定了產品成功上市與否。謝 依嫻(2007)提到鴻海在創業初期,因體認到要確保連接器的品質,先要將基礎 的模具給做好,因此開始建立自己的模具廠、積極發展模具技術,才創造出後 來大幅縮短產品開發時間、提供大量物美價廉成品的鴻海神話。內文提到模具 是涉及機械、鑄造、材料、物理等多學門的科學,以往多半採行師徒制之傳承 方式,經驗豐富的老師傅雖然知道如何設計,卻無法盡知原理,而剛從學校畢 業的人才縱有滿腹的學理,但面對瞬息萬變的模具設計領域,若沒有相當經驗,

也可能會束手無策,點出了模具開發的人才養成不易問題。因此如何確保開發 與使用模具的人才,就成了連接器產業發展的關鍵條件,而模具人才的管理,

將有能力的人令其為公司效力來達到產品成功上市的目的,即為本產業最重要 的課題。

例如僅以連接器產業需要的金屬組件來看,必須利用沖壓模具來進行,而 其所形成產業以供應3C 電子相關產業為主,模具產值佔約 3 成,模具相關產 6

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業為我國金屬製品業中最大規模行業(陳仲宜,2007),衍伸的產值與我國 3C 及 光電等主力成長產業息息相關。謝依嫻(2007)引用中原大學模具自動化資源中 心主任、工學院院長陳夏宗的看法︰這幾年來,許多電子大廠開始發現,鴻海 的核心競爭力就在於它的精密模具開發能力,因此它們也都開始設立自己的模 具研發中心。依此論點更凸顯重視模具人才的重要性與急迫性。

第二節 研究動機

人力資本管理是人力資源管理之後,最新的一種管理方法。與顧客資本、

結構資本,共同涵括智慧資本之中。在知識經濟的浪潮中,開發模具能力的無 形資產已成為連接器產業之企業競爭力的核心。高希均與石滋宜(1996)提到真 正核心競爭力並不在產品或技術,而是在該組織內的人;又吳美蓮與林俊毅 (1999)提到企業若要產生競爭力,需要透過策略觀點的思維做好人力資源管 理,將人力資源加以充分運用來確保人力資源對組織的貢獻,同時轉換成難以 模仿和取代的獨特資產,為企業創造持久的競爭優勢。

企業重視人的無形價值已成為非常重要的趨勢,如何將人才的技能、經驗 與智慧等的發揮,進而增加企業的價值,即是相當重要的課題,但僅對個別的 員工進行培育、養成的投資,人才卻有易流動、不易控制或是否永遠能為該企 業所用的困擾;因此,如何先取得對個別員工投資的回收外,同時必須講究投 資到回收的過程中,所能累積的無形知識,自然也是企業必須努力重視與規劃 的一環。Knight (1999)所提出的人力資本,是指企業無法擁有的專業與技能,

當企業能透過雇用、發展且保留最佳人才時,人力資本之價值就會增加。模具 的開發師父,一般都須具備多年的實務經驗,方能歷練成為獨立作業的人才,

但常常面臨的窘況是當模具師父凋零後,後繼者是否能有機會全盤吸收學習端 視師父的心情與喜好,家傳絕學就非常容易成為「絕學」(指無法傳承的關鍵秘 訣know how)。

連接器產業處於高科技產業供應鍊的一環,更必須重視模具有關人才的培

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養。引自優駿企管顧問(www.ugc.com.tw)胡秀華的文章提到,要建立一套既能 促進人力資本之積極性又能管理人力資本之制度,讓企業更充滿活力是非常重 要的。亦即,需要對人力的投資注重外,如何讓師父的日常經驗多多發揮,必 須講究有數據的管理方法。人力資本計分卡的使用與組織策略的結合,有系統 的引導企業人力資本管理的方向,讓莫測高深的師父依指標的要求,願意發揮 所長來達到目標,形成鼓勵與監督的效果,這樣模具師父的潛能與關鍵秘訣 (know how)自然能展現於工作成果上。

第三節 研究目的

現行我國連接器產業因產業的發展落後於美、歐、日等國,又有中國大陸 後起之秀的追趕,即使在模具開發上努力尋求技術的精進與突破,但確實面臨 著人才管理的重大問題。故企業如何獲取人才累積組織的人力資本,特別是模 具的人力資本來為企業帶來競爭力,將是連接器產業之企業最重要的努力課題 之一。

因此,本研究希望透過人才管理有關的人力資本管理理論、結合計分卡概 念的方式,透過對個案之研究對現存連接器產業之人才管理影響作用進行了 解,並驗證解釋人力資本理論於連接器產業現況所呈現的構面與影響,試圖提 出截長補短的意見能有助於台灣連接器產業改進的參考,為本產業競爭力的提 升方面盡一份心力。

經由上述的探討,本研究所擬研究的目的有三:

1.依所探討出的理論架構模型與命題,透過台灣連接器產業之個案研究方式,

實證人力資本對該產業個案如何影響。

2.台灣連接器產業應採取何種競爭策略,透過人力資本管理的影響提升組織競 爭力。

3.針對個案研究後所獲得的結果,解釋人力資本理論的作用原因,嘗試提出個 案人力資本的管理意涵,供連接器產業的相關企業參考。

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第二章 文獻探討 第一節 人力資本

人力管理的發展,是從人事管理、人力資源管理著重於人力的選、養、育、

用、留到人力資本的策略性規劃,陳烽堯、王旭統、姜碧琳、陳慧珍與王崇斌 (2002)歸納指出組織人力管理的概念,已從原先「工具觀點」到晚近的「資源 觀點」,再發展為現今的「資本觀點」,可看作是一種進步轉移的過程。在經濟 學中,「資本」原本就是其最基本的一項概念,將資本概念運用在人事管理方面,

則是為了要凸顯「人力」代表的重要性與經濟效益。許榮宗(2007)引自 Frederick Harbison 教授所提:資本與天然資源均屬於生產的被動因子,而「人」才是累 積資本、利用資源之主角,進行社會建構、推動政治及經濟組織的主動者。周 威廷(2008)提到人才是組織的核心,以人作為主軸的管理策略,早被公認是組 織管理中最基本也最重要的原則,維繫連接器產業競爭力所在的「人」即符合 這樣觀點。自1960 年代起逐漸發展出人力資源的概念,也是強調人是組織中最 重要的一種資源。近年來,管理學上陸續加入資本(capital)概念的元素,而「人 力資本」(human capital)即是其中非常重要的觀點。資本的概念強調的是對人力 的管理上,必須思考投入與產出之間的關係,重視每一單位的投入所能獲得的 產出,即所謂的「投資報酬率」(ROI)概念,以公式描述為 ROI = 計畫淨效益/

