建構學習型組織與組織績效關係之研究
Building a Learning Organization and the Relationship with Organizational Performance
王精文
*蕭婉鎔
**Ching-Wen Wang Wan-Jung Hsiao
92 年 8 月 6 日收稿，92 年 9 月 30 日、93 年 7 月 1 日、93 年 8 月 23 日修改，93 年 12 月 4 日接受刊登
摘要
本研究以國內個案公司為例，探討企業在建構學習型組織時應採行的步驟與程序。
本研究採類實驗法，實地參與進行導入學習型組織的企業，以「學習型組織導入活動」
為實驗變項的操弄，檢視個案公司在推動學習型組織過程中，組織績效與學習文化的改 變。主要導入活動分別從：(1)溝通機制 (2)教育訓練 (3)專案團隊 (4)鼓勵創新的文化 (5) 知識分享與移轉，五個構面著手。研究結果發現，本研究所發展的學習型組織建構模式，
能有效改善組織制度面中的組織規範，結構與程序，塑造學習與創新的組織文化，也能 提升組織的整體績效，包括生產、財務、以及品質績效，促使組織企業逐步轉型為學習 型組織。此外，學習型組織建構的成效需長期觀察追蹤；短期內，組織制度面與生產指 標的改善成效是較為顯著的；知識管理系統面與品質指標的改善成效則需長期追蹤。
關鍵字：學習型組織、組織變革、組織績效
ABSTRACT
This paper is about how business corporations build the learning organization which is more on exploratory study and the characteristics of the learning organization by taking local companies as study cases. This study uses Quasi-Experimental method by building learning organization ,and then we observed the change of longitudinal and learning culture. The building activities include five dimensions: (1) communication mechanism, (2) development of training program, (3) team work, (4) encourage for innovation, and (5) establish system to transfer and share knowledge and information.
After six months, we found that building learning organization could efficiently improve the learning culture in an organization and the organization’s performance, including production, finance and quality. Besides, we also found that the effect of building learning organization needed to be observed in the long term; though the institutional and production performance could be improved significantly for the time being, however, the improvement of knowledge management system and the quality performance should take more time to observe. Additionally, the people of higher position in an organization could have more response to the learning culture.
Keywords: Learning Organization, Organizational Development, Organizational Performance.
*中興大學企業管理研究所教授
**中央大學人力資源管理研究所博士生
壹、緒論
當企業經營環境的快速變動已成常態，加上自由化與全球化的浪潮激化全球企業間 的競爭，組織必須有效學習，迅速改變其經營模式與解決問題的方式，此時「讓組織能 學習變成一個重要的課題」(楊仁壽，王思峰，2002)。目前國內外對於學習型組織的研 究多為概念性的探討、相關性研究、以及個案研究，著重於發展一套合情合理可以應用 的學習型組織定義；對於建構學習型組織的流程、及全面性評價的文獻仍然很少(Goh, 1998)。其中，有關學習型組織建構的討論，多數學者大多以個案觀察來描述企業建構 學習型組織的共同特徵，然而，在個案觀察過程中，受限於未能針對個案進行更深度的 研究，因此未能建構一個更為嚴謹的推動學習型組織的模式(林益昌，1999)。再加上由 於有效的組織變革與發展是需要階段性導入改變策略的持續性改善(Quinn, Kahn, &
Mandl, 1994)，也是隨時因應執行成效以及員工與組織反應而調適後續策略的行動研 究。由於各階段任務的執行成效通常非立即呈現，故「橫斷式」的成效檢視是難以追蹤 組織變革前後的效益。
因此，本研究以國內個案公司為例，探討企業在建構學習型組織時應採行的步驟與 程序。由於組織變革需持續改善與調適的過程，故本研究採縱貫研究，以利收集充份的 資料；並採類實驗法實地參與進行導入學習型企業的組織，以「學習型組織導入活動」
為實驗變項的操弄，分別從：(1)溝通機制 (2)教育訓練 (3)專案團隊 (4)鼓勵創新的文化 (5)知識分享與移轉，五個構面著手，並以變革行動導入前、導入實況、以及導入後成效，
檢視個案公司在推動學習型組織過程中，組織績效與學習文化的改變。因此，本研究在 研究資料蒐集上，以定性的文獻蒐集、深度訪談、參與式觀察為主，輔以定量方式，探 究個案公司導入學習型組織的績效。以期透過實驗設計的方法，驗證本研究所提出導入 學習型組織的各項活動與程序，以發展、建構「學習型組織導入程序」，作為未來學術 與實務界之參考。
貳、文獻探討
一、學習型組織的定義
學習型組織的觀念已受到企業的普遍接受與推崇，但對於「學習型組織」的定義，
因學者觀點上的差異及實務運作上的不同，目前仍無明確的定義，以致於大家對學習型 組織的認知仍是一知半解。Garvin(1993)從組織變革的角度出發，認為學習型組織是一 個精於創造、獲得及轉換知識的組織，並能修正其行為以回應新的知識與洞察。Wick &
