供應商管理與採購策略之研究-以短纖紗和人造纖維加工絲通路商為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球企業家組碩士論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 供應商管理與採購策略之研究－以短纖紗和人. ‧. 造纖維加工絲通路商為例. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：于卓民博士研究生：陳寶緣. 撰. 中華民國一百零二年一月.

(2) 謝辭我的論文得以完成首先要感謝我的指導老師于卓民教授在我撰寫過程中的細心指導及不厭其煩地指正，才讓我的論文開花結果，且于老師對於論文的嚴謹要求也磨練我做學術研究的能力，在此要向于老師獻上最真誠的感謝。同時還要感謝巫立宇教授與酈芃羽教授在論文口試時給予寶貴的意見，讓我的論文能夠更加完整。回想在撰寫論文的期間，與同門克昌、連榮、俊毅、維斌、之駒、貝玉和敏. 政治大的協助，讓我節省了整理論文資料的時間；當然還要感謝班上所有同學在我求學立惠的互相鞭策與鼓勵，是支持我完成論文的力量；同時也要感謝同事寶銀和于良. ‧ 國. 學. 期間提供各領域寶貴的經驗，讓我在撰寫論文時能夠有所借鑑。最後我要感謝我的家人在我求學期間充分的支持與體諒，尤其是我先生義忠. ‧. 及兒子俊傑，沒有你們的支持我就無法如期完成論文，謝謝你們。. 謹誌于. n. er. io. sit. y. Nat. al. 陳寶緣. Ch. engchi U. I. v ni. 國立政治大學商學院. 中華民國一百零二年一月.

(3) 摘要台灣紡織業發展至今，人造纖維製造業上承石化業之合成原料如純對苯二甲酸（PTA）、乙二醇（EG）、己內醯胺（CPL）等以及木漿製造業之成品，下迄人纖加工絲、紡紗、織布、染整和成衣產業，已形成一完整之上、中、下游生產體系。其中，買賣短纖紗和人纖加工絲之通路商的上游供應商就是人造纖維加工絲業和紡紗業之廠商，而其下游客戶則是織布業之業者。由於台灣紡織業的產業結構因素，大部分人纖加工絲業者與紡紗業者在內銷. 政治大路商，且其 2011 年的營業額在同業中排在前三名。雖然個案公司於 1997 年剛創立. 市場（指台灣市場）方面多透過通路商來進行銷售，而個案公司就是屬於此類通. ‧ 國. 學. 立時只專營買賣短纖紗之業務，不過隨著台灣紡織業的經營環境日益艱困，個案公司先後切入聚酯加工絲與尼龍加工絲來維持自身的成長，如今，個案公司已是. ‧. 兼營買賣短纖紗與人纖加工絲的通路商。以個案公司而言，採購為其重要的價值. sit. y. Nat. 活動，且個案公司的營業額在同業中能夠排在前三名，其供應商管理與採購策略. al. er. io. 必有獨到且值得探討之處。. v. n. 在供應商管理方面，本研究依序從供應商開發、供應商選擇的評估準則、供. Ch. engchi. i n U. 應商組成及供應商關係類型這四個構面來探討個案公司之供應商管理，以及其背後的原因。在採購策略方面，本研究由採購量、定期或不定期採購、採購對象、採購來源、集中採購或分權採購及與採購對象的關係這六個構面來瞭解個案公司之採購策略，以及其背後的道理。本研究發現（1）個案公司開發供應商的方式屬於 Krause（1997）提出的『策略型供應商開發』；（2）個案公司在選擇上游供應商時最重視的評估指標依序為『品質穩定性』、『交期表現與達交率』、『折價空間』、『售服的態度與處理程序』、『財務狀況』、『配合度』與『未來競爭力』；（3）個案公司在選擇供應商來源時屬於 Raedels（2000）提出的『多數的供應商來源』；（4）個案公司在『增加產品的廣度與深度』、『搶佔同業競爭者的市場』以. II.

(4) 及『供應商具有未來競爭力』這三項因素的考量下，會選擇和上游供應商/採購對象維持『策略合作』的關係；（5）個案公司的採購量因產業環境的改變而不如以往，且其採購的時間點也從原本的不定期採購轉變成定期採購；（6）若上游供應商為主要競爭者的主要採購對象，但其卻具有不可替代性，或者個案公司在強化自身競爭優勢、供應商具有未來競爭力等因素的考量下，個案公司還是會選擇該供應商作為主要的採購對象；（7）個案公司由於產業環境的改變而選擇分散其採購來源；（8）個案公司考量到採購的規模經濟而選擇由經營團隊集中採購。本研究探究供應商管理與採購策略對個案公司之下游客戶組成之影響，本研. 政治大纖紗的家數與採購金額產生變化；（2）個案公司因『和主要競爭者 J 公司選擇同立究發現（1）由於個案公司『分散其採購來源』使得下游客戶採購遠東或東和短. 樣的供應商/採購對象』，所以其下游客戶的類型以『布商（尤其是針織布布商）』. ‧ 國. 學. 為主；（3）『上游供應商/採購對象的檔次』會反應下游客戶的訂單偏重的訂單類. ‧. 型。最後，根據個案公司創辦人之進一步表示，『個案公司銷售團隊之客戶影響. n. al. er. io. sit. y. Nat. 力』可反過來決定上游供應商組合。. Ch. engchi. III. i n U. v.

(5) 目錄謝辭.............................................................. I 摘要............................................................. II 目錄............................................................. IV 圖目錄 ......................................................... V 表目錄 ........................................................ VI 第一章緒論 ....................................................... 1 第一節研究背景與動機 ......................................... 1 第二節研究問題與目的 ......................................... 3 第三節研究流程與章節簡介 ..................................... 4 第二章文獻探討 ................................................... 7 第一節供應商管理相關文獻 ..................................... 7 第二節採購策略相關文獻 ...................................... 16 第三章研究方法 .................................................. 28 第一節研究架構 .............................................. 28 第二節個案研究法之定義與適用範圍 ............................ 30 第三節資料蒐集 .............................................. 31 第四節研究對象與範圍 ........................................ 33 第四章台灣人纖加工絲業與紡紗業概況 .............................. 35 第一節台灣紡織業上、中、下游之生產體系 ...................... 35 第二節台灣人造纖維加工絲業概況 .............................. 38 第三節台灣紡紗業概況 ........................................ 52 第五章 Z公司之供應商管理與採購策略 ............................... 67 第一節 Z公司之創立背景與公司簡介 ............................. 67 第二節 Z公司主要競爭者之現況 ................................. 69 第三節 Z公司之競爭優勢 ....................................... 71 第四節 Z公司之供應商管理 ..................................... 76 第五節 Z公司之採購策略 ....................................... 87 第六節 Z公司之下游客戶組成 ................................... 94 第七節個案資料之綜合分析 ................................... 101 第六章結論與建議 ............................................... 114 第一節結論 ................................................. 114 第二節研究限制 ............................................. 116 第三節建議 ................................................. 117 參考文獻.......................................................... 120 附錄訪談大綱 ................................................... 126. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 圖. 目錄. 圖 1-1：研究流程圖 .................................................. 4 圖 2-1：Arnold的國際採購類型 ....................................... 23 圖 2-2：一般國際採購之策略選擇矩陣 ................................. 26 圖 3-1：研究架構 ................................................... 29 圖 4-1：台灣紡織業上、中、下游之生產體系 ........................... 37. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表. 目錄. 表 2-1：Dickson供應商選擇的 23 項指標（依重要程度排序） ............. 10 表 2-2：供應商選擇文獻之整理表 ..................................... 11 表 2-3：及時化系統供應商選擇文獻之整理表 ........................... 11 表 2-4：Stevenson評估供應商之八大構面 .............................. 12 表 2-5：不同階段之策略管理與採購策略的關聯性 ....................... 20 表 2-6：全球採購策略發展四階段 ..................................... 24. 政治大表 3-1：訪談紀錄表 ................................................. 32 立表 2-7：漸進式國際化採購歷程 ....................................... 25. ‧ 國. 學. 表 4-1：2000 至 2011 年人造纖維加工絲業主要成品銷售值比重趨勢........ 40 表 4-2：2000 至 2011 年聚酯加工絲產銷存統計資料...................... 42. ‧. 表 4-3：2000 至 2011 年尼龍加工絲產銷存資料.......................... 45. sit. y. Nat. 表 4-4：2000 至 2011 年聚酯和尼龍加工絲內外銷資料.................... 46. al. er. io. 表 4-5：2000 至 2011 年我國人造纖維加工絲業前 5 大出口國家/地區....... 49. v. n. 表 4-6：我國聚酯加工絲業前 10 大廠商之月產能 ........................ 50. Ch. engchi. i n U. 表 4-7：我國尼龍加工絲業前 10 大廠商之月產能 ........................ 51 表 4-8：2000 至 2011 年紡紗業棉系紗與人纖系紗之銷售值比重趨勢........ 55 表 4-9：2000 至 2011 年棉系紗產銷存統計資料.......................... 58 表 4-10：2000 至 2011 年人造纖維系紗產銷存資料....................... 59 表 4-11：2000 至 2011 年紡紗業棉系紗與人纖系紗內外銷資料............. 61 表 4-12：2000 至 2011 年我國棉系紗前 5 大出口國家/地區................ 64 表 4-13：2000 至 2011 年我國人造纖維系紗前 5 大出口國家/地區.......... 64 表 4-14：我國紡紗業前 10 大廠商之月產能 ............................. 65 表 5-1：Z公司供應商選擇的 23 項指標（依重要程度排序） ............... 78. VI.

