購併後企業變革、組織正義與員工態度：
一家資訊科技業者之實證研究
Change Practices, Organizational Justice, and Employee Attitude:
An IT Company Case
黃正雄 Huang, C. S.
長庚大學 工商管理學系 助理教授
摘要
企業購併後的變革整合活動成敗，「人」的因素為其關鍵。計畫 性變革理論與研究，強調塑造變革迫切性、溝通宣導、員工參與，以 及提供回饋的方式來降低變革阻力。最近，學者致力於以組織正義解 釋人事精簡等變革活動的順遂執行，有鑑於現階段組織正義在變革領 域中的研究未能將變革手段與員工正義知覺同時納入研究考量，本研 究探討變革活動中求變意識、溝通參與，以及支持性體制三活動因素 是否影響員工的正義知覺、情感性承諾與情緒耗竭。研究結果顯示，
企業變革努力中的求變意識、支持性體制，以及組織正義變項群對情 感性承諾有有顯著的預測作用；而分配正義對情緒耗竭有負向的預測 作用。而且分配正義對情緒耗竭的影響力顯然比對情感性承諾的影響 力要大。本研究的理論與實務意涵探討如后。
關鍵字：組織正義、變革活動、情緒耗竭、情感性承諾
Abstract
Following a corporate acquisition, the maneuvers to restructure work process, to arrange staffing, to integrate workforce, and to renew the operating system are extensive activities in the organizational change. Employees are the factor central to change success. Planned Change laid stress on needs for a change, employee involvement, feedback, and change-related training to eliminate the barrier to implement a change. In recent years, however, the perspective of organizational justice to change research is merging. This study intended to verify how the changing activity and organizational justice affect employee commitment and burnout. It expects that the results provided useful change knowledge for companies in planning or executing the organizational changes. The results showed that the need for a change, supportive system, and procedure justice were the positive predictors for affective commitment. Besides, distributive justice was the negative predictor for emotional exhaustion. The implications of results were considered thereafter.
Key words: organizational justice, change activity, emotional exhaustion, affective organizational commitment.
緒論
隨著全球產業發展趨勢及企業競爭模式的改變，「速度」變成是 除了資本及技術之外最重要的核心競爭能力之一。近幾年來，企業的 擴張，除了透過傳統的擴張模式之外，購併(M & A)變成了炙手可熱 的一項策略工具。企業運用購併可以節省時效、爭取市場上變化詭譎 的商機；亦可利用行銷通路、原料和生產設備等，迅速地進入市場或 另一個事業的領域；企業也可藉由購併活動提昇企業綜效、強化國際 競爭力、獲取市場占有率及擴大企業王國。然而，雖然企業購併風潮 仍在世界各地如火如荼地延燒著，但綜觀諸多企業購併案的統計資料 顯示，依據美國 CFO 雜誌對財星五百大公司所做的調查發現，在四十 五個有購併經驗的公司中，有 75％是未能達到當初購併所期望的利益 或是徹底的失敗購併，在整合的過程中開始的第至 8 個月中有 50％的 公司經歷了生產力下滑，被購併的公司執行長有 47％在第一年離職，
這些公司認為「人」所產生的問題是造成整合失敗的重要因素
（Kossek & Block,2000）。失敗率之高，令人咋舌。Brown 與
Harvey(2006)指出近年來全球化造成企業購併的風潮，這一波全球化 購併風潮與變革下，員工的滿意度不斷下降，由於企業購併後的一連 串變革活動，增加了員工工作壓力，而且伴隨而來的心力絞瘁感
（burnout），也讓員工的健康亮起紅燈。因此瞭解企業工作整合、人 力整合的變革活動中之壓力源及員工心力絞瘁的原因是重要的。
人才資產整合在企業購併的過程中扮演著致勝的關鍵，但傳統的 購併過程中，往往低估了人才資產整合及人力資源部門參與的重要性 (魏美蓉，2000)。常言：「人是公司最大的資產」，但當「人」面臨 到如企業購併這般巨大的變革時，在現代社會腳步急湊的美國大環境 下 ， 人 的 健 康 問 題 便 日 益 惡 化 。 美 國 一 家 意 見 研 究 中 心 (Opinion Research Corporation)在 1996 年公布一項針對中高階經理人所做的調 查結果：在 1982 年美國經理人只有 40％認為心力絞瘁是一項嚴重的 問題，但是到了 1994 年，此項數據已上升至 68％(Opinion Research Corporation, 1996)。顯然人在工作場所中的壓力管理議題是日益迫切 的重要。人在變革中若未獲得適當的關懷與對待，則往往導致的行為 後果，如工作場所意外事件增加、攻擊他人、缺席等行為（McShane