Leon(1995)指出，學習型組織是藉由快速創造、精煉組織未來成功所需的能量，以達持 續改善。Goh(1998)認為，學習型組織是一個專精於知識的吸收、移轉和創造，並且能 針對新知識修正其行為和見解的組織。
統整文獻中各學者的看法，有關學習型組織的定義，可以清楚看出大部份的學者認 為學習型組織是個精於學習與改變的組織，強調經由學習與改變來適應環境的變化，以 求企業的永續經營。本研究認為：學習型組織是一個精於學習與改變的組織，鼓勵員工 進行個人與團體的學習，並以創新、成長及知識的擴散來開發企業的潛能，以實現組織 與組織成員真心嚮往的共同願景。
二、以組織變革的觀點來探討學習型組織
Senge et al.(1990)提到促使組織進行改變與變革的因素為：經濟社會環境的改變、
企業環境的改變、員工改變三大項。組織產生變革的需求往往是內外在環境的壓力，為 了適應這些壓力，企業必須選擇適合其組織的改變方式。因此，有些企業選擇將變革的 焦點放在學習型組織的建構上，使其組織成為有彈性、且不斷學習創新的組織。
Dervitsiotis(1998)更進一步指出，為了因應動盪的環境，企業目前正處於組織變革的壓 力中，其中以全面品質管理(TQM)、企業再造(reengineering)與發展學習型組織為企業在 進行組織變革時最常使用的方式。
企業在建構學習型組織是希望組織產生根本的改變，從組織成員心智模式的改變，
促進組織文化的改變，進而引發組織策略、結構的調整，以提昇組織績效。因此，企業 建構學習型組織的過程即為一種組織變革(李純誼，2001)。以 Lewin(1951)的變革三階段 來看，企業在建構學習型組織時可以：(1)以建立組織內成員之共同願景為解凍 (2)提昇 員工技能與活動的執行參與來改變行為 (3)重新調整組織文化、結構、策略、流程，以 對改變行為進行再凍結。
三、學習型組織的導入模式
Garvin(1993)從組織文化的觀點出發，明確指出企業欲成為學習型組織的首要任 務，即是培育一個有益於學習的環境；Watkins & Marsick (1993)則認為典型的學習型組 織需具備六項行動方針，包含創造持續學習機會、促進探詢與對話、鼓勵合作與團隊學 習，建立獲得和分享學習的機制，賦權並使成員朝向共同願景，將組織與外在環境相聯 結。Goh(1998)從建構學習型組織的角度切入，發展出策略性建構學習型組織的模型，
包含五個建構內容：釐清和支持使命、願景，共享的領導和投入，鼓勵創新的文化，跨 組織疆界轉換知識的能力，團隊合作。
在有關學習型組織的導入程序中，綜合各學者意見，企業建構學習型組織時的首要 工作即為「塑造一個學習的文化」(Garvin,1993；Watkins & Marsick,1993；Marquardt，
1996)；為了使學習能落實於各層次之中，本研究整理出企業在導入學習型組織時應採 行的主要活動為：
(一)溝通機制的建立：當組織開始以學習為目標時，其過程並非只是簡單的訓練或 個人發展；而應將學習普及於組織中的所有流程，並以提供顧客最好的產品為目標(Wick
& Leon,1995)。因此，在學習型組織的建構過程中，促進組織所有層級的對話是非常重 要的(Wick & Leon,1995；Watkins & Marsick,1997)。在此，可藉由舉行策略會議的方式，
促進探詢與對話；或組成專案團隊，鼓勵成員互動，彼此交換想法。同時也可在組織內 建 立 溝 通 看 板 ， 以 政 策 宣 導 或 內 部 標 竿 活 動 的 報 導(Watkins & Marsick,1993 ； Garvin,1993)，公告與鼓勵同仁仿效組織內其他同仁的優異表現。
(二)教育訓練活動的推行：企業在推動組織學習的過程中必須明瞭，在建立學習型組 織時，最重要的任務是如何從傳統的由外而內的訓練轉變成由內而外的自主學習。一般傳
統企業在教育訓練過程中，總是著重於短期利益所需的知識與技能的訓練，忽略自我啟發 的教育。在此，我們可以藉由培養內部講師的方式，鼓勵組織內同仁自我成長與學習；並 輔以外聘講師的主題式教學，為組織進行新知識的傳遞，達到組織的自我學習與成長。
(三)鼓勵團隊合作： 團隊合作是學習型組織的核心(Wick & Leon，1995；許乾明，
1998)，因為團隊或團體可以成為學習型組織中散播新知識的媒介；在團隊合作的過程 中，將可產生綜效，將個人能力極大化(Goh,1998)。因此企業可藉由專案的展開、賦權 給員工、主管轉換其角色為「教練」，鼓勵組織內成員相互合作。
(四)鼓勵知識的移轉：學習型組織是非常重視資訊的快速流動，而知識的吸收與移 轉是學習型組織的重要工作之一(Garvin,1993；Wick & Leon,1995；Goh,1998)。為了促 使知識的快速流動，企業可以重新設計工作流程、建構資訊網路系統等，將學習的成果 加以保留，並記錄於組織記憶中，防止學習結果的遺失。
(五)鼓勵創新的文化：假如要讓學習發生，則新的點子是必須的(Garvin,1993)；組 織 應 建 構 一 個 鼓 勵 員 工 提 出 新 的 想 法 與 意 見 的 創 新 文 化(Wick & Leon,1995 ； Goh,1998)。因此，企業應該讓員工有多一點的思考時間，落實提案制度、設計新的獎 勵辦法，促使組織內成員學習積極發現問題，解決問題的能力。
四、學習型組織與組織績效之關係
企業之所以應轉型為學習型組織，除了環境趨勢外，與組織績效也有密切的關係。
Ellinger, Ellinger, Yang & Howton（2002）的實證研究指出，企業採行學習型組織對於主觀 及客觀的財務績效有正面的影響。Eskildsen, Dahlgaard, & Nφrgaard (1999)在其研究創造 力、學習型組織與組織卓越(Business excellence)三者關係中發現，創造力與學習型組織間 具正向關係；而學習型組織與組織卓越間亦具正向關係。蔡立旭(2000)的實證分析發現，
組織內部組織學習程度愈高，其組織成員的自我效能發揮程度也愈高。尤其是，當企業 教育員工知道如何擷取與運用資訊，使組織內部資訊流動暢通，並鼓勵員工尋求自己專 業領域外的資訊，來協助其獲得新知訊息時，對自我效能的提升更有助益。有關學習型 組織與組織績效間的研究，皆已顯示企業導入學習型組織可以有效改善企業績效。
參、研究方法
本研究以國內個案公司為例，探討企業在建構學習型組織時應採行的步驟與程序，
以「學習型組織導入活動」為實驗變項的操弄，檢視個案公司在推動學習型組織過程中，
組織績效與學習文化的改變。而衡量學習型組織導入後績效的指標可分為：組織績效的 客觀指標(Objective measure)與知覺指標(Perceptual measure)。客觀指標方面，以組織績 效的變化為觀察重點，包含三大指標：生產指標、財務指標、品質指標。知覺指標則以 周芸薇(2000)所發展的學習型組織評鑑量表為主，針對學習型組織的七個構面進行檢 視，此七個構面分別為：共同願景與策略、團隊合作、組織規範、結構與程序、知識取 得、知識創造與知識儲存及移轉。本研究架構圖如下(圖 1)：
圖1 研究架構圖
一、研究對象