計畫成本*100%,此借用自企業計算一般的投資報酬率概念(周威廷,2008)。依 據Schultz (1961)於美國經濟評論中所發表的「人力資本的投資」內容即提到:

人力資本包括技術、經驗與知識等要素。Davenport (1999)提出綜合的看法,他 把能力、行為、努力及時間等全部含括在人力資本的投資中,同時將組織人力 當作一種「投資標的」,透過投資該標的希望能獲得極大化的預期報酬。

其實,人力資本長期以來對企業的貢獻是一直存在,特別是在現今知識經 濟時代,人力資本更是企業的重要資產之一。從2001 年起,美國政府將人力資 本的檢測制度開始運用於公部門且列為五個計分構面的第一項,足見其重要

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性。而組織所擁有的智慧資本,在知識經濟的時代中是決定組織競爭優勢的關 鍵因素,其中人力資本即是其核心。

什麼是人力資本的定義,最早提出人力資本這個名詞的是Mincer (1958)、

Schultz (1960)兩位所發表的人力資本概念是由經濟學的觀點進行分析,認為教 育與訓練可提高組織內員工的生產力,並且附帶增加他們的薪資收入,此點強 調出人力的市場價值以及對人力投資的重要性。由於概念源自於經濟學,可透 過適當的指標設計進一步量化分析,逐漸為其他社會科學領域引用。Schultz (1961)發表之「人力資本的投資」一文,也將「投資」的概念進一步借用與闡 明。據Becker (1964)對人力資本最早的定義是人們所使用教育、訓練與醫療等 費用都會被認為是對人力資本的投資,而知識、技術、健康等亦成為人力資本 的一部份,可用來提高自身能力並同時蓄積財富。依Mincer (1974)的觀點,工 作經驗尤其是非正式的在職訓練或工作訓練,將對個人薪資水準影響很大,亦 即對教育和工作經驗的投資,決定了個人生產力也進一步決定了工作報酬。

Carnevale (1983)提出對經濟與生產力的成長看法,指出人的優勢性將會不 停擴張,但人的體力僅是對經濟貢獻的極小部分,遠不及人的聰明才智和人際 關係技巧,並提到受過教育、健康且受訓過的人才是經濟成長的起源。另外學 者Crawford (1991)年的觀點,在知識經濟時代中,人類社會的主要投資在於人 類的知識與技能。Stewart (1997)定義人力資本有兩方面:一是人力資本為員工 幫助顧客解決問題的才能,亦是一種創新與進步的源頭;二是當員工對組織的 附加價值越高,越不易在人力市場中找到替代人選,即表示人力資本程度越高。

Lee and Witteloostuijn (1998)則簡潔的提出人力資本是公司提供品質與服務的能 力。Dzinkowski (2000)表示人力資本是指組織內員工的關鍵秘訣(know how)、

技能與專業。陳烽堯等(2002)所做研究提到,為使組織的人力能夠對組織的價 值產出,具有正面貢獻度之「能力」(ability)和「技能」(skill)便成為人力資本 理論的核心。由於「技能」就是組織運作的關鍵秘訣(know how),人力資本理

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論就特別關注於人力技能的獲得。因此將人力資本定義為:代表組織所擁有可 以用來創造績效、附屬於人力之知識、職能、經驗、人格、觀念等的整體狀況。

周威廷(2008)所提人力資本觀點則強調在組織和人的互動中,應該重視「人力」

才是創造組織資本與組織價值之重要關鍵,並且需要不停的「投資」與「開發」

來強化人力本身的價值,進而增加組織的價值。

對於人力資本於組織人事功能的觀點內涵,學者所論述提出的看法,參照 周威廷(2008)與莊子雯(2002)的研究資料後整理如下:

表1

人力資本於組織人事功能的觀點內涵

學 者 人 力 資 本 主 要 觀 點 Schultz (1960) 技能、知識以及任何有助於生產力的能力 Becker (1964) 教育、職業訓練

Brooking (1996)

企業人力資本分為五構面:

1.教育程度、2.職業證照、3.工作有關知識、4.職業 評價與心理測試、5.工作有關能力

Bontis (1996) 員工之知識集合體

Stewart (1997) 員工幫顧客解決問題的才能,包括所有員工的知 識、技術、能力、經驗及隱性互動

Edvinsson and Malone (1997)

人力資本3 要素:

1.能力(包含知識、技術)、2.態度(包含動機、行為、

導引)、3.智慧敏銳 (包含創新、模仿與調適) Lee and Witteloostuijn

(1998) 公司提供品質和服務的能力

Knight (1999) 企業無法擁有人的專業和技能,當企業透過雇用、

發展並保留最佳人才之時,人力資本的價值才增加 Davenport (1999) 員工的能力、行為、努力及時間

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1()

學 者 人 力 資 本 主 要 觀 點

Lepak and Snell (1999)

組織內員工的技術能力,用價值性和獨特性區分出 四種類型的人力資本:

1.同心協力、2.承諾、3.遵守、4.市場基礎

Dess and Picken (1999)

人力資本的8 種分類:

1.動作技巧、2.資訊獲取技術、3.資訊處理技術、

4.溝通技巧、5.經驗、6.知識、7.社會技巧、8.價值 觀、信念與態度

Lynn (2000) 組織內技術的蓄積及個人的知識組合

Dzinkowski (2000) 組織內員工的知識、教育程度、職業認證、工作評 價、企圖心、創新及積極態度

Dess and Shaw (2001) 具有知識創造及運用能力的人 陳烽堯、王旭統、姜碧

琳、陳慧珍與王崇斌 (2002)

能對組織的價值產出具有正面貢獻度的「能力」

(ability)及「技能」(skill)

資料來源:「美國聯邦政府人力資本策略管理之研究」,周威廷,2008,頁 3-8;

「智慧資本衡量指標之研究-以我國 IC 設計產業為例」,莊子雯,2002,頁 14-15。

綜合上述學者們的觀點,本研究經整理後得知人力資本的主要內涵可以下 三點說明:

1.人力資本所隱含的無形資產,在知識經濟的時代裡已成為組織競爭優勢的關 鍵因素,代表著組織的品質、服務能力、以及解決顧客問題的能力。

2.人力資本作為一種標的,要透過投資與開發強化人力本身的價值,進而提升 組織的價值,可透過篩選雇用、教育、訓練、工作學習經驗等獲得組織人力 的技術、能力與關鍵秘訣(know how);同時透過醫療、福利與時間的投資,

