國 立 交 通 大 學
高階主管管理學程碩士班
碩
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士
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論
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文
文
文
文
創業家精神與成長策略之研究
--以正達國際光電為例
The Study of Entrepreneurship and Developing
Strategies：Case Study of Gtoc
研 究 生：
江嘉斌
指導教授：
楊 千
創業家精神與成長策略之研究--以正達國際光電為例
The Study of Entrepreneurship and Developing Strategies：Case
Study of Gtoc
研 究 生：江嘉斌 Student：Jaing, Jair-Been
指導教授：楊 千 Advisor：Yang Chyan
國 立 交 通 大 學
高階主管管理學程碩士班
碩 士 論 文
A ThesisSubmitted to Master Program of Management for Executives College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Executive Master
of
Business Administration
June 2010
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
I
創業家精神與成長策略之研究--以正達國際光電為例
學生：江嘉斌
指導教授
：楊千
國立交通大學高階主管管理學程碩士班
摘 要
正達國際光電，乃由金明玻璃(1976)開始發展於1996年成立。由金明玻璃的歷史算 起至今已34年歷史。資本額由1996年創立時的2600萬元成長至今達15億元規模。其經營 項目由原先的建築玻璃加工到目前的TN/STN、TFT、Touch Panel、COVER GLASS等光電 玻璃的切割、研磨、減薄、抛光、化學強化、鍍膜、印刷、貼合等。期間因專業技術受 肯定，獲錸德集團(2000)、富士康集團(2007)年的投資，在資金面更加穩固。目前正達 國際光電更積極與宸鴻光電洽談合資，逐步將化學強化玻璃發展為世界第一；並積極朝 大尺寸電視保護板用玻璃基板的加工事業。本研究透過訪談歸納出正達國際光電前身金 明玻璃的成功創業原因1.受1970年代台灣創業風潮鼓舞；2.市場景氣助益；3.領導者具 創業家特質。而正達國際光電的成長則來自於：1.專注玻璃本業；2.專業技術持續精進； 3.因應市場需求快速調整；4.資金的揖注；5.藍海的思維；6.務實關懷的企業文化。 關鍵字：玻璃化學強化、玻璃減薄、玻璃研磨、創業家、成長策略、經營績效、正達、 企業發展。II
The Study of Entrepreneurship and Developing Strategies：
Case Study of Gtoc
Student：Jaing, Jair-Been
Advisor：Yang Chyan
Department of Executive Master of Business Administration
National Chiao Tung University
ABSTRACT
Gtoc, split from King Ming Glass(established in 1976),established in 1996.It has been 34 years old long since King Ming Glass. Capital increase is also remarkable from NT$26 millions (1996) to 1.5 billions today. Gtoc also expends it’s business from glass for building to glass for electronics, such as TN/STN、TFT、Touch Panel、COVER GLASS and etc. Gtoc’s technology is no longer merely cutting and polishing, it also develops capability to do chemical strengthening, AR coating, printing, laminating and etc. Due to it’s excellent performance, RITEK(2000) and Foxconn (2006) invested Gtoc and it greatly enhance Gtoc’s competitive in terms of capital。Currently Gtoc is working closely with TPK at a joint venture project, aggressively seeking a leading position in chemical strengthening glass market. Meanwhile, Gtoc also working with partners to get TV glass cover business, a newly arise high potential growing market. The study is to reveal what makes Gtoc keep expending and growing disregard to the globe recession. Here I concluded it as followings:
With regards to the background of Jing Ming starting, it was inspired by the business starting trend of 1970, 2.right timing of market boom, 3. spirit of entrepreneurship。
The main factors of Gtoc’s success are coming form：1.Narrow it’s Focus on Glass market, 2.Continuous evolves it’s technology, 3.Adapibiltiy and flexibility to change 4.Gained capital investment, 5. Blue ocean thinking, 6.Highly esteem technology and it’s human based company culture.
Key words: Gtoc, glass panel, touch, cover, polish, slimming, Chemical Strengthen, entrepreneurship, growing, developing, strategy.