& Von Glinow, 2004 ） ， 其 矯 治 的 代 價 更 大 。 Brown 與 Harvey（2006）指出造成員工感到壓力的因素包括科技改變、人事裁 員、同事間競爭、工作排程的不預期變更與突然的改組。這些產生員 工壓力及心力絞瘁的現象都可能導致購併的失敗。另一方面，近年來 全球化競爭趨勢，導致許多的勞工皆面臨被裁減或工作重分配，勞動 力的重分配不僅是影響了離職員工也對現職存活者有重大的影響性。
許多學者紛紛以組織正義的角度研究存活者對勞動力重構，如人事精 簡的反應（Kernan & Hanges, 2002）。
在面對如企業合併此一巨大的組織變革活動之時，員工對組織變 革的知覺與態度是影響任務推動落實的成敗關鍵 (Noe, et al., 2003, p.72)。變革研究中指出變革活動如溝通與教育訓練對員工績效與態度 有關連性；另一方面，也有一些實證研究都支持員工對公平(equity)、
正 義 (justice) 的 知 覺 會 影 響 員 工 的 態 度 與 行 為 (Kernan & Hanges, 2002)。然而，甚少學者以組織正義的途徑理解變革活動對成員個人態
度與行為的關連性。因此，本研究擬透過一家全球化的資訊科技公司 所進行的購併後之變革影響力的調查，探討在企業合併時的組織變革 活動，以及員工對變革活動的組織正義知覺，此二大要因對員工情緒 耗竭與情感性承諾的影響，期望能提供企業在進行組織變革時的參考，
以提高變革成功的機會，進而減少因組織變革對員工及組織所造成的 傷害。
由於台灣資訊科技產業的全球化深度遠非傳統產業（如紡織、食 品、營建業等）所能比擬，無論在產業相關科技的研發與應用都與世 界級大廠保持緊密聯繫，因此其從業人員也必須跟隨公司的腳步不斷 的吸收新知、學習技能，在此情形下資訊科技從業人員必須能隨時準 備調整心態，否則很難應付的任務與繁重的工作負荷。鑑於知識經濟 的競爭時代，資訊科技業的員工常處於超額工作量與超時工作的緊繃 組織環境下，且隨時需更新知識、學習新工作方法與技能。超時工作、
過度的工作負荷都會造成各種員工心理結果，如工作不滿足，沮喪、
低落心情。其中的「心力絞瘁」(burnout)也是壓力下的心理結果。心 力 絞 瘁 指 的 是 來 自 於 長 期 暴 露 在 壓 力 下 的 情 緒 耗 竭 (emotional exhaustion)、憤世嫉俗等的心理過程 (McShane & Von Glinow, 2004)。
由於，鮮少研究探討在員工的公平正義知覺下，購併後的組織整合變 革過程對資訊從業人員的員工承諾與心力絞瘁之影響，本研究針對一 家全球知名的資訊科技業者所經歷的組織變革進行研究，探討該公司 所做的購併後之變革整合努力是否與員工對組織的認同有關連，以及 員工的情緒耗竭（或稱職業心力絞瘁）有無作用。
此一研究的重要性有二：變革領域的研究中，以組織正義觀點說 明員工在組織精簡變革中的調適性與反映，是近年來的研究主流（參 見 Brockner,1988; Brockner & Greenberg,1990; Kernan &
Hanges,2002），卻少有研究探究變革活動及組織正義知覺的關連性，
以及兩類變項對員工態度的影響。二、在全球化環境中，企業併購活 動頻仍，然而併購議題中最令實務界經理所耗費心力的卻是內部人事 整合活動，以組織正義觀點探討員工在併購後的人事整合的態度，有 助於變革活動理論與正義理論之結合與應用。此一研究對組織變革努 力的執行成效應是目前變革失敗案例中所值得付諸研究努力的方向。
文獻探討
1. 購併後之組織變革
變革理論與相關的研究植基於系統論的觀點，亦即組織不能單獨 存在，必須與它的環境相結合，並成為環境的次級系統；組織被視為 一個開放型的組織，唯有不斷的與外界環境交流、調整與修正，才能 使組織活化且具有彈性，以確保組織的競爭力。組織也傾向於改變，
主 要 的 原 因 是 外 在 壓 力 ， 而 非 內 在 的 渴 望 或 需 要 （ Goodstein &
Burke,1991）。惟變革少有臨時起意的，特別是企業間的購併行為，
往往涉及併與被併雙方的立場、利益、資源互補以及文化的融合，此 類的變革經由審慎的規劃而行之。購併後的職務調整、人事異動都植 基於新的整合方向與目標。在此前提下，舊有的作業制度與員工的抗 拒心理成為變革的限制力量。因此，企業購併後的執行主軸便以塑造 新 氣 象 ， 降 低 員 工 抗 拒 的 方 向 而 努 力 。 Copeland, Koller &
Murrain(1994)等三位學者認為購併后的人力資源整合工作可以朝著穩
定人心，以及雙向溝通等步驟來達成員工的戰力整合與組織士氣。黃 瓊玉（1996）針對購併個案之研究結果發現，個案公司的人力資源管 理整合的事前準備不足、以及被併公司員工之工作權保障等，均是影 響購併後組織績效的關鍵，因此該研究建議企業購併後之人利資源實 施重點包括：瞭解新員工、注重溝通、訓練員工等。其實，這些研究 所 做 的 建 議 ， 都 符 合 變 革 理 論 中 「 再 教 育 」 的 理 論 觀 點
（Lewin,1951）。
有別於人是全然理性的預設，社會技術觀點之研究強調行動與作 業型態皆由社會文化的規範以及個體對系統的承諾所支持，改變不僅 是行動與作業方面的知識、資訊的改變，更涉及態度、價值觀、技能 與重要人際間關係的改變。以此為變革策略之預設，稱為規範─再教 育式變革取向(normative-reeducative approach of changing)。此一變革 理論觀點是合作的、行動研究模式。Kurt Lewin（1951, p.172）是早 期植根於此概念的先驅學者，他提出場域理論(field theory)以說明組織 面臨的狀況(condition)中有哪些需被改變，以及組織可以運用既有的 哪些手段來進行改變？後來,依此觀點而發展出立場分析(force field analysis)工具，經此工具分析企業存在著哪些阻力與助力，藉行動計 畫來改變此一場域的阻力。Lewin 對規範─再教育變革策略的貢獻是 強調研究、訓練，以及行動三者間的交互關係，也就是合作關係，是 目前研究者、教育者與行動者間所最缺乏的關係（ Chin & Benne, 2000）。