本研究個案公司為電子通訊零件廠商，成立於民國 85 年，以精密的設備結合完整 的製程，專業製造各式表面黏著式被動元件，目前總資本額為2 億，全體員工數為 164 人。主要產品為鐵材磁珠、電感、積層式磁珠、大電流磁珠、排感、高頻陶瓷電感、晶 片變阻器、高頻電感、共模濾波器、三端頭濾波器等高附加價值的產品。
公司成立至今只有六年的時間，目前仍屬於成長型的公司，主要競爭利基為：產品 運用廣泛、供料來源穩定，嚴格品質管制、交貨期短，重視研發、生產高附加價值產品。
然而，由於民國 90 年經濟不景氣的衝擊，加上營業過度集中在美國地區，客戶群也集 中在通訊與網路產業，造成民國 90 年底公司面臨嚴重的虧損。除了受到景氣波動的嚴 重影響外，公司也面臨組織成長的變革階段。由於企業組織生命週期階段的轉變，從而 引發作業方式、獎酬制度、控制方式等內部環境必須進行調整的壓力；再加上整體產業 環境的變遷促使個案公司必須調整其經營策略。因此，個案公司進行組織變革是受到主 客觀環境、組織特性與管理決策互動的結果。
二、實驗設計
本研究將組織推動學習型組織的歷程分為三個階段來探討：規劃期、執行期、及評 估期(許乾明，1998)。在規劃期中，首先與高階主管進行深入匯談，進行組織現況分析，
並尋求高階主管的支持。在執行期時，以「學習型組織導入活動」為操弄變項，進行各 項活動的推行，以實踐學習型組織的建構。在評估方面，由於本研究採前後測之類實驗 研究法，因此在推動各項導入活動前，進行學習型組織評鑑量表的施測；在經過為期六 個月的建構活動後，再次針對個案公司進行評鑑量表的施測，以衡量導入績效(表 1)。
組織績效(客觀指標)
¾ 生產指標
＊出貨量 ＊投入量
＊產出量
¾ 財務指標
＊營業額 ＊稅後淨利
¾ 品質指標
＊產品入庫良率 ＊客訴 學習型組織的建構
¾ 溝通機制
¾ 教育訓練
¾ 專案團隊
¾ 鼓勵創新的文化
¾ 知識分享與移轉
學習文化(知覺指標)
¾ 共同願景與策略
¾ 團隊合作
¾ 組織規範
¾ 結構與程序
¾ 知識取得
¾ 知識創造
¾ 知識儲存及移轉
表1 個案公司學習型組織的導入活動
導入階段 重點工作 主要活動 時間
規劃期
¾ 組織現況分析
¾ 尋求高階主管的支持
¾ 選定推動方式
¾ 與高階主管進行深入匯談
¾ 進行策略會議 民國91 年 7 月
¾ 溝通機制的建立 ¾ 描繪企業願景
¾ 組織環境溝通看板的建立
¾ 教育訓練活動 ¾ 培養內部講師
¾ 內訓與外訓培育計畫
¾ 新知分享
¾ 團隊合作 ¾ 成立專案團隊
¾ 知識的移轉 ¾ 多能工訓練
¾ 自主性保養
¾ 組織環境溝通看板的建立
¾ 新知分享 執行期
¾ 鼓勵創新的文化 ¾ 提案制度的落實
¾ 設計新的獎勵辦法
民國91 年 8 月 至 民國92 年 2 月
評估期 ¾ 檢視推動成效，做為修 正與回饋的參考
¾ 學習型組織評鑑量表前後測
¾ 第二次策略會議
前測：民國91 年 8 月 後測：民國92 年 2 月
（一）規劃期—組織現況分析(民國 91 年 7 月)
在組織變革推動之初，首要任務即為進行組織現況分析，並尋求高階主管的支持。
在此階段中，首先與高階主管進行深入訪談，訪談對象包括總經理、副總經理與協理，
以釐清組織目前困境與未來發展方向，並著手描繪企業願景。為了獲得全體同仁的認 同，促使組織願景與個人願景相結合，於民國 91 年 7 月舉行第一次策略會議，由組織 內組長級以上幹部參與會議，確實描繪公司未來發展方向。
（二）溝通機制的建立
當組織開始以學習為目標時，其過程並非只是簡單的訓練或個人發展；而應將學習 普及於組織中的所有流程，因此，在學習型組織的建構過程中，促進組織所有層級的對 話是非常重要的。
1.第一次策略會議(民國 91 年 7 月)
為了確實描繪公司願景與未來方向，於民國 91 年 7 月舉辦策略會議，藉以釐清組 織願景、使命與經營理念，並確認公司短中長期目標，以取得各級主管的認同與承諾，
朝組織目標共同努力。並於會後展開各項專案計畫，並擬定各部門下半年度部門目標，
每月定期舉辦檢討會，以掌握各專案進度及部門目標執行狀況。會議過程中，鼓勵與會 人員探詢與對話；然而，受限於以往組織文化的約束，未能將深藏於心中的假設及經驗 與他人分享，在修練「深度匯談」的技巧上，仍有待學習。
2.描繪企業願景(民國 91 年 7 月-8 月)
在經過第一次策略會議的願景與目標釐清之後，為了確實將公司的願景、使命與經 營理念落實於組織內部中，開始進行願景的宣達。首先，由一級主管與課級主管進行溝 通，並由各部門招開部門會議，以進行企業願景的描繪與傳達。同時，於動員月會時，
重新闡述企業願景與策略會議議程的簡要報告，以落實組織內政策的傳達與組織內的雙 向溝通。
3.組織環境溝通看板的建立(民國 91 年 9 月-民國 92 年 3 月)
為了有效確認個案公司的資訊流通與各項議題的傳達，進行溝通看板的架設。將溝 通看板區隔為四個主題：政策公告、新知分享、標竿學習、生日卡分享。有別於提案箱 與意見箱，設立「回饋箱」，鼓勵全體同仁分享自己的感想、心得。溝通看板的建立是 為營造「追根究柢」與「誠實面對真相」的文化，藉此對公司願景不斷重新聚焦、不斷 自我增強；而且，由成員們的回應，組織將可提供對發展自我超越有所助益的在職訓練。
除此之外，為了提供各種溝通互動的機會，於 91 年中秋節時舉辦員工烤肉，年終 時舉辦尾牙慶祝晚會，藉由輕鬆愉悅的氣氛，營造休閒的環境，促使各部門員工進行聯 誼活動，鼓勵分享與互動，促進組織內溝通管道的建立。
（三）教育訓練活動(民國 91 年 8 月-民國 92 年 3 月)
在教育訓練方面，為有效提升研發與製程能力，行政部於九月起開始導入田口品質 工程課程，由外聘講師進行田口實驗計畫法之課程介紹。為了提升個案公司全體同仁對 產品的專業知識與市場動態的掌握，於九月動員月會時安排二場教育訓練活動，由內部 工程師進行產品簡介，並外聘大華證券講師進行專題演講—被動元件產業分析。並於十 月檢討會議時，特聘專業人士進行「專案管理」的主題演講，以落實專案執行。並於92 年初開始規劃各項教育訓練制度，並擬定幹部養成計畫與證照加成計畫，以期發展一套 完整、有系統的訓練機制，提升公司同仁的專業技能，建立學習體系。
（四）團隊合作(民國 91 年 8 月-民國 92 年 3 月)
團隊是學習的最佳單位，為了促進組織成員的團隊合作以及資訊交流，由策略會議討論 過程發展出各項跨部門的專案團隊，形成矩陣式組織。專案團隊運作過程中，可促使團隊成 員學習組織、規劃、領導、溝通協調與會議運作的技巧，，提昇團隊成員的學習能力。
1.100KK 生產目標計畫展開
個案公司在策略會議時，決議下半年生產目標為月產能100KK。為了達成此生產目 標，各部門必須展開各項子計畫及配套措施，以提升公司產能，達到規模經濟。因此，
業務部與製造部必須進行產能協商與產品組合的搭配；生管、設備與製造必須就現有人 力、機器設備進行盤點，以因應產量的提昇；研發部門必須持續開發高附加價值的產品；
行政部持續進行人力盤點與各項政策性的支援。
2.產銷協調會
由於個案公司將業務部獨立於台北，工廠位於台中工業區，因此造成產銷缺乏協 調，而發生插單不及或資料建檔錯誤(Typing Error)等狀況發生，形成公司嚴重的損失。