(8) 表 5-2：Z公司與J公司主要的環錠紡短纖紗供應商之定位 ................. 81 表 5-3：L公司、Z公司與J公司主要的聚酯加工絲供應商之定位 ............ 84 表 5-4：Z公司與主要的短纖紗供應商的關係類型 ........................ 86 表 5-5：Z公司與主要的聚酯加工絲供應商的關係類型 .................... 86 表 5-6：Z公司 2003 至 2011 年前五大短纖紗供應商 ...................... 90 表 5-7：Z公司 2003 至 2011 年前五大聚酯加工絲供應商 .................. 92 表 5-8：下游客戶採購遠東或東和短纖紗的家數 ......................... 96 表 5-9：下游客戶採購遠東或東和短纖紗的採購金額 ..................... 96. 政治大表 5-11：向Z公司採購遠東或東和短纖紗的下游客戶之訂單類型 .......... 100 立表 5-10：向Z公司採購遠東或東和短纖紗的下游客戶之類型 ............... 98. 表 5-12：個案資料之彙整表 ......................................... 102. ‧ 國. 學. 表 5-13：個案公司選擇供應商的評估指標與相關文獻的彙整表 ........... 109. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 第一章緒論本章共分為三節：第一節說明本研究的研究背景與動機；第二節敘述本研究的研究目的；第三節描述本研究的研究流程。. 第一節研究背景與動機. 台灣紡織業從 1953 年初開始萌芽，當時，政府決定優先發展紡織業，故紡. 政治大. 織業成為早期台灣經濟蓬勃發展的主要創匯產業。經過數十年的發展，台灣紡織. 立. 業經歷進口替代、出口擴張、成熟趨緩、衰退及轉型，已形成一從上游石化產業、. ‧ 國. 學. 人造纖維製造、人造纖維加工、紡紗、織布、染整、成衣，到下游終端市場品牌的完整產業鏈，且其所生產的產品不僅涵蓋傳統纖維、紗線、布料及成衣，還涵. ‧. 蓋建材、汽車、傢俱等產業用布料，甚至還包括各類醫學、科技、工業等使用的. y. Nat. sit. 特殊功能性布料。. n. al. er. io. 台灣紡織業歷經數十年的發展，相關的碩博士論文相當豐富，不過，有關的. i n U. v. 碩博士論文都是以人造纖維製造業、人造纖維加工絲業、紡紗業、織布業、染整. Ch. engchi. 業或成衣業的廠商為研究對象，尚未有以『買賣短纖紗 1和人造纖維加工絲 2的通路商』為研究對象的碩博士論文。以此類通路商而言，其上游供應商是人造纖維加工絲業和紡紗業之廠商，而其下游客戶則是織布業之業者。在台灣，大多數人纖加工絲業者與紡紗業者在內銷市場（台灣市場）上多透過『通路商』（業界俗稱中盤商）來銷售，雖然每家業者透過通路商來銷售的比例不盡相同，但大部分業者會將其 50%以上的人纖加工絲和短纖紗銷售給通路商，不足 50%的部分會自行銷售給規模最大且有能力付現金的幾家布商。如此是 1. 短纖紗是指由棉、毛等短纖維經加撚紡製成具有一定粗度的單紗。人造纖維加工絲是指以半延伸絲（Partially Oriented Yarn, POY）為原料，經假撚加工來生產的長絲。 2. 1.

(10) 因為人纖加工絲業者及紡紗業者為求資金的周轉（購買原料需要大量的現金），在銷售上幾乎都是付現金提貨，但對於大部分的布商來說，其銷售成品布料後多收到 3 至 6 個月的票期，並無能力付現金採購人纖加工絲和短纖紗。在此產業環境下，買賣短纖紗和人纖加工絲的通路商就能創造其價值。此外，這數十年來此類通路商在台灣紡織業的產業鏈中並未消失，且在全台灣排名前幾名的通路商每年都能創造新台幣數十億的營業額，可見其在經營上必定有獨到之處，故本研究在此動機下以『買賣短纖紗和人纖加工絲之通路商』為研究對象。再者，對於此類通路商來說，在所有的價值活動 3中是以『採購』為. 政治大造纖維加工絲通路商為例』為研究題目。立. 最重要的價值活動，故本研究以『供應商管理與採購策略之研究－以短纖紗和人. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v. 波特（Michael E. Porter）於 1985 年競爭優勢一書中提出價值鏈（Value Chain）的觀念。波特認為企業提供給客戶的產品或服務，其實是由一連串價值活動的組合所創造出來的，而企業經營的利潤則等於總體價值減去價值活動的總成本。 2.

(11) 第二節研究問題與目的. 本研究的研究目的有以下四點：. 一、讓讀者能深入地瞭解台灣『人造纖維加工絲業』和『紡紗業』之發展沿革、產業區隔劃分、產銷存現況、內外銷現況與廠商產能概況。二、讓讀者能明瞭個案公司在『上游供應商』、『同業競爭者』與『自身競爭優勢』的影響下選擇的供應商管理與採購策略，以及個案公司做此選擇的背後原. 政治大三、藉由探討個案公司之供應商管理與採購策略對於其下游客戶組成之影響，來立因。. ‧ 國. 學. 使讀者瞭解影響個案公司之下游客戶組成的主要因素，以及其背後的道理。四、使經營買賣短纖紗和人纖加工絲之業務的通路商能有一參考對象，並能將個. ‧. al. er. io. sit. Nat. 究也能供業界對此類通路商有興趣之人士參考運用。. y. 案公司之供應商管理與採購策略和其自身的實務運作做一比較。此外，本研. v. n. 因此，本研究將以買賣短纖紗和人造纖維加工絲之通路商為對象，回答下述研究問題：. Ch. engchi. i n U. 一、面對競爭環境之改變，通路商之供應商管理與採購策略為何？二、通路商選擇之供應商管理與採購策略對其下游客戶組成的影響為何？. 3.

(12) 第三節研究流程與章節簡介. 本研究首先確定研究方向，並進行相關文獻的蒐集和整理以建立本研究的研究架構。再者，構思及擬定訪談個案公司的訪談大綱，接著蒐集與個案公司上游供應商和同業競爭者相關的次級資料，同時，研究者多次與個案公司的創辦人進行深度訪談以取得初級資料。待訪談完成後，研究者著手整理訪談資料，並結合蒐集的次級資料來進行個案分析。最後，提出本研究之結論與建議。在研究過程中，研究者會視情況不斷回溯修正。本研究的研究流程如圖 1-1。. 立. 政治大確定研究方向. ‧ 國. 學整理相關文獻. ‧. n. al. 蒐集次級資料. 擬定訪談大綱. Ch. engchi. y i n U. 個案分析. 結論與建議圖 1-1：研究流程圖. 4. er. io. sit. Nat. 建立研究架構. v. 進行個案訪談.

(13) 本研究共分六章：第一章為緒論，確認本研究的研究動機、問題、目的與流程；第二章則經由文獻探討來確立探討個案公司供應商管理與採購策略之構面；第三章建立研究架構並確認研究方法、蒐集資料的方式、研究對象及研究範圍；第四章則整理和說明台灣人造纖維加工絲產業及紡紗產業之產銷存概況、內外銷概況與廠商產能概況；第五章依序整理並說明個案公司創立之背景、主要競爭者之概況、個案公司之競爭優勢，以及個案公司之供應商管理與採購策略，再依據個案資料來進行個案分析；最後，第六章彙整本研究之結論並提出對個案公司和後續研究者之建議。各章之簡介如下：. 1.. 第一章. 緒論. 立. 政治大. 包含研究背景、研究動機、研究問題、研究目的、研究流程和章節簡介。藉. ‧ 國. 學. 以說明本研究之緣起、研究方向及進行研究之程序。. ‧. 文獻探討. y. 第二章. Nat. 2.. er. io. sit. 探討國內外有關供應商管理與採購策略之文獻，並藉由國內外學者相關之研究成果、見解和理論來確立探討個案公司供應商管理與採購策略之構面。. n. al. 3.. 第三章. 研究方法. Ch. engchi. i n U. v. 涵蓋研究架構、研究方法、蒐集初級和次級資料之方式、研究對象之選擇以及研究範圍之界定。. 4.. 第四章. 台灣人纖加工絲業與紡紗業概況. 包括描述台灣紡織業上、中、下游之生產體系，以及整理與敘述台灣人造纖維加工絲產業和紡紗產業之發展沿革、產業區隔劃分、產銷存概況、內外銷概況及廠商產能概況。. 5.