確保健康、為公司努力並具良好態度的人力;並活用人力的專業、知識、經 驗得到創新與進步,為組織創造價值。

3.人力資本如透過適當的指標設計,如同投資報酬率的計算一樣可以進一步量 化分析。

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根據上述資料之探討,對於人力資本管理內涵本研究整理成下圖,可看出 最終目標是獲得顧客滿意的結果為前提,獲得競爭力之提升。

1 人力資本管理內涵

第二節 人力資本管理動機

依上述多位學者的見解,可以得知在此知識經濟時代中,知識替代土地、

資本與天然資源,已一躍成為生產過程中的最主要生產要素,組織的價值與核 心競爭力的來源,主要已由有形資產移轉為無形資產,知識工作者成為生產力 與競爭力的最主要動力。以組織的角度來看,是否具備有知識創造與運用能力 的人,將會深刻影響到組織的價值與績效(Dess & Shaw, 2001)。如果在連接器產 業的企業組織擁有的好的模具相關人才,具有知識創造與運用能力時,會加速

 

 

競爭力

個 人 知 識 組 合 

敏捷性、專業、態度 個 人 特 質

組 織 選、 養、 育、 用、 留 組 織 資 源 投 入 需 求

組織技術蓄積

(Dess & Picken, 1999)

資 訊 獲 取 及 運 用 技 巧 

(Dess

&

Picken, 1999)

溝通、社會技巧 組

織 需 求 評 估 

解 決 顧 客 問 題 才 能 市

場 基 礎

(Lepak &

Snell, 1999)

創 新

、 模 仿

、 調 適

品質與服務能力(Lee & Witteloostuijn, 1998)

知識集合體 (Bontis, 1996)

同 心 協 力

(Lepa k &

Snell, 1999)

(Stewart, 1997)

(Edvinsso n &

Malone, 1997)

(Roos, G.

& Roos, J., 1997)

(Lynn, 2000) (Lynn,

2000)

顧客 滿意

(18)

產品開發的時程與提升創新性,更進一步說,這樣的人力資本之優劣決定了該 產業企業組織的價值,而對人力資本管理來說,可將組織對員工的投資看作該 投資能帶給該產業企業組織的價值與效益。

參考周威廷(2008)修改自美國人事管理局 OPM (U.S. Office of Personnel Management) 的人事功能價值演進當中,人力資本管理的詳細內容如下,有系 統的說明了人力資本的內涵。

表2

人力資本管理詳細內容

功 能 財務焦點 核心策略 產出 / 服務 隱喻 典範

.能力 建立 .機會

辨識 .策略

議題

投資 分析 (投資

報酬 率)

.系統 思考 .策略 諮商

.人才資本計 畫

.才能管理 .領導發展與 接班人計劃

.績效文化 .職能系統 .強化工作環境 .變革管理/溝通

策 略 夥 伴

功 能 轉 換

資料來源:「美國聯邦政府人力資本策略管理之研究」,周威廷,2008,頁 11。

但是,Dess and Picken (1999) 的見解認為人力資本是種深植於個體並且無 法與個體分割的能力、知識、技能及經驗等;又Knight (1999) 的觀點為人力資 本是企業無法擁有人的專業與技能,需經由企業雇用、發展與保留最佳人才時,

企業人力資本的價值才會增加;還有,Lepak and Snell (1999) 也提出人力資本 即是組織內員工的技術能力,人力資本的價值在於能對組織的競爭優勢及核心 能力提供潛在的貢獻。故先區分出人力資本的價值高低,即是做好人力資本配 置和雇用策略的先決條件。

區分人力資本價值的高低是人力資本管理的一環,引自優駿企管顧問胡秀 華(www.ugc.com.tw)的文章,指出要如何建立一套完整促進人力資本的積極性

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且又能約束人力資本的管理制度,並兼具激勵與約束力量讓企業更充滿活力、

提升組織競爭力,為企業目前應積極重視的課題。

綜合上述對人力資本內涵的探討,組織必須了解人力資本非組織所擁有,

因為能力、知識、技術及經驗等是存在於個人的內在中,必須要透過一些管理 制度的方法,方能夠有方向的募集組織所需要的人力資本,並持續激發這些人 力資本的運用與展現。光寶科技人資部經理簡博浩(http://mblog.yes123.com.tw) 提到人力資本 = 意願 能力,亦即,當組織確認為人力資本並雇用後,還 需有配套的管理活動來進行人力資本的規劃與運用,將其人才的意願導向及展 現在組織競爭力上。

第三節 人力資本與人力資源

人力資本內涵已如前述是人力與資本的結合,透過投資形成而具有資本的 特徵,故會考慮收益、強調成本效益。當組織認同人力資本的概念,將引用現 代會計原理進行評估人力資本的成本、收益、團隊與市場價值,及處理資本與 資產、增值與貶值等議題(王艾丁,2005)。

但人力資源有些差異,人力資源反映的是人力資源的存量,不存在報酬問 題,有關於人力資源的定義,Gilbert (1978)提出人所具有的知能和特質,是創 造有價值成就中最重要的資源;高希均(1980)則認為人力資源是一個國家國民 的知識、技藝與性向綜合,在人與資本互動中扮演著支配性的角色;簡建忠(1995) 把人力資源引伸為人所具有的知識、技能、態度、理想與創造力等特質,以及 統籌前述特質所獲得的全部成就。人力資源如同煤或石油一樣,在開採出來以 前只是一種資源,因為尚未產生經濟效益,還不是資本,如何把資源變成資本 即是組織需要面對的課題。

雖然人力資本必須注意透過有效的制度安排,促使個人努力提高人力資本 價值,以獲得長期的人力資本投資收益,與人力資源也講究以組織層次之策略 性管理,發揮關鍵性作用,持續累積並蓄積組織的智慧資本(李弘暉、吳瓊治,

(20)

2006),皆有相同的系統化思考,但人力資本在人力資源發展之後成為組織人力 管理的新趨勢,不同之處如下二點:

1.人力資本具有資本的特徵考慮收益、強調成本效益,突顯工具但與功利主義 的特色,人力資源則反映人力資源存量,不存在報酬問題。

2.人力資源是較模糊的概念,人力資本內涵較為清晰且較符合企業運作原則。

上述提到如何找到適合組織的人力,培養成為使組織增加競爭優勢、及核 心能力所需要的人力資本,應該要有個方向與指引,亦即明確之組織發展方向 方能讓組織對人力資本的管理有依據。當企業決戰時,擁有各項資本的多寡雖 然重要,但組織能否有效整合資本,建構核心能力、強化競爭優勢之同時,要 避免累積過多或低效益的資本,尋求人力資本效益和成本的平衡點(簡建忠,