III
謝
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辭
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2008年是我人生記憶哩程中一個重要的年代。先是在一月接任目前的職務工作，後 於四月獲准入學交大管理學院重拾校園生活，與60位來自各界及不同產業的同學，一起 接受創新科技與高階管理實務的學程。同年九月雷曼兄弟破產引發全球金融海嘯，全班 同學代表的各業界均面臨景氣急遽變化，每兩週齊聚一堂各別陳述的境況近乎雷同。學 習是一件快樂的事情；在交大兩年也是我人生中一段重要的療程；在2010年畢業的前 夕，由衷感謝管理學院規劃EMBA的學程。所有教導我們的老師，總是在課堂上配合最新 經濟及管理情勢的發展，鮮活實例地引導主題；一起活動學習的11e全班同學，縱情恣 意充分討論，豐富了兩年學習的生活與內容；共同提繳作業報告的竹一組同學，不在丁 來家討論也要電話連線，總希望異中求同，尋找出最大交集的結論，尤其是啟蓉（Karen） 的執著與勤勉督促，讓我最後終能趕上與大家一起同時完成全部學程的列車。 本論文得以順利完成，要感謝所有幫助過我及正達國際光電成長的人。隨著論文的 完成，兩年的研究所生涯也將告一段落，其間所發生的人、事、物不僅豐富我的人生， 亦成為生命中重要的轉捩點。論文所述的內容是正達國際光電股份有限公司創立成長的 事蹟，並無意預測其未來的發展。它的完成首先要感謝我的恩師 楊千教授在撰寫的過 程中，從研究主題、方向、方法、過程及對象之整體架構的悉心指導，與不厭其煩的指 正。另外在口試及書審的過程中，承蒙傅振華教授及洪秀婉教授提供寶貴的見解與指 導，使得本論文更臻於完善，在此致上最誠摯的謝意。另外，由衷的感謝金明玻璃董事 長 鍾榮華先生，感謝他給予我這個機會為他一手創辦的正達國際光電股份有限公司撰 寫故事；也由於鍾董事長提供了豐富詳實的資料，才能使本論文的內容更加充實與完整。 台灣有數以萬計的企業，這些企業都是從無到有，在成立之初「獨上高樓，望盡天 涯路」；不論是第一代的創辦人，還是後續接手的經營者，正達國際光電現任董事長 鍾 志明先生，不知道曾經捱過多少「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴」的困頓時光？如 今驀然回首，「那人正在燈火闌珊處」，而「正達」也風華正茂，營利兼行善事，為成 就社會責任作出貢獻。我很敬佩志明董事長能允許我以「正達」為例作為論文題材；也 很感謝他在日理萬機下，還要撥出時間接受訪談，幫助我釐清困惑；此外他對專業研究 的信任與尊重，更使我在論文完成後永遠銘記在心頭。IV 撰寫論文的過程中，感謝所有幫助正達國際光電股份有限公司成長的朋友；尤其是 接受訪談的原料供應商：日本板硝子，設備供應商：北儒與多米諾，長久支持正達的客 戶：友達、奇美、宸鴻與宇辰，玻璃加工同業：利科、旭硝子，投資（債權）人：台灣 工銀、元富證券，媒體記者：電子時報、今周刊，獨立董事：林文彬博士…等，提供寶 貴的評語或意見，充實本論文相關的事蹟及佐證內容。而正達內部的經理人及資深員 工：高秀琍、林文山、黃敏書，分別在不同的層面，提供不同的記事與實例內容，增加 論文主題的深度意涵，著實讓我感激不盡；在資料蒐集、紀錄、校訂與內文編排，整理 方面，有張晉誠、李孟芳與林燕椿三位不遺餘力的協助，讓本論文能如期完成並交付印 刷，我更要表達至高的謝意，與今後深切的祝福！ 謝謝曾經陪我渡過人生各種低潮與挫折的工作夥伴和家人朋友；我最親愛的妻兒： 春麗、士尤和艾萱，你們永遠是我最大的精神支柱和提供能量的來源，謝謝你們對我永 無上限的支持。最後感謝所有幫助過我的人，並將這一本論文獻給以往曾經幫助和一起 在正達共事的朋友，和您們在一起工作的時段，是我職場生涯中一段很美好的經驗，希 望能藉本論文，留作彼此的紀念和共同的回憶！ 江嘉斌 江嘉斌 江嘉斌 江嘉斌 謹謹謹誌謹誌誌 誌 于交通大學 于交通大學 于交通大學 于交通大學高階主管管理學程碩士班高階主管管理學程碩士班高階主管管理學程碩士班 高階主管管理學程碩士班 中華民國 中華民國 中華民國 中華民國9999999年9年年6年6月66月月26月2626日26日日日
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摘
摘
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要 ... I
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一
一
一
一、
、
、
、緒論
緒論
緒論
緒論 ... 1