(14) 5.. 第五章. 個案公司之供應商管理與採購策略. 包含簡介個案公司與其主要競爭者、敘述個案公司之競爭優勢、從確立之構面說明個案公司之供應商管理與採購策略，以及依據個案資料來進行的個案分析。. 第六章. 結論與建議. 彙整本研究發現之重要結論，並提出對個案公司與後續研究者之建議。. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 6.. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(15) 第二章文獻探討本章共分為兩節：第一節為國內外有關供應商管理之文獻的整理，本研究在此節依序介紹供應商的定義、供應商開發、供應商選擇的評估準則、供應商組成以及供應商關係類型。第二節為國內外有關採購策略之文獻的整理，本研究在此節依序說明採購之定義、採購的原則與作業程序、採購策略以及國際採購策略。. 第一節供應商管理相關文獻. 政治大. 立. 一、供應商的定義. ‧ 國. 學. 國內外許多學者及組織對於『供應商』都有各自的定義，本研究將其條列如. ‧. 下：. y. Nat. sit. 美國採購管理協會（National Association of Purchasing Management,. n. al. er. io. NAPM）將供應商（Supplier）定義為一個提供商品或服務的賣方（Vendor）。賣. i n U. v. 方意指配合買方，且被買方依其銷售之產品而加以分類的個人或企業。. Ch. engchi. 王志剛（1984）提到供應商是指供給生產者及其競爭者所需資源，以生產特定產品或服務的企業或個人。 Leavy（1994）認為供應商與買方間的關係可分為兩個觀點來討論，一種是在傳統觀點下，買方與供應商之間的關係是敵對與互相競爭的；另一種是在及時化（Just in Time, JIT）觀點下，雙方是合夥者的關係，主要焦點是共同創造利潤。 Dobler & Burt（1996）則將企業供應商分為內部和外部兩類：若一項商品或服務是展現企業的核心能力、技術支援或界面，而其所提供的資源是企業本身就可謂『內部供應商』；若必須藉由外部資源，並與適當的供應商建立策略聯盟 7.

(16) 則是『外部供應商』。由於本研究的研究對象是台灣買賣短纖紗和人纖加工絲的通路商，在實務上此類通路商是依產品的類別如短纖紗、聚酯加工絲、尼龍加工絲等將上游供應商加以分類，故本研究採用美國採購管理協會（NAPM）對於供應商之定義。. 二、供應商管理. 王志剛（1984）提到供應商管理就是對供應商瞭解、選擇、開發、使用和控. 政治大供應鏈系統，為生產提供可靠的原料供應。企業想要獲利成長，就不能忽視供應立制等綜合性的管理工作的總稱。供應商管理的目的在於建立穩定可靠之供應商與. 商的管理，而透過瞭解、選擇、開發供應商，適當地與供應商合作，才能建立穩. ‧ 國. 學. 定可靠之供應商體系。. 供應商調查：其目的是要瞭解各個供應商的基本情況如生產能力、技術水. y. Nat. 1.. ‧. Gartner Consulting（2001）提出管理供應商的幾項重要因素：. er. io. sit. 準、價格水準等。 2.. 資源市場調查：其目的就是在供應商調查的基礎上，進一步掌握整個市場的. 3.. 供應商開發：意指將調查結果中較好的供應商轉變成符合企業自身需求的供. al. n. v i n 基本情況，如是買方市場還是賣方市場、是競爭市場或是壟斷市場等。 Ch engchi U. 應商，具體行為包括供應商深入調查、供應商輔導、供應商改進、供應商考核等活動。 4.. 供應商評比：是指在供應商的開發、選擇、使用等各個階段的考核。. 5.. 供應商選擇與使用：意指在供應商評比的基礎上，選擇合適之供應商，並與供應商開始日常的業務活動。. 8.

(17) 綜合前述學者和組織對於供應商管理的看法，本研究從『供應商開發』、『供應商選擇的評估準則』、『供應商組合』以及『供應商關係類型』這四方面來做相關文獻之探討。. 一、供應商開發. Krause（1997）提出供應商來源的開發有兩種方式：因應型供應商開發與策略型供應商開發。兩者最大的差別在於開發的動機：策略型供應商開發的目的在. 政治大能是由於現有供應商的績效不彰，進而影響到企業自身的生產活動，或是被顧客立於培養出長期穩定的供應組合，以提供持續的競爭優勢；而因應型供應商開發可. 抱怨其提供的產品或服務，是為因應現有問題才開發新的供應商。. ‧ 國. 學. Krause（1997）同時指出（1）越是在高度技術變化的市場競爭之企業，越. ‧. 應以策略型供應商開發為主要方式；（2）越是高度競爭的市場，越應採用策略型. er. io. sit. y. Nat. 供應商開發；（3）以長期利益來看，策略型供應商開發的長期利益較高。. 二、供應商選擇的評估準則. n. al. Ch. engchi. i n U. v. Dickson（1966）利用問卷調查法檢視四家個案公司選擇供應商的準則，進而提出供應商選擇的 23 項指標（表 2-1），為最多學者所採用。. 9.

(18) 表 2-1：Dickson 供應商選擇的 23 項指標（依重要程度排序）重要性. 評估指標. 重要性. 評估指標. 1. 品質. 13. 管理組織架構. 2. 交期表現與達交率. 14. 管理控制程序. 3. 歷史績效表現. 15. 修護的服務. 4. 品質與客服政策. 16. 服務的態度. 5. 生產設備與產能. 17. 過去合作的印象. 6. 價格. 18. 產品封裝能力. 7. 生產技術與能力. 19. 勞資關係. 8. 財務狀況. 20. 地理位置. 9. 客服處理程序. 21. 歷史營業額. 10. 溝通的系統. 22. 員工訓練程度. 政治23 大與業界的關係立. 11. 業界的聲譽. 12. 協商能力. 資料來源：Dickson（1996）, p. 12.. ‧ 國. 學. Ansari & Modarress（1980）在及時化（Just in Time, JIT）的管理環境. ‧. 下，提出六項供應商評估準則：品質、交期、價格、地理位置、供應商態度及包. sit. y. Nat. 裝能力。. n. al. er. io. Browning 等人（1983）認為買方在訂定採購策略時，須考慮五項供應商評. i n U. v. 估準則，分別為交期、價格、技術能力、生產設備及產能。. Ch. engchi. Burton（1988）在及時化及多供應商的採購環境下，提出 11 項供應商評估準則，包括品質、交期、生產設備、產能、價格、技術能力、包裝能力、地理位置、教育訓練、組織管理及作業管理。 Bernard（1989）認為在供應商管理方面要注意供應商的品質、交期、價格、組織管理與服務。 Weber, Current & Benton（1991）以 Dickson（1966）所提出的 23 項指標為基礎，對 1968 到 1990 年有關供應商選擇的 74 篇文獻做一整理與比較，其中，有 57 篇文獻選擇供應商的評估準則不只一個；有 13 篇有關及時化系統供應商的文獻則強調品質與交期的重要性，且值得注意的是，『供應商的地理位置』在 10.

(19) Dickson 的 23 項指標中只排名第 20 位，不過在這 13 篇文獻中，此項指標排在第 4 位。詳細內容請見表 2-2 和 2-3。. 表 2-2：供應商選擇文獻之整理表排序. 供應商選擇指標. 文獻篇數. 排序. 供應商選擇指標. 文獻篇數. 1. 價格. 61. 13. 包裝能力. 3. 2. 交期. 44. 14. 管理控制. 3. 3. 品質. 40. 15. 訓練. 2. 4. 生產設備與產能. 23. 16. 顧客抱怨處理. 2. 5. 地理位置. 16. 6. 技術能力. 7. 管理組織. 8. 業界知名度. 9. 2 2 2. 過去印象. 2. 財務狀況. 7. 21. 商業企圖心. 1. 10. 過去績效. 7. 22. 營業額表現. 1. 11. 修護服務. 7. 23. 保固與客訴政策. 0. 12. 服務態度. 6. ‧ 國. 20. ‧. 8. 學. 立. 17 勞資關係治政 15 18 溝通系統大 10 19 相互間協調. Nat. al. er. io. sit. y. 資料來源：Weber, Current & Benton（1991）, p. 12.. v. n. 表 2-3：及時化系統供應商選擇文獻之整理表. C h文獻 e n 排序 hi 篇數 g c. i n U. 供應商選擇指標. 文獻篇數. 7. 服務態度. 4. 13. 8. 管理組織. 2. 價格. 8. 9. 包裝能力. 2. 4. 地理位置. 7. 10. 管理控制. 1. 5. 生產設備與產能. 7. 11. 修護服務. 1. 6. 技術能力. 4. 排序. 供應商選擇指標. 1. 品質. 13. 2. 交期. 3. 資料來源：Weber, Current & Benton（1991）, p. 18.. 由表 2-3 可發現在及時化系統中，企業對於供應商在品質、交期、價格與地理位置這四個方面最為重視。若將表 2-3 與表 2-2 相比，可觀察到價格並非最重. 11.