為了健全產銷互動，並擬定公司行銷策略，由業務部與台中廠各高階主管所組成的跨部 門協調會因應而生，針對公司產量、產品組合進行規劃，擬定行銷策略。在產銷協調的 過程中，可使個案公司學習重視「行銷(Marketing)」的觀念；在現今社會結構下，所有 的製造業亦將轉型為服務業的公司，顧客及外部關係人將成為公司成長的重要助力。
3.客訴流程檢討
客訴管理可以使公司從過去的經驗中學習與成長，重新檢視公司內部作業系統與流 程。原個案公司受限於人力上的不足，扮演被動的角色，經常造成客訴案件延宕多時，
甚至發生同一廠商多次退貨的案例。為了減少公司因客訴案件而造成的嚴重損失，並從 中自我學習與成長，故由品保部與業務部協同修訂客訴流程，以健全客訴體系，及時處 理，並將其轉換為內隱知識。
4.新材料導入研發
為降低生產成本與研發自主性材料，展開新粉導入專案，以確實掌握原物料品質，
提升產品良率與自主性。
5.降低成本
由於個案公司成本過高，造成毛利率偏低，因此由各部門主管會同財務室進行成本 檢討，由銷貨及收款、採購及付款、生產、薪工、融資、固定資產、投資等進行內部控 管工作，以期有效降低成本。
（五）知識的移轉
學習型組織是非常重視資訊的快速流動，而知識的吸收與移轉是學習型組織的重要 工作之一，因此在學習組織的建構過程中，應促使知識的快速流動，將學習的成果加以 保留，記錄於組織記憶中，防止學習結果的遺失。
1.直接人員輪調規劃／多能工培養
在工作設計方面，為了提升線上直接操作人員之工作技能，與儲備所需人力，遂進 行直接人員輪調規劃，依任務需要排入週期性訓練，以做為幹部培養與人才訓練之培 育。同時，並鼓勵課長級幹部進行部門輪調，以提升部門技能，作為幹部培訓的準備。
在此過程中，可藉由輪調的方式進行知識的移轉，提升組織內人員的技術層次，將個人 技能轉換為組織技能，避免學習結果的遺失。
2.自主性保養
原個案公司生產線上各項機器設備的保養為設備課之主要工作，然而，由於人力上 的缺乏，忽略日常性的例行保養，因此常造成機台不穩定，產品不良率提高。為了落實 機器設備定期保養，降低停工率，有效改善生產過程中的產品良率，故進行設備保養系
統規劃，由操作人員進行基礎保養。在此過程中，可將設備的相關技能轉移至製造部，
進一步提升線上操作人員的技能，學習日常保養的知能，落實知識的移轉。
3.新知分享
在新知分享方面，由於個案公司未落實管理資訊系統，內部資訊流通不順暢，為了 加速資訊流通的速度，遂於溝通看板建立時分隔出二個主題：政策公告與新知分享。在 政策公告部份，為政策宣達與資訊的公告；在新知分享部份，則定期刊登相關資訊，如 產業動向、景氣波動、產品新知、生活小品等相關資訊，以提升知識取得的便利性，並 鼓勵組織同仁分享新知，營造知識快速取得的組織環境。
（六）鼓勵創新的文化
假如要讓學習發生，則新的點子是必須的，組織應建構一個鼓勵員工提出新的想法 與意見的創新文化，讓員工有多一點的思考時間，以促進創意的發生。
1.提案制度的落實
由於個案公司過去在推動提案制度時，未確實落實獎勵制度，無法形成激勵，促使 組織同仁願意提案，以致提案制度成為形式上的推行方案。為了鼓勵組織同仁分享新的 想法與創意，遂將個案公司推行的提案制度加以修定，以三階段給獎的方式鼓勵同仁，
踴躍提出新的想法與意見，若該意見不違背提案精神即發給參加獎，獎金一百元，並進 一步送交複審。通過複審的提案，將交由執行單位執行，並設立執行成效獎，以持續追 蹤提案成效。在提案制度的修定下，個案公司每月的提案件數有增加的趨勢，在執行成 效上，也開始積極追蹤與評估。
2.新的獎勵辦法
為增進員工向心力，有效提振整體士氣，促進員工與公司之政策緊密結合，並鼓勵 員工努力創造公司最大利潤，獲致雙贏局面；遂由行政部與高階主管協商，制定各項獎 勵辦法：員工分紅辦法、員工認股制度、部門績效獎金、工程人員獎勵辦法、久任獎金、
提案獎金。各項獎勵制度的擬定，以分享利潤為原則，鼓勵員工創新，提升公司競爭力。
（七）第二次策略會議
在為期半年的建構活動，組織文化、政策與機制的改變下，藉此策略會議重新檢討 與回饋，以作為未來建構活動修正的依據。在會議過程中，團隊合作、知識分享、創新 的文化已全然不同於 91 年 7 月份的策略會議；在會議過程中，組織同仁聚焦的能力更 為提升，能針對組織目前所遇到的問題進行分析與討論，並試圖找尋解決的方法。部門 間的互動也更為融洽，溝通更為順暢。
（八）評估
在評估方面，由於本研究採前後測之類實驗設計，評估方式可分為三個階段：首先 採事前評估，經由觀察法與學習型組織評鑑量表的施測，檢視個案公司學習現況，以了 解組織的實際情形。其次在推動過程做期中評估，評估重點為利用每月策略會議時，收
集各階段導入活動的執行成效以及個人與組織的反應，主要觀察指標為專案執行狀況、
各部門目標達成率、營業績效、產品不良率、客訴案件、產品投入量產出量與入庫量、
員工反應等。最後再做結果評估，針對個案公司再次進行學習型組織評鑑量表的施測，
瞭解學習成效，作為修正與回饋的參考依據。
（九）學習型組織的診斷工具
學習型組織的評鑑指標可用來瞭解組織成員的學習狀況，組織是否已轉型成為學習 型組織，以及明確界定學習型組織的建構是否已經達成。周芸薇(2000)以國內企業為實 證研究對象，發展「學習型組織評鑑量表」，該評鑑量表將學習型組織的診斷分為三個 觀念性構念及七個衡量性構面(表 2)，此量表七個衡量性構面的 Cronbach α值均在 0.7 以上，顯示本量表具有相當高的穩定性與精確性。
在效度檢驗上，該問卷發展過程以「組織績效」作為同時效標關聯效度檢驗。檢驗 結果得知學習型組織評鑑量表之總得分與組織過去四年之平均獲利率、平均資產報酬 率、平均營收成率皆達顯著水準(p<0.05)，具優良同時效標關聯效度。
由於本研究採前後測之類實驗研究法，探討企業在結構學習型組織後組織文化與組 織績效的變化。因此，本研究將採周芸薇所發展的「學習型組織評鑑量表」做為評估本 次實驗成效之評鑑量表。
三、資料蒐集
本研究在時間設計方面採縱貫研究，資料蒐集來源共分為二大類：一為質性資料蒐 集，二為量化資料的蒐集。在量化資料蒐集方面，於個案公司觀察期間，進行公司檔案 與組織績效指標的蒐集；並進行學習型組織評鑑量表的施測。在質性資料蒐集方面，分 為二個部份：一部份是在訪談過程中，觀察受訪者的觀感與組織運作情形；第二部份則 是在該公司進行實地觀察，包括工作環境的接觸以及參與會議運作。
1.深入訪談
在研究過程中，首先與個案公司總經理進行深入訪談，以了解總經理的經營理念、
公司現況與瓶頸。接著逐步與公司內各高階主管進行各別訪談，訪談內容包括公司現況 描述、公司的願景與未來方向、對公司的整體感覺與工作氣氛、總經理的待人處事、組 織運作流程、同仁間的互動與工作上所遇到的困難。最後，再與公司內3 位不同部門的 基層同仁進行訪談，訪談內容為如何進入公司、對公司的建議、教育訓練的需求、工作 環境的氣氛、曾經參與過的會議。
2.現場觀察
在實地觀察中，可分為二個部份：一為參與會議，二為工作環境接觸。在會議部份，
主要為參與品質日檢討、動員月會、主管會議。會議觀察重點為會議運作流程、同仁間 的互動溝通、資訊分享的過程。在工作環境接觸方面，觀察重點包括工安環境的觀察、