1.1 1.1 1.1 1.1 研究背景與動機研究背景與動機研究背景與動機研究背景與動機 ... ... 1111 1.2 1.2 1.2 1.2 研究目的研究目的研究目的研究目的 ... ... 2222二
二
二
二、
、
、
、文獻探討
文獻探討
文獻探討
文獻探討 ... 3
2.1 2.1 2.1 2.1 創業家與創業家精神創業家與創業家精神創業家與創業家精神創業家與創業家精神 ... 3333 2.2 2.2 2.2 2.2 創業與人際網絡創業與人際網絡創業與人際網絡創業與人際網絡 ... ... 3333 2.3 2.3 2.3 2.3 領導理論的介紹領導理論的介紹領導理論的介紹領導理論的介紹 ... ... 5555 2.4 2.4 2.4 2.4 企業成長策略企業成長策略企業成長策略企業成長策略 ... 6666三
三
三
三、
、
、
、研究方法
研究方法
研究方法
研究方法 ... 9
3.1 3.1 3.1 3.1 個案研究方法個案研究方法個案研究方法個案研究方法 ... 9999 3.2 3.2 3.2 3.2 研究對象研究對象研究對象研究對象 ... ... 9999 3.3 3.3 3.3 3.3 研究程序研究程序研究程序研究程序 ... ... 16161616四
四
四
四、
、
、
、正達國際光電創業故事
正達國際光電創業故事
正達國際光電創業故事
正達國際光電創業故事 ... 19
4.1 4.1 4.1 4.1 與玻璃產業結緣的過程與玻璃產業結緣的過程與玻璃產業結緣的過程與玻璃產業結緣的過程 ... ... 20202020 4.2 4.2 4.2 4.2 創業的艱辛歷程創業的艱辛歷程創業的艱辛歷程創業的艱辛歷程 ... ... 21212121 4.3 4.3 4.3 4.3 成長的軌跡成長的軌跡成長的軌跡成長的軌跡 ... 25252525 4.4 4.4 4.4 4.4 成長策略再創高峰成長策略再創高峰成長策略再創高峰成長策略再創高峰 ... 27272727五
五
五
五、
、
、
、結論與建議
結論與建議
結論與建議
結論與建議 ... 31
5.1 5.1 5.1 5.1 正達國際光電的創業正達國際光電的創業正達國際光電的創業正達國際光電的創業 ... 31313131 5.2 5.2 5.2 5.2 正達國際光電成長正達國際光電成長正達國際光電成長正達國際光電成長 ... 34343434 5.3 5.3 5.3 5.3 建議與未來研究方向建議與未來研究方向建議與未來研究方向建議與未來研究方向 ... 40404040參考文獻
參考文獻
參考文獻
參考文獻 ... 43
附錄
附錄
附錄
附錄 ... 45
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圖 1 波士頓矩陣
波士頓矩陣
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波士頓矩陣 ... 8
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圖 2 個案公司之組織圖
個案公司之組織圖
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個案公司之組織圖 ... 14
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圖 3 產品之產製過程
產品之產製過程
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產品之產製過程 ... 15
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圖 4 各尺寸面板應用趨勢
各尺寸面板應用趨勢
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各尺寸面板應用趨勢 ... 29
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圖 5 全球觸控手機出貨量與滲透率預估
全球觸控手機出貨量與滲透率預估
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全球觸控手機出貨量與滲透率預估 ... 30
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圖 6 2008~2015 年全球
年全球
年全球
年全球 PC／
／
／
／Monitor 用觸控面板個技術營收及
用觸控面板個技術營收及