(20) 要的評估準則，反而是品質和交期才是最重要的。其次，評估準則的重要性排序並非固定不變，而是隨著產品類型、企業策略、市場區隔等不同因素的影響而改變，企業應依其需求將準則的重要性重新排序，才能依此選擇出最適合的供應商。 Patton（1996）提出評估供應商的七項準則：價格、品質、交期、銷售支援、設備與技術、訂購情形及財務狀況。王士峰（1996）認為好的供應商應具備以下條件： 1.. 生產能力方面：要產能高、規模大、生產歷史長及經驗豐富。. 2.. 技術水準方面：包括先進的技術、強大的設計和開發能力及成品品質優良。. 3.. 管理方面：具有高應變、決策與組織能力的領導團隊。. 4.. 政治大產品售後服務方面：對客戶與產品高度負責，並有主動服務的熱忱與完備的立售後服務制度。. ‧ 國. 學. 5.. 財務結構方面：公司的財務制度健全且有穩定的資金。. ‧. Stevenson（1999）提出從八大構面來評估供應商（表 2-4）：. y. sit.  供應商需要多長的生產時間？  供應商提供哪些保證準時交貨的程序？. al. v i n Ch  供應商提供哪些品質管制與品質保證程序？ engchi U  供應商提供哪些品質保證的矯正措施？ n. 品質與品質保證. io. 生產時間與達交水準. 說明. er. 構面. Nat. 表 2-4：Stevenson 評估供應商之八大構面.  供應商提供哪些進料管理的程序？彈性. 供應商在處理品質、交期變更時有哪些彈性？. 地點. 供應商的地理位置是否對企業有利？. 價格.  供應商所提供的價格合理嗎？  供應商願意做價格協議嗎？  供應商願意共同合作致力於成本降低嗎？. 產品與服務變更. 供應商回應產品或服務變更的能力為何？. 聲譽與財務穩定.  供應商聲譽如何？  供應商財務穩定性如何？. 其他.  供應商與其他供應商的關係為何？  供應商管理程序與組織制度為何？. 資料來源：Stevenson（1999）, p. 44. 12.

(21) 三、供應商組成. 企業在購買同一項商品或生產所需的原物料時，可依所需選擇向單一供應商或多個供應商採購。Feigenbaum（1983）和 Hall（1983）等人認為選擇一家供應商是對企業最有利的。然而，Buffa（1983）和 Porter（1985）等則建議企業應採多家供應商策略。 Raedels（2000）將採購時考慮供應商來源的策略分為唯一的（Sole）、單一的（Single）以及多數的（Multiple）： 1.. 政治大在產業或市場中，僅有一家供應商提供商品或服務如專利品等，使採購立. 唯一的供應來源（Sole Sourcing）：. 的選擇受到嚴格地限制。Treleven & Schweikhart（1988）指出買方只有一. ‧ 國. 學. 家供應商作為供應來源，可能是因為種種進入障礙的限制如專利權、技術障. ‧. 礙、規模經濟等因素，使市場上只有一家供應商可以提供合格商品，形成賣. y. Nat. 方獨佔市場，主導未來價格的導向，而買方完全沒有談判議價能力。此時，. er. io. sit. 若其他企業想切入同一市場有兩種做法：第一，和設計人員共同討論改變商品規格；第二，與其他的供應商共同開發類似規格的商品，藉以增加供應貨. n. al. 源的選擇。 2.. Ch. engchi. i n U. v. 單一的供應來源（Single Sourcing）：. 在產業或市場既有的數家供應來源中，只挑選其中一家作為供應商。採取單一供應商策略的優點在於有助於提升買方議價能力、減少行政管理成本、提升品質或減少品質變數、穩定供應貨源、降低採購管理工具的投資、及建立最佳的供應組合等；而其缺點則在於供應商缺乏應變能力、難以抵抗供應商提高價格等。 3.. 多數的供應來源（Multiple Sourcing）：買方選擇同時由多家供應商供應同一種商品。同一種商品在此是指性質、規格與用途相同之原物料或產品。Newman（1989）認為開發兩家以上供 13.

(22) 應商的理由是為了降低對原供應商的依賴。Raedles（2000）提出採用多數的供應來源的優點有（1）藉由縮減對賣方的採購比例來降低買方對供應商的依賴；（2）減少買方的採購風險；（3）買方可透過供應商與供應商之間彼此的競爭，取得較低的商品價格。而缺點則為（1）買方可能分散採購量而降低對價格的影響力；（2）當供應商瞭解買方有持續壓價的慣性時，在報價上會有所保留；（3）增加管理成本。. 四、供應商關係類型. 政治大 Bensaou（1999）透過研究三家美國汽車業者及七家日本汽車業者的買主與立. 供應商的關係，將廠商間的合作方式依據買主與供應商的產品特性、市場結構及. ‧ 國. 學. 供應特性歸納為四類：. 市場交易（Market Exchange）：買主與供應商雙方轉換成本低，彼此依賴程. ‧. 1.. io. y. sit. 供應商受制（Captive Supplier）：供應商對買主依賴程度高，亦即供應商. er. 2.. Nat. 度低，可以隨時更換買主或供應商。. 沒有議價力，不易更換買主，而買主有能力隨時更換供應商。. al. n. v i n 買主受制（Captive Buyer） C：買主對供應商依賴程度高，故買主沒有議價力， hengchi U. 3.. 不易更換供應商，而供應商有能力隨時更換買主。. 4.. 策略合作（Strategic Partnership）：買主與供應商相互依賴程度高，雙方有其資源能力，進行合作將是最佳選擇。. 本研究在蒐集國內外有關供應商管理的文獻的過程中發現，相關文獻大多數是以製造商的觀點來探討供應商管理，且所探討的產業多是以汽車產業、電子產業等為主。換言之，從通路商的角度來探討供應商管理的文獻較少，且其所探討的產業是紡織產業的也較少。. 14.

(23) 其次，由於供應商的選擇為供應商管理的關鍵成功因素，故相關文獻多著重於探討『供應商選擇的評估準則』，且大部分是用量化統計分析的方式來做研究。在此部分，本研究將以 Dickson（1966）提出的 23 項指標為基礎，再藉由深入訪談的方式來瞭解個案公司對於這 23 項指標的重要性排序及其背後的原因，因此，本研究填補了相關文獻的不足之處。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(24) 第二節採購策略相關文獻. 一、採購之定義. 國內外許多專家學者與相關文獻對於採購之定義都有不同的見解，本研究依照時間之先後順序，將其摘要整理如下： Heinritz & Farrell（1981）認為採購活動不僅為取得所需要的原料或零組件的行動及履行所應負的責任，還包括供應來源的掌握、採購作業的計畫及安. 政治大. 排、採購作業的研究及選擇、如期正確交貨的追查，以及接受前數量與品質的檢. 立. 驗等。. ‧ 國. 學. Russell & Taylor（2000）認為採購是以最適當的價格向可靠的供應商購買符合質與量的商品，且供應商須於約定的期間內將物品送達指定的地點，並應提. ‧. 供完整的售前及售後服務。. sit. y. Nat. 王忠宗（2000）指出狹義的採購（Purchase）是指限於以『購買（Buying）』. al. er. io. 的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程；而廣義的採購. v. n. （Procurement）是指除了以購買的方式佔有物品之外，還可以運用租賃、借貸、. Ch. engchi. i n U. 交換及徵收等方式，取得物品或勞務的使用權或所有權，以滿足役用之需求。 Wild（2002）認為採購的新定位為協商，採購人員不再是斤斤計較於討價還價，而是契約經理人，負責平衡公司與供應商之間的利益。採購的定義須從總採購成本（Total Acquisition Cost）探討起，進而瞭解採購過程中的基本管理過程與戰略層次的議題。此外，尚須考慮採購之內外部關係及採購計畫與戰略，至於貨源搜尋的部分，則應考量供應商市場分析及供應商評估（林立千，2006）。綜合上述專家學者與相關文獻之見解，本研究認為以 Wild 對於採購之定義：『採購的新定位為協商，採購人員不再是斤斤計較於討價還價，而是契約經. 16.

(25) 理人，負責平衡公司與供應商之間的利益』較符合買賣短纖紗與人纖加工絲之通路商在現今台灣紡織業所扮演的角色，因其與上游人造纖維加工絲廠和紡紗廠既是競爭關係同時又必須互相依賴。. 二、採購的原則與作業程序. 池福灶（2001）提到採購部門之採購原則應該遵循適價、適質、適時、適量及選擇優良供應商的基本原則進行採購工作。 1.. 政治大佔總成本比例甚高，故應在滿足品質標準的前提下，設法以最低的價格進行立. 適價：是指滿足品質標準的前提下，最低（最合理）的採購單價。物料成本. 採購，降低成本。俗稱『貨比三家不吃虧』是採購部門應奉行之最高原則。. ‧ 國. 學. 2.. 適質：是指滿足客戶或生產線所要求的品質。採購物料品質不良，會造成品. io. y. sit. 適時：是指依客戶或依製程所要求的預定交貨日交貨。過早採購會增加倉儲. er. 3.. Nat. 料品質是降低品檢、倉儲及生產成本最有效的方法。. ‧. 檢、倉儲及生產上的種種困擾，並增加其成本。故選擇優良供應商，確保供. 成本；過晚採購則會有缺料的風險；適時採購可以降低倉儲成本，並避免缺. al. n. v i n 料的風險。而選擇有信用的供應商是確保準時交貨最有效的方法。 Ch engchi U. 4.. 適量：是指可以使總成本為最低的經濟採購量。以經濟採購量批量進行採購，可以保證總儲存、訂購及購價成本為最低。故如何適量採購是採購人員必備的技術。. 5.. 選擇優良供應商：是指能符合適價、適質、適時要求的供應商。事實上，能夠選擇具有信譽、責任感及重視品質和技術的優良供應商，是達成適價、適質、適時與適量目標的最佳法寶。許振邦（2004）提到無論採購部門所經手的採購項目為原料、零件或其他各. 式各樣的服務，雖然其種類與性質不盡相同，但一般而言都需要經過標準的程序來完成，而一般的採購流程包括有下列幾點： 17.