部門配置、生產動線規劃、溝通園地、活動看板、人員互動與工作氣氛。
表2 學習型組織衡量性構面與意涵描述
構面名稱 意 涵 描 述
共同願景與策略
¾ 組織非常重視成員的個人願景，並使組織願景與個人願景達成一致。
此外，組織成員亦皆瞭解組織願景為何，且具有達成組織共同願景的 強烈使命感。
¾ 組織決策符合系統思考概念，以市場導向為主。領導強調充分授權、
開放決策參與。
組 織 行 為
面 團隊合作
¾ 組織成員皆能坦誠溝通，相互信任；不論位階高低皆可毫無顧忌的回 饋與表態、不迴避有威脅性的問題、且能坦言承認自己的錯誤。
¾ 組織具有跨功能性的工作團隊，並強調團隊合作精神、尊重每位成員 的個人特質、容忍差異。
組織規範 ¾ 組織明定相關規範以支持創新冒險、鼓勵自我管理，並視成員的個人 學習為個人工作的一部份。
組 織 制 度 面
結構與程序
¾ 組織結構及工作環境設計利於網狀溝通。內部流程運作富彈性且有效 率。
¾ 組織成員對組織結構與作業流程運作相當瞭解，公司亦藉文件標準 化、專屬的內部網路資訊系統等，促使公司內部的資訊流動暢通快速。
知識取得
¾ 組織及成員善於自過去經驗、錯誤、同事或其他同業人員、顧客、供 應商、策略聯盟夥伴、競爭者、其他產業領導者、第二手資料學習。
¾ 組織有良善系統可確保重要知識的輸入。組織成員願意積極主動地蒐 集、擷取與應用資訊，組織並給予各種必須的協助以提昇知識取得效 率。
知識創造
¾ 領導者及高階管理者創造、強化任何學習機會。重視核心競爭力、專 業能力、創造力問題解決的培育發展，並教導員工更有效率地學習。
¾ 組織成員願意盡力突破工作瓶頸、協助解決公司面臨的問題，具系統 思考概念並不斷尋求創新。
知識儲存及移轉
¾ 組織有良善系統可確保重要知識的儲存及傳遞。
¾ 組織成員主動且即時地將發現或學習到的新資訊傳遞給其他人，並能 將所學應用於工作中。
知 識 管 理 系 統 面
團隊合作
¾ 組織成員皆能坦誠溝通，相互信任；不論位階高低皆可毫無顧忌的回 饋與表態、不迴避有威脅性的問題、且能坦言承認自己的錯誤。
¾ 組織具有跨功能性的工作團隊，並強調團隊合作精神、尊重每位成員 的個人特質、容忍差異。
資料來源：周芸薇，2000。
肆、研究結果
一、學習型組織建構之觀察
（一）變革活動導入前觀察現況與問題診斷
由於周芸薇(2000)所發展之評鑑量表尚未建構常模，故本研究個案前測之評鑑量表 結果將以周芸薇(2000)發展問卷時，實證研究構面總分為參考依據，作為診斷個案公司 現況之參考依據。在問卷施測方面，本問卷七個衡量性構面的 Cronbach α值皆在 0.7 以上，說明本量表具高度穩定性。由定性資料與評鑑量表的蒐集與分析可知(表 3)，個 案公司變革活動前，在學習型組織七個衡量性構面中，觀察現況或量表施測結果，其表 現都低於平均值以下。因此本研究認為，個案公司欲轉型為學習型組織的首要任務即為
「營造一個學習的環境」。
在組織行為面，應使組織願景與個人願景達成一致，並使組織成員朝公司願景而努 力；同時，組織成員間能坦承溝通、相互信任，強調團隊合作的精神。在組織制度面，
個案公司應建立支持創新、鼓勵學習的管理規範，使組織內成員視個人學習為工作的一 部份。在知識管理系統面，應以「資流快速流通」為原則，進行組織內部網絡系統的建 立，將各項資訊做最有效率的應用。
（二）變革活動導入前後觀察現況與評鑑量表之比較
由表3 可看出，個案公司在學習型組織建構過程中，在「共同願景與策略」構面中，
組織成員反應藉由策略會議的舉辦更能凝聚向心力及共識，重新對組織願景進行聚焦；
在評鑑量表施測結果上，後測成績亦高於前測，說明質性結果與量化結果呈一致性。在
「團隊合作」方面，由於部門間缺少互動，對於異常狀況發生時沒有人願意承擔責任，
遂組成各項專案團隊；然而，由於團隊合作屬於個人心智模式的改變，因此較難突破，
在評鑑量表施測上，後測成績也只是略高於前測結果。
在組織制度面中，落實各項「組織規範」與「結構與程序」的建構，由觀察中發現，
組織同仁普遍認同公司在組織制度面的改善，反應在獎酬差異化的原則下，更能激發學 習動機；同時，由於組織結構的重整、各部門工作環境重新調配，使得資訊的流通更為 快速，作業更有效率。在評鑑量表施測上，「組織規範」與「結構與程序」二構面的後 測結果皆高於前測。
在知識管理系統面方面，所牽涉的層面較廣，包含「知識取得」、「知識創造」與「知 識的儲存與移轉」，而知識的創新與組織智慧資本的創造，必須經過知識交換與組合才 能達成，因此在建構過程中從「知識取得」著手。藉由溝通看板的資訊分享，誘發各部 門同仁重視知識取得與傳遞的重要性，並開始自覺e 化的重要性，開始建構內部網路與 ERP 系統。在評鑑量表施測上，又以「知識取得」該構面的後測結果改變較大，高於前 測結果；在「知識創造」、「知識儲存與移轉」二構面中，後測結果略高於前測。
表3 觀察現況與評鑑量表對照表
觀 察 現 況 評鑑量表 構面 組 織 變 革 導 入 前 組 織 變 革 導 入 後 前測 參考 後測 共同
願景 與策 略
組織策略強調「產品創新」，並清楚規 劃中長期計畫。由於願景與策略的規劃 為總經理個人理念，因此未能將組織願 景與個人願景達成一致。
藉由策略會議的舉行對公司未來發展 與願景重新聚焦。與會人員在會議過程 中敞開心胸，交換意見與想法，促使部 門間能溝通協調，解決問題。
47.34 47.65 50.26
團隊 合作
部門間缺少互動，會議過程缺乏雙向溝 通，且組織內未成立跨功能的工作團 隊，異常狀況發生時沒有人願意承擔責 任。
由於團隊合作屬於個人心智模式的改 變，因此較難突破。在專案團隊會議 中，成員對於自己的意見被質疑時會有 反射性的自我防衛。
25.15 25.66 26.11
組織 規範
組織未制定鼓勵創新的機制，而推行已 久的「提案制度」也未徹底執行，造成 組織內成員不願提出自己的點子。
在各項支持性組織規範的建構下，組織 同仁普遍認同公司的回饋機制，並反應 在「獎酬差異化」的原則下，更能激發 學習動機。
33.44 34.76 36.82
結構 與程 序
部門間各自擁有獨立的工作環境，加上 尚未流實內部電腦資訊系統，造成組織 結構不利於網狀溝通。
藉由組織結構的重整與各部門工作環 境的重新配置，使得資訊交流更為快 速，作業流程更有效率。
33.16 33.85 36.31 知識
取得
組織內建立有效的回饋系統，及協助知 識取得的系統，造成組織內成員知識取 得不易。
溝通看板各項訊息的分享，誘發各部門 開始部內的新知分享，並自覺於e 化的 重要性，於92 年開始逐步導入 ERP 系 統。
36.74 39.32 40.02
知識 創造
組織內主管未能授權並鼓勵同仁創 新，也未能提供提升學習效率的支持性 活動，造成工作瓶頸發生時，沒有人願 意尋求解決方案。
由於個案公司主管尚未從「領導者」的 角色轉換為「教練」，組織成員也已習 慣過去上對下命令式的管理，造成組織 成員未能持續精進、積極學習。
34.51 35.10 36.74
知識 儲存 與移 轉
內部缺乏資訊分享的工具及系統，未能 有效傳遞資訊。
為了落實知識管理開始修訂「研發人員 保密契約書」、「研發人員獎勵作業規 定」，並將研發部技術文件建置於內部 網站上，方便調閱。