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用觸控面板個技術營收及 YOY ... 30
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表 1 受訪者基本資料一覽表
受訪者基本資料一覽表
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受訪者基本資料一覽表
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表 2 以液晶面板種類區分之市場規模
以液晶面板種類區分之市場規模
以液晶面板種類區分之市場規模 ... 33
以液晶面板種類區分之市場規模
1
一
一
一
一、
、
、
、緒論
緒論
緒論
緒論
本章分為兩節：第一節，研究背景與動機；第二節，研究目的。1.1
1.1
1.1
1.1 研究背景與動機
研究背景與動機
研究背景與動機
研究背景與動機
台灣是個充滿驚嘆號的土地。已故的經營之神王永慶，從精密模具到稱霸世界的 鴻海集團的郭台銘等，在這 3.6 萬平方公里的土地上，許許多多的精采的創業故事， 激勵後進以傳承這個偉大的傳奇。 在不同的族群文化上或許展現若干的群體差異，但是無論是客家人的「硬頸」， 閩南人的「打拼」及「一步一腳印」，或者是外省移民的勤奮，凝聚成一股「向上」 的行動力。除了感受到客觀人文環境上的推力之外，在瞬息萬變的市場中，企業的存 續與成長往往在於早一步洞見商機並能提早佈局所致。此外，領導人的個人特質及領 導能力更是能讓組織在面對挑戰時能發揮出卓越的執行成效。簡單地說，「在對的時 機做了對的決定」、及「請對的人上船」等，屢屢可以從市場上成功的企業中看到範 例。 一般而言，高科技產業的產品生命週期相當的短(約 2~3)年，很多的公司在短暫 的市場榮景中，因為一款對的產品賺到了錢，也有在稍後產品規格變動中失去競爭 力，黯然退出市場。這樣的案例在業界屢見不鮮，而正達國際光電卻能一路走來，從 1996 年成立之初的 2600 萬元資本的規模，到今日成長為 15 億元，除了苗栗銅鑼廠外， 2007 年在中國大陸成立華南廠（宏達光電玻璃有限公司）、2010 年成立南科一廠， 近期更規劃於南科建置二廠、廈門建置合資公司。在 2009 年的美國次級房貸衝擊下 仍不斷逆勢積極擴張，其企業的經營模式必有獨到之處。 本研究以正達國際光電為研究對象，正達成立於 1996 年，創業資本額 2600 萬， 屬於中小型企業，經營玻璃切割事業。從成立至今，經歷了亞洲金融風暴，網路泡沫 及美國次級房貸危機的考驗，卻能逆向於市場低糜的勢態，在風雨飄搖中穩健地成長 茁壯。在台灣企業當中，正達的案例著實是令人讚嘆的少數。再者，一家成立了 14 年歷史的公司，卻仍生氣蓬勃不斷發展，興起了本研究探究正達國際光電在這樣巨變 無情但又商機無限的市場中勝出的原因。究竟是什麼樣的市場機會點、領導風格及策 略運用，使正達能在光電產業中以強化玻璃事業穩健地邁向世界第一的境地？期望本2 研究能供給其它台灣這片土地上辛勤耕耘的企業家們做為參考，若能因此研究而對台 灣中小企業的發展貢獻綿帛之力，將無勝感激。
1.2
1.2
1.2
1.2
研究目的
研究目的
研究目的
研究目的
本研究將正達國際光電從創業、擴張、穩健乃至繼續成長的發展歷程，依紀元的 模式編列並以撰寫故事的方式編寫成一部創業發展史，藉以透過微觀的實證研究，從 正達國際光電的創業、成長的軌跡及成長策略等三部份探討其實質意涵。透過本研究 的進行，了解正達國際光電成長發展中勝出的因素為何，以供後進參考。3
二
二
二
二、
、
、
、文獻探討
文獻探討
文獻探討
文獻探討
2.1
2.1
2.1
2.1
創業家與創業家精神
創業家與創業家精神
創業家與創業家精神
創業家與創業家精神
2.1.1
創業家
創業家
創業家
創業家
社會文化理論主張創業行為的產生和社會文化脈絡有密切的關係，在某些特定 的文化下，愈容易產生創業家;而個人特質理論認為創業家的個人特質是具有高度成 就動機、內控傾向、冒險傾向、以及異於常人的個人特質(McClelland, 1961)(2.5)。 許士軍(1993)(1.4)，關於創業家的定義：1.建立及創立一家企業的人；2.基於利 潤與成長而建立與管理；3.從事經濟風險事業從而負擔經營風險的組織者；4.有能 力並願意承擔個人風險及責任，將生產及信用相結合，以實現利潤或是其他權力聲 望等目的者。 劉美蓉(2005)(1.3)，整理及歸納出創業家的定義幾乎多包含以下特質：1.承擔風 險和創造利潤者；2.開創成立新企業並經營與決策者；3.結合人力、資源統整者； 4.洞悉先機、推動改革，有創新能力者。研究者將創業家定義為：「擁有創業動機， 具備創新能力，從零開始，從無到有，能夠承擔創業風險，結合組織，透過管理與 財務運用等商業活動，創造利潤和商譽的企業原始投入者。」2.1.2