(26) 1.. 確認需求。. 2.. 提出請購。. 3.. 與使用單位溝通需求的細節。. 4.. 尋找並確定有潛力的供應商。. 5.. 發出詢價通知並審核報價。. 6.. 選擇供應商。. 7.. 談判合約條款。. 8.. 準備及發出採購訂單。. 9.. 訂單的跟催與催貨。. 10. 收貨與檢驗。. 立. 11. 付款與結案。. 政治大. ‧ 國. 學. 12. 採購紀錄歸檔。. ‧. y. Nat. 由前述可知，採購的作業程序可以歸納為『確認需求』、『尋找與選擇供應. er. io. sit. 商』、『採購作業的實際執行』及『驗收』這四項主要的活動。而對於採購人員來說，要做到適價、適質、適時與適量的採購才能被視為是具備專業與經驗的採購. n. al. 人員。. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(27) 三、採購策略. Spekman（1981）首先提出採購管理需與公司目標加以連結，並藉由採購策略擬定、執行與回饋，以達成採購與物料管理的目標，進一步完成公司目標。 Leenders, Fearon & England（1989）彙總各種主要之採購策略如下： 1.. 確保供應策略：應同時考慮供需雙方在情境可能改變的情況下，設計一套能維持品質、數量的供應體系。. 2.. 降低成本策略：應隨著產業環境或科技研發的腳步，讓欲取得之產品原料能. 政治大採購方法來減少企業的成本。立. 降低價格，進而使總成本降低。或藉由改變材料、改變供應來源、以及改變. 供應支援策略：應讓供應商的能力與企業的需求一致，並設法共享供應商的. 學. ‧ 國. 3.. 智慧及能力，在買賣雙方良好的互動下，彼此能確認供料品質的提升。環境變化策略：應讓環境因素所造成的不利情況能趁早完全轉移，使企業能. ‧. 4.. io. y. sit. 競爭優勢策略：利用市場優勢及企業強勢而產生特殊之競爭優勢。. er. 5.. Nat. 維持長期性的優勢。. Dobler, Burt & Lee（1990）強調企業的成長期規劃必須將生產需求與材料. al. n. v i n 供應緊密連結，同時須考量動態的市場環境，所以採購的策略規劃是橫跨組織內 Ch engchi U 部及市場與競爭者。. Freeman & Cavinato（1990）則指出隨著公司策略管理不同的發展階段，採購的概念轉為積極主動，並做預測性的採購。策略管理與採購策略之關聯性如表 2-5 所示：. 19.

(28) 表 2-5：不同階段之策略管理與採購策略的關聯性策略階段. 採購概念. 基本財務規劃. 購買. 期望成本最小化，屬因應管理。. 採購. 為維持有利的價格/成本變數而努力，追求成本最小化，並兼顧產品品質，雖採用因應管理，同時也考慮到未來的影響因素。. 外部導向規劃. 取得. 以支持公司業務推展為主軸，藉由價值分析、價值工程以提供貢獻給業務部門，調整採購部門成為公司策略規劃的成員之一。. 策略性管理. 供應. 參與產品開發及業務管理工作，扮演創業家成員的角色，以積極主動的態度做預測性的採購。. 預測基準規劃. 採購策略概念. 資料來源：Freeman & Cavinato（1990）, p. 10.. 立. 政治大. 王忠宗和許成（1990）認為採購策略在於執行基本的採購目標，是為了維持. ‧ 國. 學. 企業正常的產銷活動，降低企業的產銷成本，因此，配合企業基本的產銷目標，可以發展下列的採購策略：. ‧. 1.. 數量策略：以現用現購、預購備用、合約長度、多家供應或獨家主要供應來. Nat. sit. n. al. er. 成本策略：可用國外採購或國內採購；聯合採購或個別採購；統購或批購；. io. 2.. y. 取得充分的數量。. i n U. v. 直接採購或間接採購，以尋求合理之價格，或降低採購作業費用。 3.. Ch. engchi. 品質策略：以自製採購或外包採購；租賃採購或買斷採購，以尋求合適的品質。. 4.. 特殊採購策略：有時為配合政府的外交目的與履行貿易協定，會採行政策性的採購或對等互惠的採購方式。 Birou & Fawcett（1993）指出製造業自外部採購的金額，往往佔產品成本. 的 60%以上，公司如欲降低成本、增強競爭力，應對採購的功能加以重視。 Ellram & Carr（1994）認為只有當採購作業被提升到公司策略階層的水平之後，採購功能將可影響公司的獲利能力。因此，為增強競爭力，勢必得加強採購方面的能力，讓採購工作不再只侷限於成本的降低，應致力達成一策略性的採 20.

(29) 購。 Matthyssens & Christophe Van den Bulte（1994）將採購策略區分為強勢策略、調控策略與合作策略。而與供應商的配合關係將視採購策略的不同而有所調整：當為強勢採購策略時，彼此關係為敵對的，因為有許多同等的供應商；當進入調控策略時，利用一些優先的供應商，與供應商關係較為固定；當採購策略為合作策略時，彼此關係近似工作夥伴，而且有許多活動可以互相整合。 Watts, Kim & Hahn（1995）提出採購策略應與公司競爭策略相互連結，並強調兩者間的一致性，以及強調採購策略與公司策略具備以下特性：採購策略與. 政治大是相呼應的；供應商的開發能力對製造能力是互為平等的。立. 製造策略對公司的競爭策略是相互支援的，具一致性；供應商的能力對製造能力. Stonehous 等人（2000）指出跨國企業的採購政策可分成集中採購（Central. ‧ 國. 學. Purchasing）、自主採購（Autonomous Procurement）及混合型採購這三類，將. 集中採購：在最極端的狀況下，跨國企業為了達到經濟規模及品質一致的利. y. Nat. 1.. ‧. 其分別敘述如下：. er. io. sit. 益，由企業內單一的單位負責為企業內所有的部門執行所有的採購。採購的執行是在全球的基礎之上，而且主要是針對標準化的產品，如電子零件等。. al. n. v i n 各子公司則被要求向集中採購組織採購。在一些較不極端的狀況下，在特定 Ch engchi U 區域的一群子公司，可以建立他們自己的區域採購組織。 2.. 自主採購：這是由個別的子公司負責自己的採購。這可能是因為政府政策要求必須在當地採購，或可能是此企業的國家中心政策的一部分。但是，各子公司仍應確保其供應商符合企業認可的品質標準、成本及配送條件。. 3.. 混合型：在大部分的狀況下，跨國企業的採購通常是上述集中採購與自主採購的混合型，即針對標準化的產品採取集中採購，而針對特殊的產品則由當地自主採購。. 21.

(30) 司徒達賢（2002）認為採購策略應為： 1.. 來源分散程度：集中採購來源以維持關係或是分散來源以降低風險？. 2.. 採購對象選擇標準：依成本與品質來選擇採購來源或同時考慮對方之管理能力和長期配合意願？找大規模的供應商以求取可靠或是小規模者以便於控制？. 3.. 與供應商維持關係方式：是純粹的交易關係或是長期的合作關係？. 4.. 集中採購或分權採購：根據什麼標準決定哪些原料應集中採購？. 四、國際採購策略. 立. 政治大. 為一採購策略，並具有以下兩種特徵：. 國際市場的營運：全球化意指將採購政策系統性地擴展至外國市場的貨源，. ‧. 1.. 學. ‧ 國. Arnold（1989）；黃彥智（2003）在採購上採取『全球化觀點』，視全球採購. io. y. sit. 策略性導向：全球化意謂著為了確保公司的成功的潛力的一個總體導向。採. er. 2.. Nat. 而採購目標甚至給予企業『進行國際化』的首要動力。. 購的任務是在多元化的環境下開發新的採購機會，還有發現及主控所有在新. al. n. v i n 市場中所遭遇的困難和威脅 C 。這個策略性任務需要全面整合採購至一般企業 hengchi U 策略（垂直地）及與其他部門（生產、行銷等）政策緊密協調（水平地）。 Arnold 結合『全球化營運程度』與『採購活動範疇』這兩個構面，依據不同目標與業務將採購政策區分成四種類型（圖 2-1）： 1.. 傳統採購：採購部門僅是一個執行單位，配合生產所需來採購原物料。. 2.. 國際性採購：主要任務為系統性地調查外國目標市場的供應來源，並設立採購處來負責尋找國際市場貨源，目的是為了達到價格或成本、品質、服務等優勢。. 3.. 策略導向採購：不僅是確保供料來源，也必須加強企業處理所有問題的能力。尤其在成長停滯的市場，產品與科技的創新是非常迫切的需求，而採購 22.