再教育是一項規範性改變也是認知及知覺的改變
（Lewin,1951）。改變員工對變革的認知與期望是執行組織變革成功 的關鍵，如變革成功的機率是高的、變革有利於個人繼續於任職目前 的工作。然而組織進行變革是一項大工程，許多失敗的組織其執行變 革的過程都忽略了組織中員工的認知將影響變革的成功機率。更何況 變革的結果有相當多數情形是且戰且走，下一步的變革是目前變革階 段性任務的執行成果。失敗的組織遇上強大的變革阻力，往往是下情 不能上達，以致動搖組織士氣。所以變革是謀定而後動，以良好的規 劃為基礎，進行組織的全面性動員。（Lewin,1951）指出組織透過計 畫性變革的過程可使組織更有效率運作，達成平衡的成長，保持合作 性，並使組織適應環境的能力更具彈性。Daft 與 Noe（2001）認為組 織進行變革時會著重其外在關係與內在結構的組合；組織變革是策略 與組織結構、工作流程，以及文化三大要素有計畫的變遷，包括職位 的增加、任務的重新安排、現職人員的更動及預算的增減等。許多學 者皆提出執行變革的步驟或技術：分析組織以及變革需要、創造一分 享的願景及共同方向、創造迫切感、阻絕過去的包袱、強而有力的領 導角色、合理的政治生態、詳細的執行計畫、坦誠溝通並讓成員涉入，
增強並機構化變革（Beer, Eisenstat, & Spector, 1990）。根據以上各學 者的論述，本研究認為組織變革是組織因應內外在環境的需要，透過 工作重分派、人員、技術流程等構面，進行全面、根本的、大規模改 革，以求取組織的生存與發展的一種過程。
2. 組織正義的發展與意義
Greenberg (1990)提及社會科學家於 1960 年代起已認知正義理念 的 重 要 性 ； 並 認 為 1970 年 代 後 ， 有 關 於 組 織 正 義 (Organizational
justice)的研究文獻逐漸增加，並認為在組織的系絡中正義的角色是一 個極需考量的重要因素。心理學領域中關於正義的研究，始自 Adams (1965)提出包括投入、所得、參考對象，以及正義-不正義四個因素的 公平理論(Equity theory)研究，強調分配結果正義性的認知（亦即分配 正義）將影響人對於所得到結果方面的滿足感。早期的學者的組織正 義概念較接近分配正義，如 Homans(1961)指稱的個人在社會交換的過 程中，期望得到公平的分配，Scholl, Cooper & Mckenna（1987）所指 員工主觀的認知組織在分配資源、決定各種獎懲措施時，是否具有公 正的性質。這些學者認為分配公平在解釋員工動機、態度，以及行為 方面比程序正義更重要。他們所持的信念是植基於人主要受自身利益 的驅動，所以人試圖將個人所得極大化。但是，公平理論與分配正義 的模式無法完全預測人們對於不正義的理解所產生的反應，今日人們 尋求正義是基於正義本身，而非將正義視作改善薪資的手段(Colquitt et al., 2001)。因此學者提出程序正義以填補前述兩個模式的不足 。 Folger (1986) 主張個人在評估決策結果時，不僅只比較參考結果，尚 會比較參考辦法。Moorman (1991)認為程序正義關心組織的正式程序，
以及員工與決策過程的互動或參與決策過程。Leventhal (1980) 提出 6 個正義程序法則(一致性、正確性、避免偏誤、可修正錯誤、能反應相 關團體利益、能符合個人所接受的道德與倫理標準)評估程序正義的 6 個構成要素。程序正義的基本概念是強調在程序的結構層面. Bies &
Moag (1986) 提出互動正義的概念，人際互動在程序中佔有重要性，
互動正義的概念是指員工在程序制訂中如何被對待，提出程序→互動
→結果的關係；提出坦承、尊重、問題適切、辯解等標準做為個人評 估互動正義時的重要衡量指標。儘管組織正義有多縮種的類型，然而 文獻探討與相關研究又乎仍以分配正義與程序正義為焦點的居多。
組織變革、組織正義與員工態度 組織承諾在知識經濟與人才爭 奪 戰 的 全 球 化 經 營 時 代 中 ， 已 是 衡 量 企 業 人 力 資 本 的 重 要 指 標 (Baron,1998)。組織承諾承諾乃是個人與組織間的一種連結（Mowday, Porter, Steers, 1979）：1).此種連結隊員工個人與組織都有其重要性，
它包含幾個特徵.為追求組織利益而主動且積極努力的意願；2).維持個 人為組織成員之意願；3).對組織目標的接受程度。因而，組織承諾可 以說是衡量人力資產的重要關鍵指標，特別是學習型組織，其成員常 經歷持續性的改善的要求，也需心理準備面對組織的大型變革與人事 整合，藉由高承諾人力資源實務以維持、穩定組織成員在組織變革中 的向心力。組織正義觀點探究企業變革中的人員反應備受重視，組織 正義理論被許多學者(Saunders & Thornhill, 2004; Thornhill & Saunders, 2003)認為是瞭解企業變革成敗中員工學習與行為反應的重要途徑，例 如變革中員工對主管及組織的信任。Lipponen 與 Olkkonen (2004)的實 證研究發現員工對購併執行的正義認知與購併後的組織認同呈正相關。
組織行為研究者（Whitener, 2001;黃正雄，2004）指出進行人力精簡 的組織，如果能妥善輔導並安排解雇人員的出路，有利於存活者的士 氣，或者人事精簡的標準納入員工的年資考量與家庭負擔者等因素，
員工會感受到組織正義，因為裁員對這類組織而言是不得以的措施，
而非在上位者的自利行為。McShane 與 Von Glinow (2004)歸納組織正 義的研究文獻，提出概念性的組織正義模式，該理論架構分別探討關