創業家精神
創業家精神
創業家精神
創業家精神
創業家精神定義為：1.一種程序，藉由這個程序，透過創新來尋求機會；2.創 業家精神採行範圍不侷限於製造、財務、金融或零售業皆適用。(Drucker 1984)(2.3)。 Drucker 1995再次定義創業家精神為：藉由應用管理觀念與技巧，重新思索客戶要 的價值，設定流程標準，使產品標準化，並依著標準來訓練人員，大幅增加資源產 出，創新市場和新客戶。劉美蓉(2005) (1.3)，創業家精神定義為：「是一種行為模式， 具備開創新事業並承擔風險和未知數，洞悉經濟機會創造價值，並尋求利潤的能力 及創新精神」2.2
2.2
2.2
2.2
創業與人際網絡
創業與人際網絡
創業與人際網絡
創業與人際網絡
人際網絡在創業者初期，扮演著非常重要的角色，不但提供各項相關的資訊，也4
在技術和資金上提供必要的協助。Zhao & Aram(1995)(2.6)相關研究，認為人際網絡對
創業的影響包括：提供信任基礎、提供建議、給予財務上的協助、維持顧客關係、創 造正面的形象、降低新創事業的風險、以較低的價格獲得資源等。Greve(1994)(2.4)人 際網絡對創業者影響指出，創業初期對於前景可能是模糊不明的，但是可以藉由人際 網絡來釐清未來需要何種資源。透過人際網絡，創業者可以完成資源的調配或是得到 寶貴的意見。 陳柏凡(2008)(1.5)，針對台灣中小企業創業家人際關係與社會支持歸納以下結論： 一 一 一 一、、、、創業過程家庭關係以父母及配偶社會支持影響最大創業過程家庭關係以父母及配偶社會支持影響最大創業過程家庭關係以父母及配偶社會支持影響最大創業過程家庭關係以父母及配偶社會支持影響最大。。。 。 父母在創業過程中為一個很特別之角色。多數父母在子女創業時，因為擔心而 反對；然而即使擔心或是反對，在子女產生週轉上困難，仍會給予協助。另外配偶 與父母會因工作穩定性為由產生擔心或是反對之想法。而其他如手足或是子女對創 業家之想法，則可能因其年紀較小或是與自身無關，鮮少對創業表達意見。 二 二 二 二、、、、家庭以外的社會支持以朋友或同學的影響居多家庭以外的社會支持以朋友或同學的影響居多家庭以外的社會支持以朋友或同學的影響居多家庭以外的社會支持以朋友或同學的影響居多。。。 。 創業家通常因為信任感會選擇親密朋友擔任合夥人，而由於同學有共同的學科 學習與職業經驗，常能提供第一手資訊，容易與創業家溝通，因此亦為創業家選擇 創業合夥人的首選。 三 三 三 三、、、、工具性的社會支持力量以親人及朋友的資金挹工具性的社會支持力量以親人及朋友的資金挹工具性的社會支持力量以親人及朋友的資金挹工具性的社會支持力量以親人及朋友的資金挹注較大注較大注較大。注較大。。 。 資金為創業之根本，在研究過程中，明顯發現創業家為避免高額利息成本，因 此傾向選擇與親友或是好友奧援，而不尋求銀行資金。至於若是配偶擁有固定工作， 因為收入穩定，給予創業家經濟上之支柱，有足夠之勇氣創業。 四 四 四 四、、、、獲利與否是父母支持態度的轉捩點獲利與否是父母支持態度的轉捩點獲利與否是父母支持態度的轉捩點獲利與否是父母支持態度的轉捩點。。。 。 多數父母對於子女創業行為持反對之看法。然而，若子女創業事業逐步穩固並 且獲利，父母態度將由否定轉趨贊成，並開始給予適時之幫助。 五 五 五 五、、、、創業前是累積人脈的基礎創業前是累積人脈的基礎創業前是累積人脈的基礎創業前是累積人脈的基礎，，，，也是累積經驗的來源也是累積經驗的來源也是累積經驗的來源。也是累積經驗的來源。。 。 若創業家於先前從事其他工作，則該工作是創業人脈之根基，尤其當創業產業 與先前工作相關，更可做為經驗累積之來源，而透過「姑且試試看」逐漸累積之經 驗，衍生出判斷力增加等能力。因此，這亦是許多創業家不會於創業時詢問創業輔
5 導機構之關鍵，主因是認為創業機構不具有創業經驗。 總之，在創業前創業家會積極搜尋產業知識，尋求其他有經驗之先進獲得資訊。 然而，創業家卻鮮少聽過創業輔導機構之存在，係為我國國人怕於創業過程中失敗， 遂不會大張旗鼓，僅詢問有經驗者，而不會詢問創業輔導機構。
2.3
2.3
2.3
2.3
領導理論的介紹
領導理論的介紹
領導理論的介紹
領導理論的介紹