(31) 可視為『專業技術的轉盤（Know-how-turntable）』，其任務為在貨源市場執行研發工作，並由國外引進新的產品創意與發展，使企業達成產品創新、科技創新等策略性目標。全球化採購：將策略性採購任務轉換成全球層次的國際營運架構，也就是將『全球化採購』視為一（或一部分）企業策略，目的是運用全世界的物料資源來獲得競爭力。. 採購活動範疇（全球化程度）. 政治大. 營運層次（僅反應需求）. 立. 國際性採購. 學. 傳統採購（作業性功能）. ‧. ‧ 國. y. Nat. io. al. n. 國家性. sit. 市場區域擴展（全球化程度）. er. 4.. Ch. engchi. 策略導向採購（供應管理）. i n U. v. 全球化採購. 策略層次（提供未來潛力）圖 2-1：Arnold 的國際採購類型資料來源：Arnold（1989）, p. 20.. 23. 國際性.

(32) Monczka & Trent（1991）認為國際採購乃是企業對全球競爭逐漸增加的一種因應式行為，或是為了獲取競爭優勢的一種預應式策略。企業的全球採購是依循四個階段的發展過程，從完全國內採購到全球採購策略的發展及執行，每個階段為公司競爭環境的函數，而依次需要特定投資於能耐、人員、經理涉入與基礎建設（表 2-6）。表 2-6：全球採購策略發展四階段內涵. 立. 治政 國際採購之需求增加大. 視需求而進行國外採購. io. al. n. 預應性階段四. Ch. 高層主管對新興全球採購的支持潛在資源市場的全球觀開始採取預應性的國際採購策略增加國際採購的最大阻力指派採購人員、子公司或設立國際採購處（IPO）來從事世界性採購. ‧. Nat. 將國外採購視為採購策略的一環.     . 學. 階段三.  增加對國際資訊的需求  公司通常是消極反應而進入這個階段  公司擁有有限的國際採購能力. y. 階段二. 僅在國內採購. ‧ 國. 反應性.  國際採購資訊的低需求  缺乏精密複雜的國際資訊網路  經由本地供應商購買國外產品. sit. 階段一. 主要特徵. er. 階段.    . engchi. 全球採購策略之整合. v. 最大採購優勢的認知資訊的需求為重要關鍵派任高層協調全球採購事宜整合與協調全球採購需求以達到最大採購槓桿  設計、建造與指派對外採購功能到最有能耐的事業單位  必須將所有組織與資訊系統加以整合  設立全球採購之衡量與獎酬系統. i n U. 資料來源：Monczka & Trent（1991）, p. 8.. Rajagopal & Bernard（1993）以一個連續帶構面為基礎，由國內採購至國際採購的徹底承諾，來表示漸進式國際化採購的歷程（表 2-7）。更進一步顯示，. 24.

(33) 每一個階段的特徵都與採購策略的進程一致，而此一進程是從傳統的因應性的採購方式到預應性的採購方式而逐漸發展。當採購方式逐漸朝向預應性的策略時，採購將被視為一個與行銷及事業策略做整合性連結的活動，並且由一組共同限制及目標來控制管理。. 表 2-7：漸進式國際化採購歷程特徵程序. 限制特徵. 外界刺激. 資源承諾. 整合執行. 國內採購. 嘗試性涉入國際採購. 自發性涉入國際採購. 承諾涉入國際採購. 反應性/防禦性. 預應性/積極性治政  對國際採購  潛在採購市  對全球採購大場的全球化的長期承諾立 的初步評估有需求才進觀點  擴展關於全. ‧ 國. 球採購的知識基礎. y. sit. er. io.  資源可用性 a l 匯率變動 iv C 國內供應基  願意給予資 n U h e n g c h i源承諾地的減少. n. 外部及內部決定因素.  設置國際採購處（IPO）  提供教育與訓練  對地處國外的供應商設立支援. ‧. Nat  態度的障礙  缺乏國際採購的技術  不瞭解國外市場與其機會  缺乏對國外企業慣例的知識  缺乏取得國外供應商的合格途徑. 學. 關鍵活動.  僅由本地供應市場採購  有時採購國外生產的商行國際採購品，但也是經  國際資訊需由國內供應求增加商取得.  新出現的國外競爭者  管理者渴望  降低成本壓力  嚴格品管  更短的產品發展週期. 資料來源：Rajagopal & Bernard（1993）, p. 47.. 25.  基於經驗的期望  高層的支持.  發展一個整合性的全球採購策略  世界性資訊的整合.

(34) Rajagopal & Bernard（1994）還提出用『採購程序的國際化程度』和『國際採購利益認知、採購的標準化及國際採購數量』這兩個構面所產生的四種策略型態，來表示國際性採購的策略選擇（圖 2-2）：. 採購程序的國際化程度. 國際採購利益認知、採購的標準化及國際採購數量. 預應. 反應. 高. 低. 高. 世界型採購策略. 防禦型採購策略. 低. 進攻型採購策略. 本土型採購策略. 圖 2-2：一般國際採購之策略選擇矩陣. 政治大. 資料來源：Rajagopal & Bernard（1994）, p. 10.. 立. 世界型採購策略：企業必須成立一個協調中心，由具有採購技能的專業人員. ‧ 國. 學. 1.. 所組成，他們觀察全球的變化與需求，負責建構溝通網絡，整合及協調全球. ‧. 採購需求，並集中對國外採購。其主要目的為在全球化的基礎上達到最大的. io. 防禦型採購策略：當涉入程度不高，但企業已經認知到全球採購優勢時，就. al. v i n Ch 會傾向採取防禦性的採購策略。企業會指派特定人員進行國際採購活動，使 engchi U n. 2.. er. 模經濟之優勢，進而產生優越的採購績效。. sit. y. Nat. 採購槓桿，而企業藉由累積世界各地的事業單位共同的採購需求，來達到規. 他們更熟悉國際貨源。由於多種因素而迫使企業不得不從事國際採購，所以企業的組織變革會遭遇到相當的阻力。在此策略下，企業傾向於『嘗試性』地進行國際採購，且蒐集國際資訊的需求也會明顯地增加。企業在此階段是處於轉向全球態勢的過渡期，短期間內其策略性的考量為確立並克服他們從事國際採購的阻力。 3.. 進攻型採購策略：企業在全球採購有相當高程度的涉入，同時，他們發現藉由全球供應市場所得到的優勢並不高，可能是因為企業涉及的產品、產業或國家專屬的因素所導致。在主動積極地涉入下，企業發產進攻型採購策略以. 26.

(35) 及廣泛地運用外部資訊與專業技術，且確立國際採購的障礙並加以克服。企業運用此種策略的典型特徵是：進行緊密的跨功能整合，建立全球供應商評估團隊，並改善其不同事業單位之溝通管道。 4.. 本土型採購策略：當涉入程度低，且認知全球採購優勢與採購的標準化皆低時，企業會採取配合需求而制定的國內採購策略。一切的貨源需求皆以地區性的資源為基礎，並供應特定、地區性導向所需。採購人員透過本地供應商來購買國外產品，且企業在此擁有營運自主權的子公司。. 政治大是以台灣人纖加工絲業者及紡紗業者為主，故其採購策略是屬於 Rajagopal & 立. 以台灣買賣短纖紗和人纖加工絲的通路商而言，大部分通路商的採購來源還. Bernard（1993）提出的漸進式國際化採購歷程中的反應性/防禦性程序（國內採. ‧ 國. 學. 購/嘗試性涉入國際採購）。因此，在國內採購/嘗試性涉入國際採購的階段，本. ‧. 研究採用司徒達賢（2002）對於採購策略之見解，從『採購來源』、『採購對象』、. y. sit. io. n. al. er. 採購策略。. Nat. 『與採購對象的關係』及『集中採購或分權採購』這四個構面來探討個案公司之. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(36) 第三章研究方法本章共分為四節：第一節介紹本研究之研究架構；第二節說明個案研究法之定義與適用範圍；第三節描述研究者在研究過程中蒐集初級資料和次級資料的方式與來源；第四節敘述本研究選擇個案公司時所依據的四項準則，以及本研究的研究範圍。. 第一節研究架構. 立. 政治大. 本研究從個案公司之『上游供應商』、『同業競爭者』及『競爭優勢』來探究. ‧ 國. 學. 其是否會影響個案公司在供應商管理與採購策略上的選擇？而隨著產業環境的改變，個案公司之供應商管理與採購策略又有何不同？. ‧. 在供應商管理方面，由於供應商的選擇為供應商管理的關鍵成功因素，本研. y. Nat. sit. 究將以 Dickson（1966）提出的 23 項指標為基礎，再藉由深入訪談的方式來瞭. n. al. er. io. 解個案公司對於這 23 項指標的重要性排序以及其背後的原因。. i n U. v. 在採購策略方面，本研究擬採用司徒達賢（2002）對於採購策略之見解，從. Ch. engchi. 『採購來源』、『採購對象』、『與採購對象的關係』及『集中採購或分權採購』這四個構面來探討個案公司之採購策略。其次，本研究進一步探究個案公司之『供應商管理與採購策略』是否會影響其下游客戶組成？又何者是影響個案公司之下游客戶組成的主要因素？這些都是本研究欲探究之問題。綜合前述所言，本研究的研究架構如圖 3-1。根據研究架構所發展出之訪談綱要請見附錄。. 28.