2003),亦即必須集中資源於組織的運行方向,方不會虛耗資源。

第四節 組織策略

Kravetz (2004)年提出,人力資本的投資、開發、運用與管理,其實並非漫 無目的,必須是考量組織整體目標後,所縝密規劃出來的具體行動。這說明了 人力資本需要強調策略管理的重要性,要以「策略導向」為其重點,且必須要 與組織的發展策略結合,要與組織的發展策略結合,就必須要先進行策略規劃,

在定下組織的重要發展策略後,則視策略執行的需要,來決定要如何取得、部 署與配置所需要的資源。因此,組織人力的質和量必須能切合策略的需要方能 減少浪費,變成真正能用、有用的資本。亦即,只有能夠為組織創造出績效的 人力才能被當作是組織的人力資本,即是具有價值的資本。對於組織內所存在 其他對組織並沒有正面效益的人力,並非組織所擁有的資本,這樣的投入對組 織而言形同一種負債。

李友錚(2004)在「作業管理-創造競爭優勢」中提到要提高企業的競爭力 是需要方法與步驟的,其中最重要的就是「策略」(Strategy),策略原指的是指 揮軍事的藝術與科學,如今策略最簡單的定義指的是為幫助組織實現他的期望

(21)

目的,所擬定的計畫或已經採取的行動。並引自波特的見解指出組織為了獲取 競爭優勢以及能夠超越其他競爭對手的績效,有 3 種一般性競爭策略可供選 擇,分別為低成本競爭策略、產品差異化策略以及集中化策略(李友錚,2008)。

競爭策略要發展出具特色的產品,讓組織與其他公司產品有所區別,才能創造 出獨特的價值。每家公司皆應該追求生產效率,但僅是追求效率是不夠的。競 爭策略是要去發掘產業中的許多機會,朝差異化策略發展。國立台灣科技大學 網站(http://ec2.ba.ntust.edu.tw/mic)第五章網路策略行銷規劃提到理性企業的努 力目標,應該要脫離完全競爭市場的價格之爭(即低成本之爭),努力逐漸增加 產品的差異性,才能提升附加價值。

由於集中化策略是將產品或服務鎖定在某種特殊的利基市場,一般屬小量 生產類型和 3C 產品使用之連接器產品,強調以標準化、速度化之模具大量生 產特性不相符合;加上集中化策略尚需考量搭配低成本競爭或產品差異化策略 (李友錚,2008),仍必須回歸前兩種策略關係,因此此本研究將不進行討論集 中化策略。

以本研究所進行研究之連接器產業來說,連接器產業因不同 3C 產品,使 用之連接器功能的不同,所需模具技術的條件就不一樣。例如,硬式基板與軟 式基板(排線)不同、信號傳輸與導電率要求差異,模具設計規格標準就大相逕 庭。故必須依公司擁有的條件、發展方向所決定的人力需求,進行人力資本策 略規劃。

天下編輯(2001)引述管理大師彼得杜拉克在「活用波特的競爭策略」中提 到麥克.波特對策略的見解:策略是在競爭時有所取捨。策略的本質就是選擇 什麼是你所不要做的,亦即為使策略的定位更加周全且更加難以被模仿,就必 須加入「取捨」(Trade off)的思維。當走向一個獨特而且有利的定位時,須考慮 到自己原先所設定的競爭方向,他提到「取捨」就是決定所不要做的事,而策 略就是對自己所想要達成的目標設定限制。人力資本的投資與開發也是一樣,

(22)

必須以組織競爭力為前提來進行人力資源配置之策略考量,要依組織未來如何 進行定位、如何持續發展、如何創造出獨特的價值,來進行人力資本的策略管 理,這樣方能將有限的資源,進行最大的運用,讓組織的價值極大化。

在前述探討人力資本的定義時,本研究所整理的圖示依照以「策略導向」

為重的觀點,圖1 必須加上組織策略的考量再修正如下圖 2:

2 人力資本管理內涵修正圖

由上述的探討本研究得知具有人力資本管理的企業,其對人力的管理應考 量以下幾點:

1.人力資本的管理應與公司的策略導向連結,這樣人力資本的投資、開發、運 用與管理,才能遵循組織整體目標進行具體的行動規劃,方能有效配置所需 的資源並減少浪費。

2.上述的策略必須考量到組織所設定的競爭方向。

 

 

組 織 系 統 思 考 組

織 策 略 議 題

敏捷性、專業、態度

織 

選、養、育、用、留

組 織 資 源 投 入 需 求 組織技術蓄積 資 訊

社會技巧

顧客 滿意 競爭力

仿

調

品質與服務能力 知識集合體

(23)

第五節 組織競爭力

競爭力(Competitiveness)係指某個個體與其他同性質整體力量的比較,此處 所稱的個體可以是人、部門、企業、產業、區域、國家或產品等。競爭力強的 組織常被稱為具有競爭優勢,因為具備較強的生存能力(李友錚,2004)。Porter (1985)認為競爭優勢是指企業組織於市場上長期擁有獨特與優越的競爭地位。

組織競爭力即是企業組織可以保有長期市場佔有率與高於平均水準的獲利;擅 長策略性思考的組織,會用競爭優勢的考量來分配有限的資源。依據學者對競 爭優勢的探討,主要的定義包括 Aaker (1984)認為競爭優勢是指一項以上資產 或技術比主要競爭者佔有優勢;Geroge (1984)表示較佳的技術、資源與定位上 的優勢形成較佳的獲利表現;Hill and Jones (1992)則指出組織之平均利潤高於 產業平均值時富有競爭優勢;施振榮(2000)更以簡潔的公式:競爭力公式 = F (價值/成本),其中價值包括服務、創新、品質、形象來定義競爭優勢。另外 Maisel (1992)針對全球大企業的 CEO 所進行的問卷調查,結果顯示企業經營之 五項關鍵成功因素為:顧客滿意度、獲利能力、品質、創新與彈性。

綜合上述的探討,組織競爭力主要表現於品質與服務能力、創新能力、市 場佔有率、顧客滿意及獲利性五方面,與組織是否具有競爭優勢相關。

第六節 人力資本計分卡

一、人力資本評估

既然人力資本具有「資本」的特質,如同土地、設備一般,可以加以投資 並發展,期待能發揮最大的效益與價值,那就必須在管理活動過程中,需有一 套人力資本績效評估方法。有別於傳統人力資源功能評估架構,Chmielewski and Phillips (2002) 使用人力資本的績效概念,結合「投資」及「效益」的評估指標,

提出下表人力資本五層次評估方法。

(24)