1960 年代末期，哈佛大學博士候選人 Silin(1.7)在台灣進行了長達一年的大型民營 企業個案觀察研究。他發現企業主持人的領導極具特色，並與西方截然不同。領導理 念與行為模式，包括以下數項：(1)道德標竿：領導者技術能力強，能夠將抽象理念與 構想轉化為具體的經濟效益；他能夠犧牲私利，顧全團體的利益。此外，亦會表現出 大公無私，完成大我的行為，而可做為部屬「道德」上的標竿。(2)教誨行為：領導者 會提供方法，教導部屬如何成功地完成工作目標，也會分享「如何將抽象理論，轉化 為實務成就」的個人經驗，讓部屬學習與模仿。(3)專權作風：管理權力集中在企業主 持人身上，他既不會與部屬分享權力，也不會輕易授權給部屬。(4)裝飾威嚴：領導者 會刻意與部屬保持距離，以維護其威嚴的形象；也會透過三種型式來模糊自己的意 圖，包括書面指示十分簡短、組織內甚少工作說明書、領導者時常改變遂行其理念的 政策與行動，以維護其權威。(5) 嚴密控制： 領導者會施展各種控制手法，嚴密控制 部屬，以免受到部屬的蒙蔽。控制方式包括：私下獎賞、分化部屬、鼓勵競爭、訊息 控管及任用親信等等。 鄭伯壎(2005,p49)(1.6)，華人領導-理論與實際。歸納出民營企業老闆與部屬間的互 動，有下列三種類型的家庭組織： 1. 家父長式家庭(patriarchal family)：此種家庭的特色是，擁有無上權威之家父 長與依賴性大之家庭成員間，具有支配與恭順的關係，理想的中國儒教家庭是此 種類型的代表。 2. 封建式家庭(feudal family)：此種家庭的特色是，家長與家庭成員之間，存有一 種互惠式的關係，就像領主與家臣所具有的權利與義務一種，中古世紀英格蘭的 家庭是此類家庭的例子。 3. 現代式家庭(modern family)：此種家庭可描述為夫妻式的核心家庭，是透過契約6
關係建立的，當代的美國家庭是此種家庭的典型。
上述三種「範型」家庭的比較(Bennett & Ishino,1963)(2.1)，可以瞭解：台灣民營企
業領導人的家庭應該較偏向第一類，而顯現出某種程度之家父長式家庭的特色。另一 方面，從歷史傳統來看，華人的家庭就像一顆磁石，不但深深地吸引住家庭成員，而 且家庭成員很難脫離。在這種情形下，家長是整個家庭槓桿的支點，他擁有相當大的 權威。 謝國興(1999，p234)(1.8)，台南幫-一個台灣本土企業集團的興起。一般人對家族企 業傾向於負面評價，尹仲容的看法則不一樣，他在民國 50 年時表示，「我不否認家 族企業的許多缺點，但經營得當，同樣可以促進工業發展，同樣對國計民生有重大貢 獻。……我認為在現階段的經濟發展情況和我們的社會傳統之下，家族企業在未來經 濟發展中，恐仍將佔很重要的地位。所以我們現在不是喜不喜歡家族企業的問題，而 是如何使哪些家族企業的主持人具備現代企業頭腦與效率的問題。」尹仲容的看法即 時在三十年後看來，基本上仍是中肯之論。台南幫的家族式企業與準家族企業，表現 優異者仍屬多數，合夥企業表現不佳的也不在少數。影響企業經營的因素是多方面 的，至少以台南幫的經驗來看，是否為家族式，不是最重要的因素。
2.4
2.4
2.4
2.4 企業成長策略
企業成長策略
企業成長策略
企業成長策略
劉光宗(2005)(1.1)，企業的成長策略彙總整理得出，階層式、市場式、網路式等三 種成長策略模式。階層式的成長策略為，公司的成長可以漸進或演化方式，隨著外在 環境的變遷與內部體質的轉化，將組織內的閒置資源加以有效運用而逐漸茁壯、擴 張，故階層式的成長方式，可以稱為一般性擴張。市場式的成長策略為，企業可以透 過價格機制與其他企業交換整組不可分割的閒置資源，使企業得以快速獲得其成長所 需，而自身卻不具備的特定資源與能力。實際的執行方式即為併購。網路式的成長策 略為，企業可以透過彼此間的相互合作，拆去壁壘、模糊疆界，以尋求更多的輔助資 源來使公司成長；其優點在於企業無須投入過多的資源與複雜的內部化過程，即可在 分散的情況下，獲得輔助資產；其實際執行方式包括合資與策略聯盟等。 以上三種模式的運用，受到企業經營者的理念與背景差異的影響。企業的成長過 程與企業資源能力及策略意圖等因素的影響，決定何時使用何種策略來達成企業最佳7 的策略目的。 企業草創期，對於企業經營所需的各種人才、設備、資金等各項資源的貧乏，只 靠本身資源是無法順利運行的。需要外部人脈及社會網絡資源的協助，才有爭取成長 的機會。 企業求生存期，發展重點是量的增加，不論是產品製造與銷售量的增加，或組織 人員與客戶廠商的增加，都必須確保每一分促進公司成長的機會。此一時期著重於階 層式與網路式成長策略的交互運用，同時儲備下一階段的成長動能。 企業成長期，為因應市場需求的快速增加，迅速擴充產能，增加人力，增加組織 規模。成長期的企業為求優質的穩定成長，其成長速度必須經過精心規劃，才不至於 失控，造成不良的後遺症。因此，企業經營者須針對企業內部資源、技術與設備擬定 成長策略。再進一步詳細訂定行銷策略、客戶策略、產品策略、製造策略等執行方案。 此一時期仍階層式與網路式並重的成長策略。 企業成熟期與穩定期，內部資源不論垂直整合或水平分工各項發展已達一定程 度，且產業發展已達穩定成熟階段，企業要大幅成長不容易。因此，須透過市場式的 成長策略，如進行併購或策略聯盟。為求企業的穩定成長，階層式與網路式交互應用 的成長策略，應是較佳的成長方式。 1974 年波士頓顧問公司發展出波士頓矩陣(Boston Box)(2.2)，如圖 2-1。此矩陣以 相對市場佔有率與市場成長率，做為兩個變數軸，將每個事業區分為金牛、落水狗、 問號及明星事業等四項。同時，建議企業應該盡量在金牛事業上獲取報酬，投資在明 星事業及部分具有潛力的問號事業上，對於落水狗事業及不具發展潛力的問題事業予 以出售。