(37) 上游供應商. 同業競爭者. 競爭優勢. 供應商管理與採購策略. 下游客戶組成. 立. 政治大圖 3-1：研究架構. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 29. i n U. v.

(38) 第二節個案研究法之定義與適用範圍. 許多學者對於『個案研究法』都有自己的定義，本研究將其整理如下： Buckley（1976）認為個案研究沒有實驗設計與實驗控制，也不會去操縱或架構研究環境。 Yin（1985）提出個案研究是（1）一個實證性的研究；（2）在實際生活環境中研究當前的現象；（3）其現象與環境之間的界線並不清楚顯著；（4）使用多種資料來源。. 政治大審視一個現象；（2）使用多種資料蒐集方法蒐集相關資料；（3）在研究的最初，立 Benbasat, Goldstein & Mead（1987）認為個案研究是（1）在自然環境中. ‧ 國. 學. 現象與環境之間的界線並不清楚；（4）使用多種資料來源。. 而在個案研究法的適用範圍方面，周慧瑜（2002）認為個案研究法適用在（1）. ‧. 尚未有很多研究或理論基礎的問題；（2）某些特例顯然與理論相矛盾時；（3）適. al. er. io. sit. y. Nat. 合於捕捉個案研究中人員的知識並發展理論；（4）研究 How 及 Why 的問題。. v. n. 由於本研究要瞭解：（1）面對競爭環境之改變，通路商之供應商管理與採購. Ch. engchi. i n U. 策略為何？（2）通路商選擇之供應商管理與採購策略對其下游客戶組成的影響為何？而依據個案研究法之定義與適用範圍，本研究較適合採用『個案研究法』。. 30.

(39) 第三節資料蒐集. 蒐集個案研究資料可以倚賴很多的來源，Yin（1994/2001）提出六種個案研究的資料來源，分別為文件、檔案紀錄、訪談、直接觀察、參與觀察及實體的人造物。而各種資料來源皆有其優缺點，沒有任何一個單一的來源與其他來源比起來能取得完整的優勢。換言之，不同的來源具有高度的互補性，一個好的個案研究應該要盡可能地使用不同種類的資料來源。本研究主要透過深入訪談的方式，在訪談過程中提出問題，並從訪談後整理. 政治大報章雜誌、採購策略相關專書、供應商管理相關專書、個案公司提供之資料等。立的訪談資料中獲得初級資料；而次級資料的主要來源包括國內外現有學術文獻、. ‧ 國. 學. 資料內容包括台灣紡紗廠概況、台灣人造纖維加工絲廠概況、個案公司的進貨與銷貨資料等，以瞭解個案公司的上游供應商、下游客戶、同業競爭者以及其自身. ‧. 的發展與變化。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 一、初級資料蒐集. Ch. engchi. i n U. v. 在實際訪談前，研究者會先行擬定訪談大綱，並將其寄給個案公司之創辦人參考，使其能對訪談題目、方向和重點有所瞭解和準備。在訪談過程中，研究者採用半結構性 1的方式進行面對面訪談，除了擬定之訪談問題，在訪談過程中，也會針對受訪者的回答進行追問，以求訪談內容的深度與廣度。其次，本研究在事前的前置作業、訪談過程中的紀錄及訪談後個案內容的整理與分析，均力求嚴謹以避免資料的疏漏。若在撰寫個案時，對於撰寫之內容有所疑慮或不足之處，. 1. 胡幼慧（1996）提到在質化研究中，開放性的訪談有三種形式：低結構性、半結構性和高結構. 性的訪談。半結構性的訪談有事前的設計，比起非正式的對話訪談（低結構性）較有結構性，同時也能維持相當高程度的彈性和對話式的自然訪問模式，並能夠很自由地觀察周遭環境和受訪者的反應。 31.

(40) 研究者會在當下記錄下來，並將其納入下次的訪談題目中，或是透過電子郵件或電話詢問的方式來釐清疑慮。研究者希望能詳實地呈現個案公司在創業初期和在現在所面臨的產業環境，以及個案公司在產業環境的變動中如何調整其供應商管理與採購策略，以供對『台灣買賣短纖紗和人纖加工絲之通路商』有興趣之人士參考運用。最後，研究者將歷次訪談的訪談日期、訪談對象、訪談時數等，依照訪談日期的先後順序彙整如表 3-1。. 治政公司受訪者大立Z 公司創辦人表 3-1：訪談紀錄表. 訪談日期 2012/05/07. 創辦人. 2012/06/12. Z 公司. 創辦人. 2.5 2.5. ‧. ‧ 國. Z 公司. 2. 學. 2012/05/25. 訪談時數. 二、次級資料蒐集. io. sit. y. Nat. n. al. er. 次級資料的主要來源包括國內外現有學術文獻、報章雜誌、採購策略相關專. i n U. v. 書、供應商管理相關專書、個案公司提供之資料、紡拓會產經資訊處之資料、台. Ch. engchi. 灣區人造纖維製造工業同業公會之出版刊物和網站資料、台灣區紡紗工業同業公會之出版刊物和網站資料等。資料內容包括台灣紡紗廠概況、台灣人造纖維加工絲廠概況、個案公司之進貨與銷貨資料等。研究者在蒐集次級資料的過程中，一方面整理採購策略相關文獻、供應商管理相關文獻、台灣紡紗廠概況及台灣人造纖維加工絲廠概況；另一方面，研究者亦將整理之次級資料與所獲得之初級資料互相印證、補充，以求本研究內容的廣度、深度和正確性。. 32.

(41) 第四節研究對象與範圍. 一、研究對象. 本研究以台灣買賣短纖紗和人纖加工絲之通路商為研究對象，且在選擇個案公司時基於下列四項準則：. 1.. 個案之有效性. 政治大時才經營買賣短纖紗和加工絲的投機性通路商排除在本研究範圍之外。立. 本研究所選擇的個案公司必須以永續經營為目的，因此，研究者將在景氣好. ‧ 國. 學. 2.. 個案之代表性. ‧. 對此類通路商來說，營業額越大代表其採購規模越大，而大規模的採購量往. sit. y. Nat. 往在操作上具有一定的困難度和複雜度，較具研究的價值。再者，能將營業額做. 3.. al. n. 通路商為首選。. er. io. 大的通路商在經營上必有其獨到之處，故本研究所選擇的個案公司以營業額大的. Ch. engchi. i n U. v. 個案之正確性本研究在蒐集資料的過程中均力求嚴謹：在受訪者的挑選上，受訪者必須為. 企業的經營者或高階主管，方能對企業之採購策略與供應商管理有通盤且深入的瞭解。在次級資料的蒐集上，以個案公司官方網站或主動提供之資料為主，輔以其他具公信力的相關資料，以求個案內容的深度、廣度和正確性。. 33.

(42) 4.. 個案之便利性本研究受限於時間、成本、業者的意願等，必須考量到個案取得之便利性。. 本研究主要透過人際網絡關係與受訪者取得連繫，再進行面對面的深入訪談。. 綜合前述四項準則，本研究以在此類通路商中營業額排在前三名的 Z 公司為研究對象。. 二、研究範圍. 政治大本研究欲探討台灣買賣短纖紗和人纖加工絲之通路商之供應商管理與採購立. 策略：在上游人造纖維加工絲業和紡紗業方面，其『產銷存概況』、『內外銷概況』. ‧ 國. 學. 及『廠商產能概況』對於通路商之供應商管理與採購策略影響較大，故本研究在. ‧. 描述上游人造纖維加工絲業和紡紗業時會從這三方面去做探討。. y. Nat. 在同業競爭者方面，由於 L 公司、Z 公司和 J 公司為國內規模前三大的通路. er. io. sit. 商，換言之，L 公司與 J 公司為 Z 公司的主要競爭者，故本研究著重於介紹 L 公司與 J 公司之概況，並將其餘競爭者排除在本研究範圍之外。在下游織布業方. al. n. v i n 面，由於在所有布疋中以針織布和梭織布最具代表性，故本研究著重於描述銷售 Ch engchi U 針織布和梭織布之業者，並將其餘部分排除在本研究範圍之外。. 34.

(43) 第四章台灣人纖加工絲業與紡紗業概況本章共分為三節：第一節說明台灣紡織業上、中、下游之生產體系，以及台灣買賣短纖紗和人纖加工絲的通路商在產業中所處的位置；第二節介紹台灣人造纖維加工絲業之發展沿革、產業區隔劃分、產銷存概況、內外銷概況與廠商產能概況；第三節描述台灣紡紗業之發展沿革、產業區隔劃分、產銷存概況、內外銷概況與廠商產能概況。. 政治大. 第一節台灣紡織業上、中、下游之生產體系. 立. ‧ 國. 學. 台灣紡織業之生產體系涵蓋纖維、紡紗、織布、染整和成衣產業。以『纖維產業』而言，依纖維的取得方式可分為『天然纖維業』與『人造纖維製造業』。『天. ‧. 然纖維 1業』是指將由自然界取得之纖維材料如棉、麻、羊毛、蠶絲等，提供給. y. Nat. sit. 紡紗業作為原料的產業。『人造纖維 2製造業』則是指從事以化學方法製造再生或. n. al. er. io. 合成纖維棉及絲的產業，其成品如嫘縈棉及絲（Rayon Staple Fiber & Filament. i n U. v. Yarn）等屬於再生纖維 3；聚酯棉及絲（Polyester Staple Fiber & Filament 4. Ch. engchi. Yarn）、尼龍絲（Nylon Filament Yarn）與聚丙烯腈 5棉（Acrylic Staple Fiber）等屬於合成纖維。整體而言，由於台灣本身缺乏棉、羊毛或蠶絲等原物料，所以天然纖維多依賴國外進口，而人造纖維則自行生產。. 1. 天然纖維又稱短纖，因其受到原物料本身的限制所以長度較短。人造纖維又稱長纖，因其長度相對於天然纖維長，尤其是從石化原料中提煉而成的合成纖維，其長度可以無限延伸。 3 再生纖維雖取材於木材，但因其經過化學處理再製成纖維，故屬於人造纖維。 4 尼龍絲俗稱聚胺絲或耐隆絲。 5 聚丙烯腈俗稱亞克力。 2. 35.