表3

人力資本五層次評估方法

層 次 評 估 評 估 焦 點 回應與計畫行動 衡量員工對計畫和行動的滿意度

學 習 衡量員工對計畫相關之知能和態度的改變 工 作 運 用 衡量員工在工作行為上的改變

業 務 成 果 衡量業務造成的影響和改變 投 資 報 酬 率 將計畫的效益與成本進行比較

資料來源:「美國聯邦政府人力資本策略管理之研究」,周威廷,2008,頁 9。

依照評估層次與評估焦點方法,可以援引來進行人力資本情況的評估,進 行的方法則遵循下列六步驟:

1.蒐集資料:產出、品質、成本、工時等數據資料,以及工作習慣、組織氣候 和工作態度等資料。

2.釐清特定計畫或功能所造成的效益。

3.將資料轉化為可計算的資訊。

4.將計畫的成本列表,包含監測所欲評估的成本有關資訊。

5.計算投資報酬率,借用企業一般投資報酬率的計算方式。

6.衡量模糊的效益,將人力資源計畫所產生的效益如工作滿意、團隊合作、組 織認同與減少衝突等的效益,要用調查加以轉換成可衡量的資料。

上述所提到的計算方式,著重於人力資本績效評估,可以幫助組織了解預 算花在人力投資上,業務運作到底能帶來多大的效益之一種評估模式。因此人 力資本依 Schultz (1961)及 Chmielewski and Phillips (2002)的見解是可以衡量 的,但與前述和組織策略有所連結的部分並未能清楚交代,因此另有學者結合 平衡計分卡的概念提出所謂人力資本計分卡,希望更能依循組織發展方向,因 此後續本研究將進一步探討人力資本評估的工具:人力資本計分卡。

二、人力資本計分卡的演變

(25)

由組織策略觀點探討得知人力資本的管理與組織之策略關係非常重要,任 何與人力有關,對於組織的策略規劃和執行會產生影響的因素,組織都需要進 行衡量並掌握狀況,讓組織的策略規劃能於明確的資訊基礎下展開。組織的人 力配置有關活動皆必須要與願景及策略實現為前提,予以緊密結合並陸續展開。

現今在這方面發展較成熟的管理工具為「平衡計分卡」(the balanced scorecard)。早期平衡計分卡由 Kaplan and Norton 於 1990 年 研究數家公司後,

所提出的一種策略性管理制度,被哈佛商業評論評為過去80 年來,最具影響力 的十大管理觀念,原本運用於企業會計之績效評估,主要於彌補傳統財務報表 的不足,後來則逐漸發展成為一種全面的策略管理和績效評估技術。平衡計分 卡包括「財務」、「顧客」、「內部流程」及「學習與成長」四種構面,兼顧了財 務及非財務、衡量的平衡。計分卡的使用已經在企業界累積相當成功的經驗 (Kaplan & Norton, 2001),由於同時注重財務與非財務性指標的評估,正好與新 經濟時代中,重視無形資產的趨勢不謀而合 (高惠松,2001)。學習和成長構面,

主要就是處理人力資源與組織策略連結的關係;後來該計分卡的發展,在人力 部分就更直接以人力資本作為評估構面,進而發展成人力資本計分卡,強調以

「策略能力」、「策略領導」、「策略思考文化」、「激勵與策略之連結」,及「策略 導向的團隊合作與知識管理」作為衡量的構面(陳烽堯等,2002)。

三、實務制度介紹

在實務上以策略規劃思維為基礎所進行的人力資本評估,最值得介紹的有 兩種(陳烽堯等,2002):

首先是美國人事管理局和國會會計總署所提出的「人力資本計分卡」(the human capital scorecard)。該人力資本計分卡的使用,是為了幫助聯邦政府組織 進行自我人力檢測,並協助組織瞭解並掌握其人力所擁有的技術、知識、領導 及團隊合作等各方面,是否有助於組織目標的達成。此計分卡包含五種「衡量 構面」,每個構面另分別設定「績效目標」,每個績效目標下再明定具體的「衡

(26)

量指標」,每個衡量指標又分別訂出該指標的「衡量方法」(GAO, 2000)。有關 衡量構面,主要是引用自「人力資源平衡計分卡協會」(the HR Balanced Scorecard Collaborative)的研究所提出之架構,包含:

1.策略連結性:指組織的人力資本政策能有助於組織使命、願景、目標及策略 的實現。

2.策略能力:選、養、育、用、留具備能達成組織任務目標的關鍵人才。

3.領導:組織的領導能鼓舞、激勵及導引員工向設定目標邁進。

4.績效文化:創造能激勵組織員工追求高績效表現以及創造價值為核心的環境。

5.學習(指知識管理):促進知識分享的文化,培養持續學習及工作改進。

表4

美國人事管理局提出之人力資本衡量架構

人力資本構面 績效目標設定之依據因素 衡量指標三方法 策略連結性

.先依相關研究顯示,優異績 效表現的組織在人力方面 會擁有的特性。

.再根據對政府實務狀況的 瞭解,從中發現政府實際 運作未有效做到前述特性 的部分。

.秉持總統所提出的管理議 題中所特別強調的原則。

.檢測性題目:直接用來檢查機關 人力計畫的執行情形。

.改善情形評估題目:此方法預先 設定預期會達到的理想狀態,

然 後 與 實 際 狀 態 比 較 差 異 情 形。

.比較性題目:由人事管理局就特 定項目先以全政府為範圍進行 普查,個別機關再與普查的平均 情形相互比較。

策略能力

領 導

績效文化 學 習 (知識管理)

資料來源:「公務人力資本評估模型的建構」,陳烽堯等,2002,頁 11-13。

第二種是美國「平衡計分卡協會」所提出的另一種人力資本計分卡架構,和 Kaplan and Norton 所發展出的「人力資本計分卡」類似,是以「策略性技能」、「領 導」、「文化」、「策略連結」及「組織整合」為其評估構面,衡量架構經整理如下

(27)

表(陳烽堯等,2002):

表5

人力資本計分卡架構

人力資本架構 衡 量 依 據 策略性技能 策略才能差距

關鍵員工的留職率 領 導 領導能力的差距

員工對領導有效性的評價 文 化 組織文化量表

策 略 連 結 目標連結度 誘因的連結度

組 織 整 合 要素的流通性: .最佳實務 .關鍵員工 .團隊 .獎勵

資料來源:「公務人力資本評估模型的建構」,陳烽堯等,2002,頁 16。

以上兩種模式都是用多種構面來進行質性化的評估,與近年來發展出的人 力資源會計方法的量性化方式有所區隔,利用人力對於一個組織具有可衡量的 定量價值為其基本觀念,遵循會計學之成本收益配合原則,將組織人力資源的 成本及價值分別予以數量化後衡量,將能產生預期未來利益之人力資源投資予 以資本化並做為資產處理,來定期衡量人力資本的價值(謝木村、林宜勉,2001)。