於分配正義與程序正義的心理影響歷程的影響因素與後果：分配的原 則如平等、公正與需要影響分配正義的知覺；影響程序正義知覺的兩 大類因素為結構性規則與社會規則，結構性規劃包含了表達意見、免 於偏見(bias-free)、消息靈通、傾聽同仁意見；社會規則指的是表示尊 重與負責任感；員工經歷了分配正義與程序正義的知覺會對情緒、態 度與行為影響，例如缺乏分配正義，會讓員工產生壓力感與生氣。缺 乏程序正義也會產生較低的組織承諾與信賴。對於不公不義的決策過 程，即使沒有損及個人利益，員工也會感到憤怒與不愉快。
3. 研究假說 ( 1 ) . 理論基礎
由社會技術系統之觀點，組織變革涉及了有計畫性的、系統的、全 面的組織動員與活動參與。長久以來，組織變革成功的障礙屬於人的 因素居多，因此近年來對於組織變革的研究便著重於員工態度與行為 之探討，其中組織正義理論凸顯了在知識經濟體系下，員工表達言論 爭取權益的重要組織現象。學者發現員工對分配公平與程序公平的正 向知覺將會在它們心中形成「聲音」並造成影響。購併後的工作重設 計、工時重排、人事職位的調動，這些都涉及組織內部系統改變的再 思考。組織變革中來自高層的各種決策、程序與酬勞系統，不管高階 主管認為有多公正，只有員工認知並察覺到的部分才是最重要的 (Kreitner, 2005)。以組織正義觀點探討購併後變革活動對員工行為與 態度的影響，有兩個層面的知識理解價值：一、個人在修正各種情境 的強烈動機之前，一定曾感受到公平、正義已受到侵害（McShane &
Von Glinow, 2004），二、而變革情境的政策與程序如何影響員工正 義知覺，仍乏學術界有系統地探究，組織正義理論在購併後的變革知 識領域之適用性，值得吾人探索。
企業為了提升購併後作業流程整合的成效，採取了許多變革手段
─如參與式管理方案以賦予員工更大權責(empowerment)去完成工作，
透過會議交流員工與經理們的意見、提出獎勵措施鼓勵員工接受新的 工作任務、要求員工參加經營決策說明會等。從正義理論的觀點來看 購 併 後 的 變 革 活 動 ， 讓 員 工 發 出 「 聲 音 」 有 其 原 理 。 Folger 與 Greenberg（1983）都認為決策過程中員工能「表達意見」（voice）
的程序，比「靜音」（mute）─ 即沒有表達意見的機會，來得公平。
即使最後的決定（結果）是他們較不喜歡的，他們也會知覺為公平。
在人力資源管理實務方面，Alexander & Ruderman（1987）也指出三 個類似衡量績效評估過程的公平性指標:即「員工參與性」、「績效考 核的公平性」及「申訴程序」的公平性。如上所述,都強調「雙向溝 通」與「員工表達意見」在管理決策過程中的重要性。而申訴程序
（appeal grievance）對程序正義之認知有顯著的結果:(1)它能增強對分 配正義的認知，減低薪資不公平的負面效果。(2)它能增加員工對決策 的滿意度。（引自 Aquino，1995）。總而言之，由於對分配結果的關 切，引發員工對程序正義的關切（Greenberg & Tyler，1987）。進而 強 調 程 序 中 要 有 溝 通 、 表 達 、 申 訴 互 動 的 機 會 。 Brown 與 Harvey(2006)指出近年來全球化造成企業購併的風潮，這一波全球化
購併風潮與變革下，員工的滿意度不斷下降，由於企業購併後的一連 串變革活動增加員工的工作壓力，而且伴隨而來的心力絞瘁感，也讓 員工的健康亮起紅燈。因此瞭解企業工作整合、人力整合的變革活動 中之壓力源及員工心力絞瘁的原因是重要的。兩位學者指出組織決策 之缺乏參與、賦權、直屬主管的督導方式都是促成員工壓力增加的因 素。
( 2 ) . 研究假設
Chin & Benne （ 2000） 指出 ，有 別於 視變 革系 統中 的參 與人 (actor)為理性之變革觀點，組織系統是人性化的，改變內在環境與外 在環境的調適過程中，系統必須發展並機構化自己的問題解決結構 (structure of problem solving)與程序，系統的人性層面必須是學習合作 地建立確認問題與發展方案的程序，並且發展維持、改進這些程序的 機構化支持與機制。企業購併後，需整合購併與被併公司員工之工作、
能力、資源等，透過重新調整職務、分配任務、重設計工作流程來強 化工作效率與員工的生產力，此種組織系統、工作、作業流程的新舊 交 替 ， 需 要 系 統 地 、 有 計 畫 地 去 執 行 改 變 的 工 作 。 Pitts 與 Lei（2003）指出企業執行新方向與目標涉及以下幾個步驟：感受變革 需要、建立意識、孕育對話、創造共識、指定責任、分配資源，以及 迅速行動。McShane 與 Von Glinow (2001)則以 Kurt Lewin 的變革三階 段理論，提出「創造變革急迫性」以及「減少限制力量」是企業內部 整合之兩大要素」。其中回饋角色與功能的發展，以及訓練員工實踐 這些角色有利於組織持續的變革進行。沈怡伶（民 92）的研究發現購 併後，被併員工的期望落差會對情感性承諾有負向影響。因此，變革 方向與目標的澄清、提供與員工對話機制、讓員工參與變革計畫之推 動，訂定獎賞機制鼓勵員工進行改變可以促使員工對組織的情感認同。
假說一：購併後之變革活動與情感性承諾呈正向關係。
Maslach and Leiter (1997) 進行文獻回顧，對造成心力絞瘁原因歸 因為六大項，分別為：(1)工作超負荷 (work overload)；(2)缺乏控制 (lack of control)；(3)獎賞不足 (insufficient reward)；(4)社會鍊結斷裂 (breakdown of community)；(5)缺乏公平性 (absence of fairness)；(6)價 值觀衝突 (conflicting values)。Demerouti 等四人（2001）的研究指出，