8 圖 圖 圖 圖 1111 波士頓矩陣波士頓矩陣波士頓矩陣波士頓矩陣
資料來源：Boston Consulting Group ,1974
洪坤銘(2006)(1.2)，得出十點成長策略之研究結論， 1. 企業經營沒有策略就沒有成長 2. 企業策略要優質成長重於量的成長 3. 企業策略成長要從核心能力展開 4. 企業競爭優勢循環的建立 5. 建立動態競爭的創新能力 6. 差異化的成長策略 7. 網路資源的有效運用 8. 客戶需求導向的成長策略 9. 企業成長策略必須具備創業精神 10. 企業成長策略的重要性
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三
三
三
三、
、
、
、研究方法
研究方法
研究方法
研究方法
本研究以質性研究法，透過人物專訪方式，鋪陳個案公司從創業至目前的成長過 程，建構出創業家精神及分析企業的成長策略。由於量化研究法的缺點在於無法真切了 解或研究複雜的問題與現象，因此，本研究採個案訪談法彌補量化研究法的缺點。再則， 社會科學研究，如果不是研究者實地去體會訪談及觀察，很多細微的關鍵點是無法確切 得知的。質性研究可以深入瞭解問題所在，透過個案研究方法，可以更加清楚了解，個 案公司從創業至目前的成長過程。3.1
3.1
3.1
3.1
個案研究方法
個案研究方法
個案研究方法
個案研究方法
本研究以訪談大綱及訪談的互動過程中所延伸的議題，來進行一對一的深入訪 談。訪談是研究方法中最直接且確切了解個案的方式，訪談是一種交談互動，是受訪 者與訪談者共同建構意義的過程。受訪者會將自己腦海中的經驗，以訪談者能夠理解 的方式去述說與重新建構意義。受訪者與訪談者藉由這個過程來溝通了解，並且重新 建構及創造一個彼此都能夠理解的訊息。所以訪談是一種非常重要的互動過程，而訪 談者能夠藉由互動過程中不斷的挖掘並創造新的意義。3.2
3.2
3.2
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研究對象
研究對象
研究對象
研究對象
研究者目前仍服務於個案公司(1.10)，服務近十年時間，長期追隨個案公司創辦人， 與現任領導人共事，對於個案公司在發展過程中，有初步的了解。為求全面性的了解 個案公司，因此選擇個案公司進行深入的研究。 正達國際光電成立於 1996 年，初期以生產專業之強化光學玻璃為主。而後為了 因應平面顯示器市場之蓬勃發展，遂加入了平面顯示器用各規格玻璃基板的生產行 列，並於 2007 年 10 月正式加入為鴻海科技集團之成員。目前正不斷擴充各種光學用 玻璃基板加工的產能，產品規模已為全台灣第一大，預計 2011 年達到申請上市條件。 至今不論在品質及產能上，繼續朝全國第一，世界第一的目標而努力。 目前營業項目：CF、STN、TN-LCD 薄玻璃切割、CF、STN-LCD 薄玻璃研磨光 學強化玻璃加工、LCD-TV 保護版、ITO 導電玻璃鍍膜、TFT CELL 化學減薄及減薄10 後拋光 TFT CELL 物理減薄 公司願景 公司願景 公司願景 公司願景 成為世界級平面顯示器光電玻璃研磨及化學強化玻璃製造商 公司沿革 公司沿革 公司沿革 公司沿革 85年 06 月 由金明集團董事長鍾榮華先生設立，初期名稱為正達玻璃股份有限公 司，設立時資本額 2,600 萬元，從事傳統建築玻璃加工業務。 87 年 04 月 領先同業引進德國物理強化爐及義大利化學強化爐各一座，從事光學 玻璃強化業務。 88 年 12 月 因應平面顯示器市場之蓬勃發展，辦理現金增資 2,600 萬元並設置 TN 切割線一條。 89年 03 月 與錸德科技達成合資協議，雙方各持股 50﹪。 89年 04 月 現金增資 4,700 萬元，資本額達 9,900 萬元。 89年 06 月 設置研磨機 15 台開始試產 STN 級玻璃基板。 89年 07 月 現金增資 5,360 萬元，資本額達 15,260 萬元；正式更名為正達科技 玻璃股份有限公司並進行廠房擴建工程。 