在兼具「成本效益」及「簡明性」的情況下,Fitz-enz (2000)提出一種人力 資本投資報酬率公式:HCROI ( Human Capital Return Of Investment),最受到推 崇,其論點為人力資本的價值要以其績效表現,對組織目標達成的貢獻度為基 準來進行衡量,只有在單位成本投入所得到的績效產出為正數的時候,人力資 本才算具有貢獻度。他提出的衡量公式是以「收入」(revenue)來代表績效產出;

以「薪資和福利支出」來代表人力資本的成本投入,公式的呈現如下:

HCROI = [總收入-(總支出-薪資加福利支出)]/薪資加福利支出 因前述的兩種模式偏重於質性化與系統面的評估,比較適於組織內部使用

(28)

來自行檢測內部人力資本的情況,可作為一種改進管理策略的方法。後者的量 性化衡量公式則較著重在投入與產出之數量關係,比較適用於外部的客觀評估 之用,因此在「投資」決策上具有重要的參考性。

四、評估方法的探討

依照行政院人事行政局陳烽堯等(2002)利用「李克特氏五點量表」進行衡 量後所提出的重要性參考構面整理如下,可作為人力資本評估的參考資料:

表6

公務人力資本評估指標之評估要素

要 素 評 估 指 標

人力資本充分 運用程度

組織吸引人才的能力 員工晉升的適當性 員工職務變動情形

組織人力甄補的有效性和即時性 擔任各職務員工的適任程度 組織對員工的授權程度

組織是否依策略訂出完整人員招募計畫 員工對職務指派的接受情況

人力資本才能

具備關鍵員工的比例

員工所擁有專業技能之優劣

員工實際有的工作技能和應具備的差距 高績效表現員工的留職率

關鍵能力員工的留職率

員工對組織策略及目標之了解程度

人力資本才能

受高等教育員工的比例 擁有不同專長員工的豐富度 員工教育程度

員工取得組織策略訊息之接近度 人力管理與機

關策略契合度

人員選用措施和組織發展策略結合程度 人事資料的正確性

人事單位於組織計畫和策略擬定過程之參與程度

(29)

6 ()

要 素 評 估 指 標 人力資本投入 關鍵人事費支出之年成長率

關鍵員額數之年成長率 員工創新及

應變能力

員工創新提案之比例

組織鼓勵部屬勇於創新之程度

組織領導

適任主管人員的留職率 管理團隊的領導能力

組織領導者與主管人員能否以身作則 領導者或主管與員工間溝通之有效程度 組織發展必要領導能力之程度

領導者或主管激勵員工之有效程度 員工對領導者的評價及推崇程度

組織培育未來領導層級人員的有效程度 主管層級分享管理經驗的頻率

鼓勵員工接受領導職位的情形

組織文化

績效管理制度對員工之鑑別程度 員工肯為組織投入的努力程度 員工工作動機的強烈程度

對未達績效員工採取之措施情形 員工對組織工作要求之配合度 員工具備成果導向的工作精神

學習與知識 管理

組織是否依需要來設計教育訓練內容 組織對於教育訓練之支持程度

員工間知識傳遞的情形

員工對學習所抱持的觀念和態度 組織是否重視且追蹤教育訓練成效 組織內知識蒐集的完整程度

是否對潛力員工設計關於能力發展計畫 員工平均能享有之發展經費

組織工作中組織學習活動推動情形 每個員工每年平均受訓時數

(30)

6 ()

要 素 評 估 指 標

團隊運作能力

團隊運作制度化之程度 員工願分工協力合作之意願 組織常以團隊合作方式完成工作 跨部門工作團隊數量之多寡 員工相互關懷之情形

資料來源:「公務人力資本評估模型的建構」,陳烽堯等,2002,頁 61-65。

將表6 指標加上人力資本投資報酬概念,同時整合美國人事行政局及平衡 計分卡協會的評估模式論述,提出本研究評估連接器產業之企業的人力資本評 估指標,作為訪談與蒐集資料的重要參考方向。詳細內容如表7 內容區分為五 構面,並分別將五構面細分要素並予以定義,與定義有關的衡量指標歸納並整 理,可供本研究訪談前設計半結構式問卷的依據。

根據林宜欣(2000)的研究指出,透過半結構式問卷的方式進行訪談,除能 讓訪問的程序標準化外,更有助於系統性資料的蒐集並進行語意的確認,提昇 資料之信度。訪談結果及次級資料的內容在整理時,同時會參照本表構面與指 標編號進行類型資料比對與整理,以為個案分析時的證據連結。

表7

連接器產業有關之人力資本評估依據

構面 要 素 定 義 No 衡 量 指 標 策

略 性 技 能

人力資 本充分 運用程

指組織人力與 業務的密切配 合程度,無人 力閒置情形等

S1 組織吸引人才的能力 S2 員工晉升的適當性 S3 員工職務變動情形

S4 組織人力甄補的有效性和即時性

(31)

7()

構面 要 素 定 義 No 衡 量 指 標

策 略 性 技 能

人力資 本充分 運用程

指組織人力與 業務的密切配 合程度,無人 力閒置情形等

S5 擔任各職務員工的適任程度 S6 組織對員工的授權程度

S7 組織是否依策略訂出完整招募計畫 S8 員工對職務指派的接受情況

人力資 本才能

指組織所擁有 人力資源的素 質是否有助於 業務推動;以 及吸引人才及 留才的能力等

S9 具備關鍵員工的比例

S10 員工所擁有專業技能之優劣

S11 員工實際的工作技能和應具備的差距 S12 高績效表現員工的留職率

S13 關鍵能力員工的留職率

S14 員工對組織策略及目標之了解程度 S15 受高等教育員工的比例

S16 擁有不同專長員工的豐富度 S17 員工教育程度

S18 員工取得組織策略訊息之接近度

策 略 領 導

組織 領導

指組織的領導 風格、領導者 與員工關係、

以及組織領導 是否能有效激 勵士氣的程度

L1 適任主管人員的留職率 L2 管理團隊的領導能力

L3 組織領導者與主管人員能否以身作則 L4 領導者或主管與員工間溝通之有效程度 L5 組織發展必要領導能力之程度

L6 領導者或主管激勵員工之有效程度 L7 員工對領導者的評價及推崇程度 L8 組織培育未來領導層級人員的有效程度 L9 主管層級分享管理經驗的頻率

L10 鼓勵員工接受領導職位的情形

策 略 思 考 文 化

組織 文化

指組織人力的 工作態度、績 效意識、向心 力、認同感等

C1 績效管理制度對員工之鑑別程度 C2 員工肯為組織投入的努力程度 C3 員工工作動機的強烈程度

C4 對未達績效員工採取之措施情形 C5 員工對組織工作要求之配合度 C6 員工具備成果導向的工作精神 C7 員工信服組織目標與價值的程度 C8 員工信任績效管理制度的程度 C9 組織績效誘因之有效程度