工作環境會影響情緒耗竭，特別是工作要求因素如體力負荷、時間壓 力、物理環境以及換班性質的工作。在購併的企業雙方執行整合的階 段中，整合時程將迫使員工配合公司政策要求而失去個人的自主性情 形大增。此外，購併後的變革整合努力中，員工除了原先的工作任務 外，還需付出心力配合新的改革方案要求。組織間的合併所帶來的職 位與工作內容不確定性，將造成員工缺乏安全感與工作保障缺乏的壓 力。對資訊從業人員而言，學習新事物，接受新的工作指派，如缺乏 工作方法與進度的掌控，員工擔心表現無法跟上組織的要求與主管的 期望，此種「績效表現的焦慮」(performance anxiety),與害怕失敗，
（吳凱琳，民 93）帶來情緒耗竭。
假說二：購併後之變革活動與員工情緒耗竭呈負向關係。
以資源保存理論(conservation of resource theory)的觀點主張工作苛 求(job demands) 會與情緒耗竭有關連(Demerouti, Bakker, Nachreiner, &
Schaufeli, 2001)，此理論強調以下幾種情況將致使個人產生壓力：當 個人的珍貴資源受到威脅，或不足以應付環境需求；喪失珍貴資源；
投入珍貴資源卻未獲得預期的回報時。工作苛求來自於身體的工作負 荷、時間壓力、當事人接觸事物、物理環境、輪調排班之工作。購併 後的工作排班重新規劃是本購併案業主的一大挑戰。尤其是兩個公司 的作業廠排班制度不同，在總經理強勢主導向，要求經理執行新的工 作系統，根據 Kernan & Hanges (2002)的研究則指出員工感知組織支持 的程度會與對組織正義的知覺有關連。也就是說，在執行變革整合的 活動時，認知缺乏組織支持者，其個人的付出無法獲得預期回報時，
個 人 情 緒 耗 竭 感 受 會 較 高 ， 而 且 也 感 受 到 的 組 織 正 義 會 較 低 。 Lipponen 與 Olkkonen (2004)的實證研究發現員工對購併執行的正義認 知與購併後的組織認同呈正相關。Lee and Ashforth (1996) 後設分析研 究發現工作要求是直接造成「情緒耗竭」和「乏人性化」的主要原因，
亦即造成個人「珍貴資源」喪失的主要原因。McShane 與 Von Glinow (2004)認為分配正義與程序正義的知覺與生氣、壓力有關，而壓力產 生各種心理的現象，如工作不滿意、沮喪，以及情緒疲乏(emotional fatigue),也就是情緒耗竭。蘇守謙（民 89）認為資訊從業人員對「工 作要求」的考量，應比對「工作支持」重視。而此一工作負荷需投入 高度的個人時間、精力，所以在變革方案中的當事人會有相對較高的 回報預期。因此，參與變革的從業人員認知所獲得分配結果較公平者，
會有較低的情緒耗竭。
假說三：分配正義、程序正義與情緒耗竭呈負向關係。
研究方法
1. 個案公司介紹
調查公司(case company,以下稱 T 公司)原為國內多家知名企業與 美國封裝大廠(以下簡稱為 A 公司)共同投資成立之半導體封裝公司，
於 1998 年 7 月 1 日取得經濟部公司執照，並設廠於林口第二工業區，
執行專業半導體封裝生產。A 公司為個案公司 T 公司之第二大股東，
且為全球第一大半導體封裝測試廠，因考量台灣在全球半導體產業的 關鍵地位，於 2001 年 7 月 26 日同時完成了購併 T 公司及台灣家電大 廠旗下位於龍潭之半導體封裝廠(S 公司)之相關作業，合組成 A 公司 在台灣之分公司，分稱為 A 公司林口廠與 A 公司龍潭廠，並由龍潭廠 總經理擔任台灣區總經理，統籌管理台灣區之營運。
T 公司原為國內多家知名企業與國際半導體封裝大廠(A 公司)在 1998 年所共同投資設立的專業 IC 封裝公司，專注於提供客戶先進封 裝技術之產品服務。然而，命運多舛的 T 公司，在成立之初便陸續遭 逢亞洲金融風暴、台灣母公司退出半導體市場等重大打擊，經營一直 未見起色。2001 年，擁有全球最大營運規模及最先進技術，且同時為 個案公司第二大股東的 A 公司決定購併個案 T 公司，入主經營，並同
時購併另一國內封裝廠，以此二廠作為其直接爭奪台灣市場的灘頭堡。
然而，對 T 公司的員工來說，從 2000 年底購併消息批露之初之「如 大旱之望雲霓」的期待，歷經主管更迭、遷廠等，此一連串的內部整 合活動，對員工產生相當的影響。特別是購併後的工作排班重新規劃 是本購併案業主的一大挑戰，因為林口廠的作業排班與龍潭廠的排班 制度是完全不同，購併後的新任總經理即著手進行排班制度的整合畫 一性，此種工作制度的變動對員工的工作與生活衝擊非常大。
個案公司的購併在 2001 年之下半年完成了政府法律及相關登記 作業。原先兩家公司的作業廠分別在林口及龍潭兩地，且於 2002 年 年底進行兩廠作業整併事宜，其目的是為了提升兩廠之生產效率 。 2002 年底至 2003 年，新成立的公司經營階層，進行數回合與員工的 座談會，公司採取許多的變革促進手段，如透過會議交流員工與經理 們的意見、提出獎勵措施鼓勵員工接受新的工作任務等、要求員工參 加經營決策說明會、提供訓練課程供員工學習電腦上線作業等知識與 技能。
2. 研究對象
研究者經由個案公司主管所提供其所留存的員工人事資料，以郵 寄問卷。調查於民國 93 年 5 月中旬陸續發出、回收問卷，總發放問卷 數量共 290 份，剔除特定傾向作答與空白過多的無效問卷後，有效問 卷 151 份。
本研究之有效樣本共 151 份，本研究於 2003 年底至 2004 年 3 月 進行調查資料之蒐集。其樣本結構分別是，樣本的員工男/女性別比例 分別為 56%及 44%；已婚及未婚比例分別為 56%及 44%；受訪員工的 年齡小於 45 歲者佔 98%；教育程度方面，高中職(含)以下與專科以上 分別為 23%及 77%；服務年資超過 3 年以上者佔 49%；以任職部門區 分，則製造單位、工程單位、營運支援單位、支援單位及業務單位分 別為 34%、33%、15%、16%及 2%；直接人員及間接人員的比例分別 為 33.8%及 66.2％；受調查之員工的年資分佈為：1-2 年（28 人）、2- 3 年（46 人），3 年以上（77 人）；受訪員工的職級比例以助理技術 員最高(27%)，其次依序為工程師(21%)、經理級以上(18%)。