23.88 25.20 25.40
註：參考組為周芸薇(2000)發展學習型組織評鑑量表時的平均結果
二、學習型組織評鑑量表施測結果
由於本研究採前後測之類實驗研究法，因此在推動各項導入活動前，於民國91 年 8 月針對個案公司 133 位之全體同仁進行「學習型組織評鑑量表」的施測，問卷回收 97 份，回收率為72.93%。在經過為期六個月的建構活動後，於民國 92 年 2 月再次針對個 案公司156 位全體同仁進行評鑑量表的施測，以衡量導入績效，問卷回收 102 份，回收 率為65.38%。
（一）樣本結構分析
由樣本的分佈狀況中得知(表 4)，在職位別方面，個案公司在為期半年的調整過程 中，主管變動不大，新進人員多為基層同仁。從性別分佈來看，個案公司男性多於女性。
在部門部方面，由部門別分佈來看，個案公司製造部門人數即佔全公司總人數60%。在 職務別方面，前測直接人員佔 46.4%，間接人員佔 34.0%；後測直接人員佔 50.5%，間 接人員佔40.8%。由年資分佈可看出，個案公司服務年資未滿一年者佔 26%以上，意謂 個案公司流動率較高。
表4 學習型組織評鑑量表基本資料敘述統計 第一次施測
（N＝97） 第二次施測
（N＝102）
基本資料 類別
n 百分比(%) n 百分比(%)
職位別 基層同仁 85 87.6% 90 88.23%
主管 12 12.4% 11 10.78%
性別 男性 43 44.3% 68 66.7%
女性 38 39.2% 28 27.2%
部門別 行政部 4 4.1% 2 1.9%
設備課 3 3.1% 4 3.9%
生管課 5 5.2% 3 2.9%
製一課 20 20.3% 27 26.2%
製二課 22 22.7% 19 18.4%
品保部 9 9.3% 10 9.7%
研發部 10 10.3% 2 1.9%
職務別 直接人員 45 46.4% 52 50.5%
間接人員 33 34.0% 42 40.8%
年資 未滿1 年 26 26.8% 40 38.8%
1-2 年 10 10.3% 9 8.7%
2-3 年 20 20.6% 23 22.3%
3 年以上 23 23.7% 22 21.4%
（二）研究變項敘述統計分析
學習型組織評鑑量表前測結果之敘述統計(表 5，在「共同願景與策略」(X =3.64，
SD=0.56)與「團隊合作」(X =3.59，SD=0.49)二構面的單題平均分數大於 3.5，代表個案 公司人員對於組織行為面的構念，持正面的態度。在「組織規範」(X =3.34，SD=0.58)、
「結構與程序」(X =3.32，SD=0.51)、「知識取得」(X =3.34，SD=0.51)、「知識創造」
(X =3.45，SD=0.94)與「知識儲存與移轉、(X =3.41，SD=0.61)構面中，其單題平均小 於 3.5，說明個案公司人員對於組織制度與知識管理系統的學習機制持負面的態度。學 習 型 組 織 評 鑑 量 表 後 測 結 果 方 面 ， 各構 面 的 單 題 平 均 分 數 均 大 於 3.5( X =3.71，
SD=0.46)；各構面與總分的單題平均分數均呈上升趨勢，說明在為期半年的「學習型組 織導入活動」干預下，個案公司「組織行為面」、「組織制度面」、「知識管理系統面」的 學習狀況均有所提升。在總分方面，前測總分結果(X =233.52，SD=34.36)低於周芸薇 (2000)實證研究結果(X =241.54)；後測總分結果(X =252.42，SD=31.03)則較前測總分有 明顯的提升，且高於周芸薇(2000)實證研究。顯示在經過為期半年的導入活動後，個案 公司在學習文化上有所提升。
表5 學習型組織衡量性構面敘述統計表 構
念 構 面 前 後 測 N Min Max SD Mean 單 題 Mean
參 考 組 Mean 前 測 97 19 62 7.23 47.34 3.64 47.65 共 同 願 景 與 策 略
後 測 102 28 65 6.29 50.26 3.87
前 測 97 18 33 3.35 25.15 3.59 25.66
組織行為
團 隊 合 作
後 測 102 18 35 3.05 26.11 3.73
前 測 94 16 46 5.75 33.44 3.34 34.76 組 織 規 範
後 測 99 22 50 4.91 36.82 3.68
前 測 94 20 43 5.07 33.16 3.32 33.85
組織制度
結 構 與 程 序
後 測 98 21 50 4.74 36.31 3.63
前 測 97 18 50 6.63 36.74 3.34 39.32 知 識 取 得
後 測 102 24 55 5.61 40.02 3.64
前 測 92 15 100 9.35 34.51 3.45 35.10 知 識 創 造
後 測 100 21 50 5.21 36.74 3.67
前 測 96 14 33 4.30 23.88 3.41 25.20 知識管理系統 知 識 儲 存 與 移 轉
後 測 102 13 35 3.78 25.40 3.63
前 測 88 124 304 34.36 233.52 3.43 241.54 學 習 型 組 織
評 鑑 量 表 總 分 後 測 95 161 340 31.03 252.42 3.71 註：參考組為周芸薇(2000)發展學習型組織評鑑量表時的平均結果
（三）配對樣本評鑑量表差異分析
為了進一步檢定本研究所導入干預活動對組織學習文化是否有顯著的改善，遂將施 測樣本之前後測結果以基本資料出生日加以配對，共配對成功 43 對，進行多變量顯著 性檢定(MANOVA)。分析結果，評鑑量表總分達顯著差異(F=8.74，P<0.001)，顯示配對 樣本的前後測總分有所差異；為了進一步瞭解各構面差異情形，將進一步以相依樣本 t 檢定進行分析。結果發現(表 6)，在評鑑量表總分上呈顯著差異(t= -2.40，P<0.05)，且後 測總分(X =248.85，SD=26.71)高於前測總分(X =237.94，SD=34.40)，說明個案公司在 為期半年的學習型組織建構中，有明顯的改變。在七個衡量性構面中，「共同願景與策 略」(t= -2.08，P<0.05)、「組織規範」(t= -3.32，P<0.01)、「結構與程序」(t= -4.47，P<0.001)、
「知識取得」(t= -3.20，P<0.01)四個構面中有顯著的差異，且後測成績皆明顯高於前測。
本研究個案公司學習型組織建構的導入活動主要從溝通機制、教育訓練、專案團 隊、鼓勵創新文化、知識分享與移轉五個構面著手。在執行活動方面，主要藉由策略會 議來描繪企業願景，因此在「共同願景與策略」構面中，後測總分(X =50.24，SD=5.90) 明顯高於前測(X =48.55，SD=7.09)。同時設計新的獎勵辦法與落實提案制度來建構個 案公司支持創新、學習的相關規範，因此在「組織規範」構面中後測結果(X =36.21， SD=4.52)明顯高於前測(X =33.64，SD=5.69)。在「結構與程序」構面中，經由組織結 構重整建立水平式組織以利於網狀溝通，因此後測結果(X =36.24，SD=4.58)高於前測 (X =33.68，SD=5.38)。在「知識取得」構面，則藉由組織環境溝通看板的建立，鼓勵 新知的分享，使組織成員主動積極蒐集相關資料，因此後測結果(X =39.60，SD=4.94) 高於前測結果(X =37.35，SD=6.03)。