(44) 廣義的『紡紗業』是指從事纖維開棉、去脂、梳理、併條、粗紡、精紡或是假撚加工等處理，以製成紗（絲）線之產業。不過實務上，因纖維原料、製造流程和製造設備的不同，會將『人造纖維加工絲業』獨立於『紡紗業』之外。故在本研究中『紡紗業』是指將棉、棉與人造纖維（如聚酯棉、嫘縈棉等）或兩種人造纖維，依照特定比例以紡成紗線之產業，其成品包括棉紗、棉混紡紗、聚酯棉紗、聚酯棉混紡紗等。『人造纖維加工絲業』則是指將原絲或半延伸絲（Partially Oriented Yarn, POY）經假撚加工與熱定型處理以製成加工絲之產業。假撚加工的目的是要打亂原來人造纖維間相互平行的狀態，使絲線具有蓬鬆性和伸縮性。. 政治大. 其成品以聚酯加工絲（Polyester Textured Yarn）和尼龍加工絲（Nylon Textured Yarn）為主。. 立. 『織布業』在此是指將各種材質之紗（絲）線織造成布疋之產業。實務上以. ‧ 國. 學. 『針織布』與『梭織布』最具代表性，故本研究將其餘部分排除在研究範圍外，. ‧. 在此不多加探討。『針織布』是指透過經編、圓編或橫編的織造方式所製成的布. y. Nat. 疋。『梭織布』則是指在梭織機上以經紗（絲）與緯紗（絲）垂直交錯的方式所. er. io. sit. 織造的布疋。織造完成後，再透過化學方式或運用機器將布疋的外觀及質地進行改善即為此產業之成品。. al. n. v i n 『染整業』則是指從事纖維、紗線、布疋、成衣、織帶、繩網等漂白、染色、 Ch engchi U. 印花、整理加工及塗佈之產業。特殊加工（如拉毛、減量、壓光、壓花、燒花、磨毛、搖粒、植絨、貼合等）或利用其他化學處理等程序，以進行印染整理作業者亦可歸於此產業（林憶萍，2008）。『成衣業』在此是指透過裁剪、縫製等方式將針織布或梭織布製成針織成衣或梭織成衣的產業。成衣業因為是勞力密集的產業，需要雇用大量勞工，故哪裡有廉價勞工，業者就會到那裡設廠。此外，成衣業的製程可以分段加工，且不須全部製程都集中在同一地區同一工廠完成，如在大陸生產，再到香港換標及包裝（詹桂嵐，2010）。台灣紡織業發展至今，人造纖維製造業上承石化業之合成原料如純對苯二甲 36.

(45) 酸（Purified Terephthalic Acid, PTA）、乙二醇（Ethylene Glycol, EG）、己內醯胺（Caprolactam, CPL）與丙烯腈（Acrylonitrile, AN）等，以及木漿製造業之成品，下迄人纖加工絲、紡紗、織布、染整和成衣產業，已形成一完整之上、中、下游生產體系（圖 4-1）。  木漿製造業：木漿  石化業：PTA、EG、CPL、AN 等. 石化業. 木漿製造業. 人纖製造業. 天然纖維業.  人纖加工絲業：聚酯加工絲等  紡紗業：棉紗、混紡紗等. 學. 織布業. 針織布和梭織布. ‧. ‧ 國. 政治大紡紗業. 立. 人纖加工絲業.  人纖製造業：合成纖維棉及絲等  天然纖維業：棉、麻、羊毛等. sit. y. Nat. io. n. al. er. 染整業. Ch. 成衣業. engchi. i n U. v. 針織成衣和梭織成衣. 圖 4-1：台灣紡織業上、中、下游之生產體系資料來源：黃明豐（2002），頁 59；本研究整理。. 以台灣買賣短纖紗和人纖加工絲的通路商而言，上游供應商就是『人造纖維加工絲業』和『紡紗業』之廠商；下游客戶則是『織布業』之業者。由於本研究要探討此類通路商之採購策略與供應商管理，故在下兩節會分別介紹『人造纖維加工絲業』和『紡紗業』之概況。. 37.

(46) 第二節台灣人造纖維加工絲業概況. 依據行政院主計處編印之中華民國行業標準分類第 9 次修訂版（2011），人造纖維加工絲業之定義為從事人造纖維假撚加工或締捲加工之行業。若再進一步來說，我國人造纖維加工絲業之成品包括聚酯加工絲、聚酯彈性複合紗（聚酯絲或聚酯加工絲佔 85%以上且含彈性纖維）、尼龍加工絲、尼龍彈性複合紗（尼龍絲佔 85%以上且含彈性纖維）等。不過在實務上，人造纖維加工絲業的成品以聚酯加工絲和尼龍加工絲為主，故本研究將其餘部分排除在研究範圍之外，在此不做深入探討。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 一、發展沿革. 政治大. 人造纖維加工絲業是台灣經濟發展中最早建立的基本民生工業之一，最早可. sit. y. Nat. 追溯到 1960 年代，當時，業者主要用傳統錠子式假撚機生產制式的尼龍伸縮絲，. al. er. io. 每日產能約 24 噸。1974 年，國內人造纖維製造業發展聚酯半延伸絲成功，帶領. v. n. 台灣的加工絲業進入 POY-DTY 的生產時代，本產業開始快速成長，到 1980 年，. Ch. engchi. i n U. 我國加工絲業者增至約 90 家；機台數增至 2,126 台；日產能增至 750 噸。在 1980 年代，我國業者除引進高速新型假撚機來淘汰舊機及提升生產技術外，在細丹尼和極細丹尼、海島型混合紡絲，及型態表面變化加工技術的開發上亦有明顯成效，而我國聚酯加工絲業於 1987 年更榮登世界第一的寶座。在 1990 年代，由於國內投資環境漸處不利，加上中國和東南亞國家的低價競爭，我國加工絲業者開始朝向高速化和自動化的方向轉型，以求維持既有之競爭優勢。 2002 年，由於中國與我國相繼加入 WTO，加上中國和美國先後取消人纖加工絲的批文限制和配額限制，致使我國人纖加工絲的需求大幅成長。2005 年，全球紡織業進入無配額限制的時代，我國人纖加工絲業者面臨更激烈的競爭環境，. 38.

(47) 同年，我國在聚酯紡織品的優勢已被中國取而代之。2007 年，我國聚酯加工絲的用途已成功擴展至產業使用，有助於我國聚酯加工絲業的發展。在尼龍產業方面，由於中國大型尼龍纖維製造廠陸續崛起，我國尼龍纖維製造業和加工絲業的業者勢必要加速朝向生產細丹尼、差異化和特殊規格之成品發展，才能維持既有之競爭優勢（汪萱蕙，2010）。. 二、產業區隔劃分. 政治大工絲之應用範圍較為廣泛，且我國人造纖維製造業亦以聚酯纖維製造為主，故我立. 台灣人造纖維加工絲業的主要產品為聚酯加工絲和尼龍加工絲，由於聚酯加. 國整體聚酯加工絲之產銷較尼龍加工絲要高。. ‧ 國. 學. 根據經濟部統計處工業生產統計資料（表 4-1），我國聚酯加工絲之銷售值. ‧. 佔本產業的比重從 2000 年的 87.6%下降至 2011 年的 75.9%。雖然聚酯加工絲之. y. Nat. 銷售值佔本產業的比重在 2011 年仍有約 76%的水準，但可觀察到其呈現逐年減. 2011 年的 20.1%，呈現逐年增加的趨勢。. al. er. io. sit. 少的趨勢；我國尼龍加工絲之銷售值佔本產業的比重從 2000 年的 10.0%增長至. n. v i n 在此期間造成此轉變的主要原因是中國從 2001 年開始大力發展聚酯產業 Ch engchi U. （十五計劃），我國聚酯加工絲業者在一般規格的成品上不敵中國同業低價的激烈競爭，只能被迫朝向生產細丹尼、差異化和特殊規格的成品。雖然這些成品的附加價值較高，但我國聚酯加工絲的銷售值仍有小幅度地萎縮。而在尼龍加工絲方面，因其技術層次較高，且對於上下游的配合開發和後加工能力亦有相當程度的要求，中國同業尚無大量擴產的能力。在中國持續成長的需求推動下，我國尼龍加工絲的銷售值大幅地增加。. 39.