3. 測量工具
本研究的變項共計有：組織正義、變革活動、情緒耗竭、情感性 組織承諾、控制變項等。以 Likert 五點尺度衡量，從非常不同意(1 分) 到非常同意(5 分)。各變項的操作性定義及所採用的量表分述如下：
(1). 組織正義
指員工在組織分配資源方面的，以及與此相關決策過程之公平性 認知。包括分配正義與程序正義，分配正義指員工覺得分配所得的量 及方式是否公平；程序正義指員工主觀地認知組織決策過程是否具有 公正、公平的程度（包括決定獎懲決策時所依據的標準或評估方法及 組織決策前是否與員工充分溝通、考量及體恤員工的立場等）。過去 對組織正義的衡量 Niehoff 及 Moorman (1993)所發展的量表被相當廣 泛地在學術界所採用，本研究組織正義量表即採用該兩位學者所發展 的組織正義量表。Cronbach’s α 為 0.95。
(2). 變革活動
即組織為追求生存及積極發展，對於不合時宜的組織結構、工作 關係等進行有計畫的改變，以因應新事物及新需求的過程或活動。在 變革推動方式方面，包括教育訓練、溝通協調、協助解難，以及威脅 利誘等。本研究採用劉信寬（民 92）所修訂的變革活動量表。經由因 素分析得到 3 個因素，分別命名為「求變意識」、「溝通參與」，以 及 「 支 持 性 體 制 」 ， 參 見 表 1 的 因 素 負 荷 量 。 Cronbach’s α 值 為 0.90。
(3). 情緒耗竭
為一般壓力理論中經常用以解釋人如何因環境需求、資源供需之 間的調節關係而產生壓力的一種現象。本研究引用 Maslach (1982)針 對「心力絞瘁」所設計出量表--MBI (Maslach Burnout Inventory)量表，
由於該量表共 22 題，測量心力絞瘁的三個向度：情緒耗竭、乏人性 化與低成就導向，鑑於問卷長度以及切合研究題旨，僅採用情緒耗竭 作為衡量資訊從業人員在變革中的精神負擔狀況的感受，此部分在原 量表共 9 題。針對此量表與情感性承諾進行結果變項的探索性因素分 析，資料結果顯示，「在這工作中完成了許多有意義的工作」以及
「在工作中，我能很冷靜地處理情緒問題」此二題的因素負荷量低於 0.3 (此一結果與蘇守謙(民 89)的研究結果相當類似)，將此二題剔除。
而 問 卷 之 題 項 各 自 分 群 於 同 一 構 念 ， 且 沒 有 題 項 是 交 叉 負 荷 。 Cronbach’s α 值為 0.91。
(4). 情感性組織承諾
指 員 工 對 組 織 在 情 感 上 的 依 戀 程 度 。 引 用 Mowday, Steers, &
Porter (1979) 的 組 織 承 諾 量 表 的 情 感 性 承 諾 6 題 。 Cronbach’s α 為 0.84。
(5). 控制變項
為避免研究結果受人口統計變項的干擾，依過去相關研究文獻將 性別、學歷水準與年資列為控制變項(Chen, Chen, & Xin, 2004; Kernan Hanges, 2002)。
4. 因素分析與過程
由於研究議題屬探索性質，且本研究的資料蒐集皆來自答卷者的 自評式 (self-reporting)作答，自評式的資料回答，在研究方法上有共同 方法偏誤(common method bias)的疑慮(Rouseau, 1985)，往往會膨脹了 變數的係數值，因而產生了虛假的變數間關係(spurious relationship)。
本研究進行 Podsakoff 及 Organ(1986) 所建議的 Harman 一因子測試，
如果資料顯示僅有一個因子或單一因素解釋了所有變項之大部分變異，
則有共同方法問題存在。本研究因素分析以最大概似法估計原觀測值，
運用 Promax 做斜交轉軸，將所萃取的各構面之因素、因素負荷量整 理如附錄一所示。
本研究資料顯示，研究架構中的五個自變項經由因素分析之轉軸 後的資料結構，成為五個因素，且個題項皆依如理論基礎而群組為同 一因素。23個題目中僅有3題有交互負荷（cross loading）。也僅有一
題之因素負荷量小於0.3，所以，整體而言，本研究沒有共同方法偏誤 的問題。
實證結果
1. 各變項平均數、標準差與簡單相關
本研究關係變項之資料如平均樹、標準差、與相關係數係等呈現 於表 1 中。在表 1 中有一些值得注意與後續深入探討的現象。第一，
情感性承諾與本研究之變革活動因素─「求變意識」、「溝通參與」、
「支持性體制」皆有顯著的正向關係，此點使本研究假設一得到初步 的支持，即員工感受到變革整合過程中較高的程序正義，企業有較高 的求變意識、員工參與變革活動與溝通程度較高，以及企業提供較多 的訓練與獎勵者，員工對組織的情感性依戀較高。而情緒耗竭也與研 究的自變項呈負向顯著關係，也初步支持研究假設二。三、分配正義 與程序正義與情感承諾成正向顯著關係的資料結果與前人之研究也是 一致的(Cloquitt,2000)，而與情緒耗竭呈負向顯著簡單相關，故本研究 假設三得到初步支持。最後，分配正義與程序正義與變革活動之三因 素皆有正向關係。
表 1 各變項平均數、標準差與簡單相關
mean SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 性別 1.56 .50
2 專職 .23 .42
3 大學 .41 .49
4 研究所 .13 .33
5 年資 3.2 .89
6 分配正義 3.17 .72 -.07 .02 -.05 -.10 -.08
7 程序正義 2.95 .85 -.12 -.02 -.003 .03 -.05 .53***
8 求變意識 2.34 .73 -.26*** -.04 -.06 -.07 -.13 .17* .32***
9 溝通參與 2.48 .91 -.36*** .05 -.13 -.13 -.13 .13 .28*** .58***
10 支持結構 2.66 .87 -.24** .06 -.06 -.06 -.22** .18* .25** .57*** .77***