表6 配對樣本評鑑量表差異分析
項 目 前 後 測 N Mean t值 自 由 度 P值
前 測 42 48.55 -2.08 41 0.044 * 共 同 願 景 與 策 略
後 測 50.24
前 測 43 25.98 -0.39 42 0.700 團 隊 合 作
後 測 26.19
前 測 39 33.64 -3.32 38 0.002 **
組 織 規 範
後 測 36.21
前 測 37 33.68 -4.47 36 0.000 ***
結 構 與 程 序
後 測 36.24
前 測 43 37.35 -3.20 42 0.003 **
知 識 取 得
後 測 39.64
前 測 38 34.55 -1.314 37 0.197 知 識 創 造
後 測 35.68
前 測 42 24.45 -1.64 41 0.264 知 識 儲 存 與 移 轉
後 測 25.14
前 測 33 237.94 -2.40 32 0.021 * 各 構 面 總 分
後 測 248.85
*：P<0.05 **：P<0.01 ***：P<0.001
三、學習型組織建構與組織績效之關係
在分析組織績效前，首先從組織內員工人數開始探討，以避免組織績效的改善主要 是由人數增加所致。個案公司的員工人數自民國91 年 1 月至 92 年 3 月呈成長趨勢，整 體成長率為42.61%。進一步以民國 91 年 7 月為分界點，探討個案公司在變革干預下員 工人數成長的趨勢改變，變革前員工人數成長 17.39%，變革後成長 23.31%。由變革干 預前後員工人數成長趨勢可以瞭解，員工人數的增加為穩定成長，而非藉由新進員工的 大量引進以改善組織績效。因此可以排除個案公司在變革干預下，是以人力的大幅增加 來改善組織績效的干擾變項。
（一）組織績效趨勢分析
由生產指標的趨勢分析可知，個案公司各項產能呈上升趨勢(圖 2~4)，說明個案公 司在投入量、入庫量、產出量皆呈成長的趨勢。在財務指標上，本研究以每月營業額與 稅後淨利為觀察重點，檢視個案公司在學習組織導入活動建構後財務指標績效是否有所 提升。由圖5 可知，自民國 91 年 1 月至民國 92 年 3 月整體每月的營業額呈上升趨勢。
在獲利方面，個案公司雖處於虧損狀況，自民國 91 年 7 起開始有改善的趨勢，截至民 國92 年 3 月，個案公司已經轉虧為盈。
在品質方面，以客訴產品總量除以出貨量(客訴產品總量出貨量)作為客訴比率的衡 量指標。由圖6 可知，至民國 91 年 1 月至民國 92 年 3 月，每月的客訴比率略呈下降趨 勢，然其下降幅度並不大。在產品入庫良率方面，由圖 7 可知，自民國 90 年 7 月至民 國92 年 3 月，整體產品入庫良率為上升趨勢。
y = 4368.6x - 5E+06
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000
90年 7月
90年 9月
90年11月 91年
1月 91年
3月 91年
5月 91年
7月 91年
9月 91年11月
92年 1月
92年3月
投入量(單位：千)
實際投入 線性 (實際投入)
圖 2 90.7-92.3 投入量趨勢圖
y = 3424.8x - 4E+06
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000
90年 7月
90年9 月
90年11月 91年1
月 91年
3月 91年
5月 91年7
月 91年
9月 91年11月
92年 1月
92年3 月
入庫量(單位：千)
實際入庫 線性 (實際入庫)
圖 3 90.7-92.3 入庫量趨勢圖
y = 3361.1x - 4E+06
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000
90年7月 90年9月
90年 11月
91年1月 91年
3月 91年
5月 91年7月
91年 9月
91年 11月
92年1月 92年
3月
出貨量(單位：千)
實際出貨 線性 (實際出貨)
圖 4 90.7-92.3 出貨量趨勢圖
y = 690.7x - 838600
$0
$10,000
$20,000
$30,000
91年1月 91年3月 91年5月 91年7月 91年9月 91年11月 92年1月 92年3月
營業額(單位：千元)
實際營業額 線性 (實際營業額)
圖 5 91.1-92.3 營業額趨勢圖
y = -0.0031x +
0.0%
10.0%
20.0%
91年1 91年3 91年5 91年7 91年9 91年11 92年1 92年3
數列1 線性 (數列1)
圖 6 91.1-92.3 客訴比率
y = 1.4465x - 1703.7 40
60 80 100
90年7月 90年9月 90年11月 91年1月 91年3月 91年5月 91年7月 91年9月 91年11月 92年1月 92年3月
入庫良率(單位：%) 數列1 線性 (數列1)
圖 7 90.7-92.3 整體入庫良率
（二）學習型組織導入對組織績效之影響
為瞭解學習型組織導入後組織績效是否有顯著的改變，以民國91 年 8 月為分界點，
進行獨立樣t 檢定。研究結果發現(表 7)，在生產指標方面，出貨量(t= -4.56，P<0.001)、
投入量(t= -4.68，P<0.01)與入庫量(t= -4.43，P<0.001)皆有顯著差異；在財務指標方面，
營業額(t= -3.59，P<0.01)有顯著差異；在品質指標方面客訴並無顯著差異，在產品入庫 良率上有顯著差異(t= -4.83，P<0.001)。由以上分析可知，個案公司在導入學習型組織活 動後的各項組織績效皆有顯著的差異，然而，在客訴方面的改善卻不顯著，究其原因實 應與本研究導入活動中有關知識管理系統面的建構活動仍有所不足，造成個案公司未能 與重要關係人，如顧客、供應商、策略聯盟夥伴等共同學習，並將知識與技術與顧客、
供應商、策略聯盟夥伴分享，因此客訴率的改變仍不顯著。
表7 學習型組導入對組織績效差異分析
組 織 績 效 導 入 前 後 N Mean t值 自 由 度 P值 導 入 前 13 28,686,690 -4.56 19 0.000 ***
出 貨 量
導 入 後 8 66,348,880
導 入 前 13 47,160,770 -4.68 9.77 0.001 **
投 入 量
導 入 後 8 94,275,130
導 入 前 13 32,529,310 -4.43 19 0.000 ***
入 庫 量
導 入 後 8 66,990,500
導 入 前 7 $8,860,570 -3.59 13 0.003 **
營 業 額