(32)

7()

構面 要 素 定 義 No 衡 量 指 標 策

略 思 考 文 化

組織 文化

指組織人力的 工作態度、績 效意識、向心 力、認同感等

C10 員工對組織價值觀和文化認知的一致性 C11 員工心聲受重視程度

C12 員工參與組織決策之涉入程度 C13 員工收入所得和績效表現的關聯性

激 勵 與 策 略 之 連 結

人力管 理與組 織策略 契合度

指組織人力管 理措施是否能 契合組織發展 策略之需求

I1 人員選用措施和組織發展策略結合程度 I2 人事資料的正確性

I3 人事單位於組織計畫和策略擬定過程之 參與程度

人力資 本投入

指組織在人力 方面所投入之

成本

I4 關鍵人事費支出之年成長率 I5 關鍵員額數之年成長率 I6 組織人事費佔總經費之比例 I7 員工福利支出之比例

員工創 新及應 變能力

組織員工研究 發展、業務創 新之能力等

I8 員工創新提案之比例

I9 組織鼓勵部屬勇於創新之程度 策

略 導 向 之 團 隊 合 作 及 知 識 管 理

學習與 知識管

指組織中知識 分享情形、員 工學習能力和 意願、組織之

人力發展

T1 組織是否依需要來設計教育訓練內容 T2 組織對於教育訓練之支持程度

T3 員工間知識傳遞的情形

T4 員工對學習所抱持的觀念和態度 T5 組織是否重視且追蹤教育訓練成效 T6 組織內知識蒐集的完整程度

T7 是否對潛力員工設計關於能力發展計畫 T8 員工平均能享有之發展經費

T9 組織工作中組織學習活動推動情形 T10 每個員工每年平均受訓時數

團隊運 作能力

指組織運用團 隊推動業務之 情形及組織人 力團隊互動之

能力等

T11 團隊運作制度化之程度 T12 員工願分工協力合作之意願 T13 組織常以團隊合作方式完成工作 T14 跨部門工作團隊數量之多寡 T15 員工相互關懷之情形

(33)

第三章 研究方法 第一節 研究架構與命題

本研究在人力資本相關文獻探討的結果,得知人力資本管理的概念為近年 新趨勢,尤其成為美國公部門與企業界所提倡使用,台灣的人事行政局乃至相 關的單位也援引此新的觀念推行於各單位中,希望提升人力的運用與發展績 效,故人力資本的構面即為本研究之主軸,人力資本管理施行後的評估反應出 組織人力資本的狀況,不論量化性或質性的結果都能提供組織領導者作為下一 步人力投資的判斷依據。在人力資本管理上人力資本計分卡應為必要條件,能 條理的顯現人力資本管理績效的確認指標。文獻同時提到有限的資源,必須考 量組織的發展方向,亦即組織所欲完成的目標、所要提升的競爭力為何,當然 組織必須要取捨後方能專注達成,所以人力資本投資與發展必須講究策略規劃 的方向。在依循策略規劃所進行的人力資本管理,才能朝向組織所設定的方向 提升組織競爭力,同時希望引入人力資本管理的新觀念後建立影響組織競爭力 的關係架構,提出與連接器產業提升競爭力有關的命題,再透過個案的方式進 行實証分析。

本研究找尋在台灣的連接器產業中之具代表性的公司,以個案訪談及資料 蒐集方式進行。所謂代表性是以技術力、先驅、獲利性或排名等,一項或數項 足以在台灣連接器產業中為首的個案稱之。李建然、劉正田與葉家榮(2005)指 出,人力資本之形成是維繫高科技公司永續經營之命脈,因此該代表性的公司,

應具有高科技的產品或技術之公司方具有人力資本的可能性。本研究經探討文 獻後提出下述的研究架構與命題,探究台灣連接器產業之人力資本管理的情 形,並對該組織競爭力的相關性進行實證研究。

因此本研究提出的研究架構如下圖,藉由文獻探討現存的人力資本、計分 卡在其他範疇的運用情形,得知由組織策略所導引,透過這些管理方式與工具 對組織競爭力所產生的結果。

(34)

3 本研究之架構

本研究所欲探討的台灣連接器產業中的代表性公司,透過這樣的過程推演 希望了解實際情況,並藉由對實況的解釋與推論,從中獲得人力資本管理的意 涵。由於研究架構加入人力資本記分卡的部份,讓組織中人力資本的指標意義,

在組織定其確認達成程度下能提供組織修正發展的依據,初期雖然是一種落後 指標,但經C (check)、A (action)、P (plan)、D (do)的循環後,則為下回循環的 領先指標,呈現居中的重要關鍵角色。

一、研究命題

Yin (1994)指出一個研究之所以需要理論的命題是為了一個簡單的目的:使 研究者的研究能有一個足夠有效的藍圖,然後研究者便依可依照藍圖的指導,

決定要蒐集哪些資料、用什麼策略來進行資料分析,因此在蒐集個案資料前先 發展理論命題,是實施個案研究的重要步驟。

依照本研究的目的參酌文獻探討所得理論及上述提出的架構,在組織策略  

台灣連接器產業  組織策略 

低成本競爭  策略  產品差異化 

策略 

人力資本  .  策略性技能  .  策略領導  .  策略思考文化  .  激勵與策略連結  .  策略導向團隊合作 

與知識管理 

計分卡  .  目標連結度  .  關鍵比率  .  有效性衡量 

組織競爭力 

.  品質與服 務能力  .  創新能力  市場佔有率  顧客滿意  獲利性 

P1 P2

(35)

─人力資本─組織競爭力三項變數的作用關係中,各變數的構面彼此之間應有因 果關係的存在,方能使得人力資本的發展與運用影響組織競爭力,故以組織策 略對人力資本作用影響、人力資本對組織競爭力影響的假說情況下,提出含有 各構面的因果關係來進行命題的設定,故對本研究所進行的研究對象—台灣連 接器產業提出以下的命題:

P1: 台灣連接器產業的企業採取不同的競爭策略,會影響其人力資本的管理。

P1-1: 在策略性技能方面,如果人力資本充分運用的程度越高,人力資本管 理就越進步。

P1-2: 在策略性技能方面,如果人力資本才能維持高素質,即表示人力資本 管理越進步。

P1-3: 在策略領導方面,如果領導風格、領導關係越佳,則人力資本管理越 進步。

P1-4: 在策略思考文化方面,如果組織人力的工作態度、向心力、認同感、

績效意識越佳者,表示人力資本管理越進步。

P1-5: 在激勵與策略的連結方面,如果人力管理與組織策略契合度越高者,

即表示人力資本管理越進步。

P1-6: 在激勵與策略的連結方面,如果人力方面所投入成本越高者,則組織 的人力資本管理越進步。

P1-7: 在激勵與策略的連結方面,如果員工創新及應變能力越佳者,即表示 組織的人力資本管理越進步。

P1-8: 在策略導向的團隊合作及知識管理方面,如果學習與知識管理的成效 越佳者,則組織的人力資本管理越進步。

P1-9: 在策略導向的團隊合作及知識管理方面,如果團隊運作能力越佳者,

則表示組織的人力資本管理越進步。

P2: 台灣連接器產業的企業之人力資本管理的進步程度,會影響組織的競爭力。

(36)

P2-1:人力資本管理越進步的組織,具有較佳品質與服務能力。

P2-2:人力資本管理越進步的組織,具有較好的創新能力。

P2-3: 人力資本管理越進步的組織,具有較佳的市場佔有率。

P2-4: 人力資本管理越進步的組織,顧客滿意度較高。

P2-5: 人力資本管理越進步的組織,組織獲利性較好。

經上述對人力資本管理的論述後所提出之本研究命題,提供了清楚有效的 研究方向,後續將遵循這個藍圖進行本研究之研究設計。

為了能更有效且詳細地觀察人力資本如何作用,本研究擬透過與本研究個 案之人力資源有關部門的訪談、以及檔案、文件與實地觀察,進行資料收集與 分析,試圖了解人力資本在個案組織中的實際存在情況;會因為怎樣的組織策 略而不同;所探討獲知的人力資本程度與其競爭力的關係又如何。所以在本章 後續分為六部分:先於本節中說明研究方法的選擇及個案研究的設計;本章後 續於第二部分說明研究流程,對研究設計品質與信效度做一說明;第三部分為 研究對象,解釋個案選取的原因及介紹該產業的源起與發展;第四部分是資料 蒐集;第五部分是資料分析;最後將訪談進行具體詳細的規劃。

二、研究方法的選擇

Yin (1994)提到個案研究法是一種內容較廣泛的研究策略,主要在於回答

「如何」及「為什麼」這樣的問題,且研究者對一組當時期的事件,在極少或 未加以操控下進行。個案研究法屬實證探究(Empirical inquiry)之一種特殊形 式,研究在生活背景下所發生的真實現象,事件之現象跟背景沒有清楚的界線,

且事件的資料倚賴多重證據的來源。他認為個案研究皆可以用在探索、描述、

或 解 釋 的 策 略 上 , 故 個 案 研 究 可 以 概 分 為 探 索 性(Exploratory) 、 描 述 性 (Descriptive)、以及解釋性(Explanatory)三種個案研究,但它們之間還是有很大 部分是重疊的區域可以互用或補強。

探索性個案研究法(Exploratory case study)較適於研究者尚缺乏明確的研究

(37)

問題,其主要是在探索現象發生的原因與方向,目標是為進一步的研究發展假 說和命題,亦即此程序的目標不是要對研究做出結論,而是發展進一步的研究 想法;描述性個案研究法(Descriptive case study)之目的在於描述可被加以量化 的事件類型、以及複雜性的整體型態,終將以一種因果的方式被用來「解釋」

原因是為什麼,在這個階段可能還未決定最終的寫作類型和遵循結構,僅將實 務上發生的複雜現象先予以完整描述,供作後續研究延伸或建構理論的基礎,

特別是當整個現象非常複雜時,有助於釐清整個複雜現象的關係;解釋性個案 研究法(Explanatory case study)指在既有的理論假說基礎下,經由個案研究進行 演繹論證,引用不同的理論觀點來解釋一個現象的因果關係,並提出支持或檢 視既有理論不足的部分使理論更趨完整,其研究本質在於尋求變項之間因果的 關係脈絡,故知道解釋性個案研究是處理有關如何(how)、為什麼(why)形式的 問題。

表8

個案研究的類型與本質

個案研究類型 理論基礎 研究本質

探索性個案研究法 (Exploratory case study)

缺乏明確的研究問題與理 論基礎,是為進一步的研 究發展假說和命題,進行 現象探索。

探索發現現象是否存在之 研究。

描述性個案研究法 (Descriptive case study)

描述可被加以量化的事件 類型、以及複雜性的整體 型態,供作後續研究延伸 或建構理論的基礎。

當整個現象非常複雜時,

企圖以完整方式界定現象 的屬性,有助於釐清整個 複雜現象的關係。

解釋性個案研究法 (Explanatory case study)

既有的理論假說基礎下,

經由個案研究,進行演繹 論證,解釋現象的因果關 係,並提出觀點,使理論 更趨完整。

尋求變項間因果之關係脈 絡 , 來 處 理 有 關 如 何 (how)、為什麼(why)形式 的問題。

Note. From “Case Study Research: Design and Methods,” by Yin, 2nd, p3-5.

(38)

由於人力資本管理的方法在連接器產業的應用與探討的文章並不多見,但 該產業中人才的選、養、育、用、留之人力資本如何確保,卻與人力資本理論 的內涵、目的相近。因此本研究著重在實證台灣連接器產業的人才管理上,人 力資本對該產業個案如何影響,以及以所獲得的結果來解釋人力資本理論的作 用原因。亦即,在既有的人力資本理論基礎下,透過個案研究進行演繹論證,

來解釋一個人力資本理論現象在個案產業中的因果關係,並提出支持或檢視人 力資本理論存在之處,尋求變項之間因果的關係脈絡,故本研究屬於理論檢驗 的解釋性個案研究,採用解釋性的個案研究法為本論文之研究策略。

三、個案研究設計

個案研究設計是連結所蒐集的資料(以及想要引出的結論)與研究的原始問 題之間的邏輯,一般個案研究策略有四種設計類型(Yin, 1994):

4 個案研究之四種主要類型

Note. From “Case Study Research: Design and Methods,” by Yin, 2nd, p38-39.

類型三的整體性多重個案設計,是複現研究設計的概念而非抽樣邏輯,其 整體性holistic

(單一分析單元)

嵌入式embedded (多重分析單元)

單一個案設計 多重個案設計

  類型一 

  類型二

  類型三

  類型四 

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