11 情感承諾 2.62 .72 -.27*** -.02 -.07 -.07 -.19* .36*** .40*** .47*** .43*** .49***
12 情緒耗竭 3.18 .61 .12 .19* .01 .01 .16* -.23** -.27*** -.26*** -.36*** -.24** -.52***
*p<0.05; **p<0.01; ***p<0.001；N=151
2. 變革活動、組織正義，以及情感承諾之階層回歸分析
雖然研究變項間存在二元關係，但仍須確認研究假設的證據。本 研究進行了階層迴歸的分析以驗證研究的三個假設，結果顯示於表 2 與表 3。我們首先依相關分析表中所顯示的個人背景變項群中與結果 變項有顯著二元相關的變項作為控制變項，如性別、教育水平 (以
「高中、高職」此選項為參考群) 與年資。表 2 資料以情感性承諾為 依變項，首先以人口統計變項群進入，然後在模式二中接著以分配正 義與程序正義進入迴歸程式中，模式二的統計分析資料顯示分配正義 與程序正義兩個變項的加入回歸式後可增加對因變項的解釋力達 17%，此二變項對情感性承諾有正向的預測作用，是解釋變革活動中 員工情感性承諾的重要變項。接著，再納入變革活動的變項群「求變 意識」、「溝通參與」，以及「支持性體制」等三個變項，探討變革 活動對情感性承諾的作用。模式四的分析是在控制組織正義變項群與 其他控制變項下，探討變革變項群對情感承諾是否有預測作用，資料 顯示變革活動之兩個因素「求變意識」與「支持性體制」情感性承諾 有正向的預測作用（顯著水準分別是 p<0.05 與 P<0.01），研究假設一 獲得大部分的支持。此意謂員工認知企業變革意識與需要愈高，支持 變革的相關活動，如訓練與獎勵等體制愈高，則員工對組織的情感性 承諾愈高。此外，組織正義變項群中的程序正義對情感性承諾的影響 力較分配正義更大。
表 2 變革活動、組織正義，以及情感承諾之階層回歸分析 βi
模式 1 模式 2 模式 3 模式 4
性別 -.16 -.07 -.02 -.04
大專 .68*** -.40** -.30* -.32**
大學 .63*** -.57*** -.36** -.41**
研究所 .55** -.52** -.35 -.38*
年資 .04 -.08 -.04 -.04
分配正義 .14* .14*
程序正義 .28*** .18***
求變意識 .26*** .20**
溝通參與 -.03 -.06
支持性體制 .24** .22**
F 5.46*** 10.03*** 8.99*** 10.37***
R² (%) 16.0 33.0 33.6 42.6
△R² (%) 17 0.6 9.6
教育程度之參考群：高中職 ； *:p<0.1; **:p<0.05; ***:p<0.01
3. 變革活動、組織正義，以及情緒耗竭之階層回歸分析
表 3 是探討變革對情緒耗竭的預測測作用所進行的階層回歸分析。
為排除人口統計變項之影響，首先在模式一以人口統計變項群納入回 歸式中，發現教育水準與情緒耗竭有顯著的關係，接著模式二才納入 組織正義變項群，資料結果顯示分配正義與情緒耗竭呈現顯著的負向 關係(β＝-0.28, p<0.001)，而程序正義並未與情緒耗竭有任何統計顯著 性關係，所以研究假設三得到部分支持。接著，模式四納入變革活動 變項群，資料結果顯示變革活動與情緒耗竭並無統計顯著關係，故研 究假設二並未獲得支持。此表示分配正義才是購併後的組織整合變革 活動中的重要解釋變項，其解釋力高達 17%，而程序正義並未對情緒 耗竭有任何預測作用存在。當員工感受企業變革整合過程中的分配正 義愈高時，他感受的情緒耗竭較低。
表 3 變革活動、組織正義，以及情緒耗竭之階層回歸分析
βi 模式 1 模式 2 模式3 模式 4
控制變項：
性別 -.16 -.16 -.20 -.18
大專 .68*** .67*** .64*** .63***
大學 .63*** .58*** .56*** .54***
研究所 .55** .47** .49** .43**
年資 .04 .02 .02 --
組織正義變項：
分配正義 -.28*** -.29***
程序正義 -.07 -.04
變革活動變項：
求變意識 -.10 -.05
溝通參與 -.03 -.03
支持性體制 -.04 -.01
F 5.53*** 9.31*** 4.16*** 6.65***
R² (%) 16.0 31.3 19 32.2
△R² (%) 17.3 0.9
教育程度之參考群：高中職；
*:P<0.1; **:P<0.05; ***:P<0.01；--: 值太小
討論
1. 綜述
購併後的工作重設計、工時重排、人事職位的調動，這些都涉及 組織內部系統改變的再思考。如前面文章所說明的，本研究的貢獻在 於以組織正義之研究角度，探究變革中員工的正義心理感知對員工心 理的影響。關於組織正義的研究已累積相當數量的文獻，然而同時探
究購併後變革活動與組織正義對員工態度的影響性的研究卻仍闕如。
本研究提出了組織正義是壓力源的觀點獲得了部分的支持，此補強了 過去理論研究以社會交換理論說明組織正義對員工行為的效果。第二 個貢獻是以組織正義的觀點探討變革活動對情感性承諾的關連性，根 據本研究發現，組織正義可以是說明企業變革中員工承諾變化的重要 機制之一。
大體上，本研究假設是多數獲得驗證的。變革活動的「求變意 識」以及「支持性體制」對情感性承諾有正向的預測作用，然而「溝 通參與」卻沒有與情感性承諾有關連。此一研究結果與 Kernan 及 Hanges（2002）在人事精簡的研究結果─「溝通與人際互動有關連，
且進一步地經由人際互動影響員工對管理階層信任，而不影響組織承 諾感」，也是類似的結果。提供變革活動的獎勵又因以及執行變革活 動的相關訓練課程，有利於員工對組織的情感承諾建立。此外，研究 結果亦顯示變革活動的三格因素與程序正義是相關的，此呼應了 McShane 與 Von Glinow (2004)指稱研究顯示訓練方案可以協助改善員 工對程序公平的知覺的論點是不謀而合的。程序正義被認為是員工態 度的重要預測因子（例如，Folger & Konovsky,1989），也是企業變革 方 面 對 員 工 行 為 的 重 要 預 測 變 項 （ 參 見 Kernan & Hanges, 2002;