導 入 後 8 $14,102,500
導 入 前 7 -$3,179,429 -0.22 13 0.828 稅 後 淨 利
導 入 後 8 -$2,954,250
導 入 前 7 11.29 -1.71 13 0.112 客 訴 件 數
導 入 後 8 17.63
導 入 前 5 7.2% 0.98 11 0.348 客 訴 比 率
導 入 後 8 5.2%
導 入 前 13 40.3% -2.36 13.03 0.035 * M4A入 庫 良 率
導 入 後 7 54.0%
導 入 前 13 85.4% -4.60 16.56 0.000 ***
MCB入 庫 良 率
導 入 後 7 91.5%
導 入 前 13 68.8% -2.57 18 0.020 * MCI入 庫 良 率
導 入 後 7 79.5%
導 入 前 4 39.1% 0.56 8 0.592 MCM入 庫 良 率
導 入 後 6 31.3%
導 入 前 13 59.9% -2.90 18 0.009 * MFI入 庫 良 率
導 入 後 7 69.3%
導 入 前 3 81.7% -2.50 8 0.037 * MHC入 庫 良 率
導 入 後 7 88.8%
導 入 前 13 67.2% -4.83 15.95 0.000 ***
整 體 入 庫 良 率
導 入 後 7 81.1%
*：P<0.05 **：P<0.01 ***：P<0.001
伍、結論與建議
本研究希望藉由類實驗研究設計，探討個案公司在導入學習型組織時應採行的步驟 與程序，並觀察其執行成效，以建立企業在建構學習型組織時的參考架構。楊仁壽，王 思峰(2002)認為建構學習型組織要有計畫性的推動，包括建立行動結構與改善脈絡(支持 或阻礙)因素，有效的行動結構會促進學習內涵的轉變，脈絡因素則影響行動結構的有 效性，扮演中介變項的角色，而學習內涵的轉變會回頭影響行動性因素與脈絡因素。假 如學習內涵產生預期的轉變，將促使行動因素更為有效，以及脈絡因素的支持性更為增 強，將進一步促進學習內涵的轉變，組織將因個人、團隊、與組織等各層次績效的提昇，
更願意進一步推動上述的轉變循環，而逐漸形成持續學習與轉變的學習型組織。
本研究在此「建構學習型組織」介入模式的理論基礎下，進一步推論出企業建構學 習型組織時，在行動性因素與脈絡性因素中可以引入的行動方法與干預活動。如圖8 所 示，將本研究導入活動的五個構面分為行動性因素與脈絡性因素。楊仁壽，王思峰(2002) 指出，行動性因素是為了創造、培育與管理適當學習系統所採取的各項活動，因此本研 究將教育訓練、團隊合作、知識分享與移轉三個構面歸納為行動性因素，主要為訓練組
織成員的學習能力與學習機制的建立。脈絡性因素為介入活動之有利或阻礙的因素，因 此將溝通機制與鼓勵創新文化二個構面，歸類為脈絡性因素，以有效調整組織結構與程 序，改善支援性系統，塑造學習文化，增強行動性因素的有效性。
在為期半年的追蹤與觀察發現，學習型組織建構過程，短期內，組織制度面與生產指 標的改善成效是較為顯著的；知識管理系統面與品質指標的改善成效短期內並不明顯，仍 需長期追蹤。此結果與Ellinger et al.（2002）的實證研究結果相符合，組織企業推行學習型 組織對於主觀及客觀的績效指標有正面的影響。連雅慧(2002)也指出，組織成員主觀知覺 的組織績效或客觀績效與組織績效均呈正向關係。研究結果也發現，組織內職位與技術層 級較高的人員對於組織內學習文化的感應能力較高。過去有關學習型組織的實證研究非常 少，而且對於如何導入學習型組織的討論更是相對稀少。本研究藉由實驗流程的清楚描述，
與導入活動後組織績效的探討，發展建構學習型組織的干預模式。研究結果顯示本研究所 發展的學習型組織建構模式能有效改善組織制度面中的學習文化，也能提升組織的整體績 效，說明本研所發展的學習型組織建構導入程序是可以提升組織學習能力，可供實務界欲 轉型為學習型組織的企業參考，以期有效逐步轉型為學習型組織。
研究結果也發現，企業在推行學習型組織時，首要工作即為釐清公司願景與使命，
並計畫性地從行動性因素與脈絡因素開始，而非僅止於五項修練技巧性的操作，以促進 學習內涵的改變；組織也將因個人、團隊與組織等各層次績效的改善，而願意進行行為 的改變，達成正強化的功能。
在學術上，回顧有關學習型組織建構的相關文獻，大多以個案研究法、理論探索等 方式，歸納企業轉型為學習型組織時的原則與方針；缺乏長時間觀察個案公司在學習型 組織建構過程中執行步驟與執行成效的縱貫研究。本研究以國內個案公司為例，採類實 驗設計，縱貫研究的方式探討企業在推行學習型組織時應採行的步驟與程序，在有關學 習型組織的討論中實屬少見。本研究藉由個案公司建構過程的完整記載，並採事前、期 中與事後評估，完整記錄企業轉型為學習型組織時的執行程序。經由本研究探討，可以 完整觀察企業導入學習型組織的前後改變，做為學術界未來討論學習型組織建構流程的 參考依據。
在實務上，由於過去有關學習型組織的文獻多著重於理論定義的探討，實證研究非 常少，而且對於如何導入學習型組織的討論更是相對稀少。本研究藉由實驗流程的清楚 描述，與導入活動後組織績效的探討，發展建構學習型組織的干預模式，且研究結果也 顯示此建構模式能確實改善組織績效，故可供實務界欲轉型為學習型組織的企業參考，
以期有效逐步轉型為學習型組織。
然而，本研究採個案研究法進行討論，在資料蒐集上可能受到主觀判斷所影響，在 組織績效客觀指標蒐集過程中，個案公司主管一再反應民國 91 年 7 月以前的資料正確 性有待商榷，再加上個案公司對過去歷史資料保存不完善，造成績效指標追蹤只能追溯 至民國 90 年 7 月，故蒐集到的組織績效指標可能有所偏誤。在學習型組織評鑑量表施 測方面，由於配對成功樣本只有 43 對，樣本數較少；在組織績效方面，由於所蒐集到
的資料只有少部分溯及民國90 年 7 月，最多僅為 21 筆資料，故採小樣本處理，以獨立 樣本t 檢定進行，未採時間敘列分析，以排除季節、景氣等因素，實為本研究限制。
由於學習型組織的建構屬於漸進式改變，其成效需經長時間的觀察與追蹤，本研究 個案公司的學習型組織建構觀察僅為九個月，在績效表現上雖然已有顯著改善；然而由 於時間過短，未能檢驗是否為短暫效應，因此建議後續研究可以持續追蹤，進而檢驗績 效改變是否能穩定成長。同時本研究發現，生產指標與組織制度面的短期效應是較為顯 著的，在知識管理系統面與品質指標的績效改善需長期追蹤，因此建議後續研究可以加 以驗證此建構模式長期而言是否能有效改善組織知識管理系統與品質。本研究方法屬類 實驗設計，缺乏控制組做為比較基準，建議後續研究可以本模式進行控制組配對研究。
資料來源：修改自楊仁壽，王思峰，2002。
行動性因素
¾ 教育訓練 z 培養內部講師
z 內訓與外訓培育計畫 z 新知分享
¾ 團隊合作 z 成立專案團隊
¾ 知識分享與移轉 z 多能工訓練 z 新知分享
z 溝通看板的建立 脈絡性因素
¾ 溝通機制 z 描繪企業願景 z 溝通看板的建立
¾ 創新文化 z 提案制度 z 新的獎勵辦法
績效面 學習文化 組織績效 個人
團隊 組織
根本的 改變 學習內涵
行為 認知
圖8 建構學習型組織的干預活動