Colquittet al., 2001）。本研究資料顯示支持研究假設，而且程序正義 比分配正義在預測員工情感承諾的重要性更強。
有關組織正義對情緒耗竭的預測方面，本研究顯示分配正義對資 訊從業人員的情緒耗竭扮演相當重要的角色。程序正義則不若分配正 義對員工的情緒耗竭有任何預測作用。此一研究發現，可賦予分配正 義的重要性─可被視為壓力源(stressor) (Judge & Colquitt, 2004)。過去 有些如 Kernan & Hanges, (2002）主張在許多特定的情境上程序正義遠 比分配正義更能解釋員工行為，如人事精簡中員工的態度變項、新鮮 人選擇就任企業的決策。在購併的變革活動情境下，資訊從業人員顯 然受分配正義的影響多，而不受程序正義的影響。納入分配正義以觀 察它與變革活動因素對情緒耗竭的影響性，發覺分配正義降低變革活 動因素的影響力。
壓力與情緒耗竭（或心力絞瘁）將是知識經濟競爭時代下的重要 議題，現代職場工作者的壓力日漸上升，工作是個人壓力水準的決定 來源 (Defrank & Ivancevich, 1998)。探討員工經歷超時工作（指員工下 班後的自行工作）、經常加班、工作負荷量增加等企業環境下，員工 除了工作壓力所可能帶來的疾病之外，也影響員工對企業的向心力，
如本研究結果顯示，情緒耗竭與情感性承諾所呈現的負向顯著相關。
本研究調查樣本顯示情緒耗竭偏高，且組織承諾也傾向偏低，意謂著 變革活動所帶來的工作壓力對情緒耗竭的影響，也進一步的影響員工 對組織的情感承諾。
此外，教育變項群對情感性承諾有顯著的負像預測作用，其結果 可解釋如下：當大專、大學、研究所此三教育水準支變項群，它們與 情感性承諾間的關係可由它們的係數皆呈統計顯著性，且為負的，而 得知此大專；大學；研究所的成員之情感性承諾皆較高中職的成員為 低。
2.管理意涵
變革理論的研究隨著知識經濟的競爭環境來臨，而愈來愈受到企
業界與學術界的關注。以正義理論的觀點進行變革活動之調查研究，
強調主管應重視員工心中對公平與平等的看法。不論主管認為組織政 策、程序與酬勞系統有多麼公正，只有員工的認知中所察覺的部分才 是最重要的。當它們感受到組織或度動上的不公平時，他們的態度與 行為將出現負向反應。本研究的結果顯示，員工參與在本調查個案中 並非是有顯著的預測力這一點是否意味著，當員工覺得無力回天改變 上面想法時，他們會採取漠視的態度，不予回應上面的旨意，對上面 長官的一意孤行，「有聲音」不必然是一個好戰術。
變革理論認為即使變革對員工是有利的，員工仍會有抗拒的心理，
抗拒的原因是根源於對新事物的恐懼、對未來不確定性的恐懼等，這 些將影響員工對變革活動中的新指派任務與新技能接受度都產生疑慮，
因為新的管理作為施加於員工所產生的壓力與恐懼，導致員工對組織 的認同感逐漸流失。關於員工變革過程中的認同感流失的回應處理方 式可以透過變革進行間的員工調查 (employee survey)。員工調查提供 變革活動中是否企業管理手段合乎分配正義與程序正義原則。透過變 革努力以操控員工的組織正義知覺而影響員工對組織的承諾，將是未 來的企業變革值得留意的方向。
如同前文所揭示的，調查樣本所反應的情緒耗竭水準也略高，似 乎也呼應 Defrank 與 Ivancevich (1998) 的看法壓力是日漸上升，工作 是個人壓力水準的決定來源。因此企業變革值得留意員工的情緒耗竭 程度此與員工對企業的情感承諾感有關。過去的相關研究指出組織承 諾是員工離職的重要預測指標，對受調查公司而言，似乎也是面臨保 留員工的困境，建立員工對組織承諾可以強化支持性體制的建置，如 變革活動中提供員工學習新技能的訓練課程、設計達成變革新方向的 獎賞措施(incentive program)，這些都是可嘗試的變革策略，而且資訊 從業人員對分配正義的關心程度似乎較強，配合此一勞動力特徵，強 化獎賞機制，有利於變革活動的執行。
3.研究限制
針對一家合併公司員工為調查對象可顧及研究的內部效度，但研 究結論的類推力(generalizability)便受到限制，不同產業間公司合併是 否可全然應用本研究的成果值得進一步探討，然而本研究成果對非跨 國外商公司合併、以及不同產業間公司合併後的變革策略指導，本研 究成果仍是值得他們的參考。同時，此點亦反映了後續研究的方向，
可朝不同產業間的公司併購、合併所進行的人事整合、組織結構改變、
工作整合等進行調查研究。
由於企業購併在進行問卷調查時早已結束，受測者皆以回憶方式 填答問卷，期間或許已有一些時空背景之落差。而且橫斷面的調查在 因果性的要求將顯得稍弱。
4.未來研究方向
以組織正義觀點探究企業變革對員工態度及行為的影響，將是知 識經濟型態的企業競爭下的重要議題。企業併購後的整合過程中，除 了企業的變革手段之外，組織的政策與程序都需經由中間經理人的政 策宣導、傳達命令，以及給予部屬的支持都可對員工的心理有安撫作 用，納入經理人的管理行為，以探討經理人管理行為在變革執行效率 與成果面上所扮演的角色是值得吾人探討的議題。
第二，企業進行組織變革時，員工除了直接受到變革活動的影響
之外，也受到其他組織面因素的影響，比如變革進行中往往需要跨部 會的協調，跨部會的協同作業受組織文化、組織政治等因素的影響，
所以企業變革時組織文化與組織政治如何對員工正義知覺以及員工態 度與行為的影響，也是未來值得進一步探討的議題。
第三，擴大變革活動的員工態度變項探討，如生產力與離職行為，
對觀察理解心力絞瘁與離職行為的關係也許可以補強目前「滿意度─
組織承諾─離職行為」的離職行為模式。
最後，在本研究的資料顯示納入分配正義變數將降低其他研究變 項的係數，似乎意謂著它是變革與情緒耗竭的中介變項，此點仍有賴 後續研究者的證明。
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