89年 08 月 設置第二條 TN 切割線及研磨機 10 台。 89年 10 月 現金增資 4,730 萬元，資本額達 19,990 萬元，新廠正式落成並再增 設研磨機 5 台。 89年 11 月 設置第三、四條 TN 切割線並於 12 月再增設研磨機 36 台共計達 66 台。 90年 01 月 現金增資 13,340 萬元，資本額達 33,330 萬元。 90年 02 月 增建廠房正式動工。 90年 04 月 研磨機到達 86 台。 90年 05 月 正式更名為正達國際光電股份有限公司，並進行廠房擴建工程。 90年 08 月 與國外合作研發大型薄板玻璃拋光技術。並規劃建立 TFT-LCD 光電玻 璃切割及研磨生產技術。現有員工數約 170 人。
11 90年 11 月 取得 ISO-9001 2000 年版國際品保認證通過。 91年 01 月 補辦股票公開發行。 91年 07 月 TFT-LCD 光電玻璃切割取得認證。 91年 11 月 TV-LCD 保護板玻璃開始量產交貨。 91年 12 月 TFT-LCD 光電玻璃研磨取得認證。 92年 07 月 現金增資 6,500 萬元，資本額達 39,830 萬元。 93年 01 月 現金增資 7,000 萬元，資本額達 46,830 萬元。 93年 05 月 股票登錄興櫃掛牌。 93年 06 月 現金增資 6,000 萬元，資本額達 52,830 萬元。 93年 11 月 完成廠房之生產線第一次 relayout 工程。 94年 06 月 完成廠房之生產線第二次 relayout 工程。 96年 04 月 現金增資 3,000 萬元，資本額達 55,830 萬元。 96年 05 月 TFT PANEL 薄化產品開發成功。 96年 09 月 員工認股權轉增資 1,399 萬元，資本額達 57,229 萬元。 96年 10 月 私募普通股 70,000 萬元，資本額達 127,229
萬元
。 96年 12 月 擴建 TFT 新廠完工。 97 年 08 月 盈餘及資本公積轉增資 6,146 萬元，資本額達 133,375萬元
。 97 年 09 月 G5 超大 Size 素板玻璃 / TFT-LCD 面板拋光導入。 97 年 09 月 G5 素板玻璃裁切磨邊製程導入。 98年 02 月 擴建 ITO 新廠完工。 98年 03 月 ITO 鍍膜製程導入。 98年 08 月 員工認股權轉增資 1,761 萬元，資本額達 135,136 萬元。 98年 10 月 員工認股權轉增資 70 萬元，資本額達 135,206 萬元。 99年 01 月 員工認股權轉增資 1,994 萬元，資本額達 137,200 萬元。 99年 03 月 現金增資 13,600 萬元，資本額達 150,800 萬元。12 經營目標 經營目標 經營目標 經營目標 兩年內順利掛牌，股東權益報酬率為光電業界之優等生；妥善照顧員工，追求股 東價值之最大化。 經營理念 經營理念 經營理念 經營理念 市場瞬息萬變，策略隨之轉進； 縱使風雲改色，信念堅守持定； 衝破重重門檻，執行上下同心。 策略 ＋ 信念 ＋ 執行 ＝ 成功 品質政策 品質政策 品質政策 品質政策 經由改善作業流程，加強員工訓練，維護設備功能，優化工作環境，持續不斷的 提升產品品質與客戶服務。 品質認證 品質認證 品質認證 品質認證 ISO9001(2000 年版)認證通過 ISO14001 2007/06 取得認證 OHSAS18000 2007/06 取得認證 生產據點 生產據點 生產據點 生產據點 台灣苗栗銅鑼廠及南科廠 大陸華南廠 客戶認證 客戶認證 客戶認證 客戶認證 TN/STN 產品 錸德/信安高新/正太/勝華/三星等 ITO 鍍膜廠拋光認證 TFT 產品 Asahi(雲林發殷科旭硝子) /展茂/凸版/成膜/華映/和鑫 CF 產品拋光 recycle 奇美 CF 廠 SIO2 產品認證(AVL)
13 彩晶/勝華/AUO/CMO/SDI Cell 減薄產品認證 保護板(AR/AG) 通過瑞軒、BenQ 認證 環安衛政策 環安衛政策 環安衛政策 環安衛政策 正達公司之經營理念係致力於發展平面顯示器及光學用玻璃核心技術，為客戶提 供高品質之產品與服務，並以成為世界級精密玻璃服務供應商為願景。因此在提供客 戶玻璃相關材料過程中所進行之生產活動，均自主要求符合環保、安全衛生相關法令 要求，並以國際相關規範為標竿。正達公司深信全面性結合環境管理、綠色產品製造、 職業安全衛生管理系統之實施，並重視賴以生存的環境與尊重生命之態度，才能提供 員工安全的工作環境、保護公司資產，使企業永續發展，並克盡世界公民責任。 為履行上述目標，正達公司承諾做到： 1. 遵守安全衛生環保法令，保障員工安全健康、善盡企業社會責任。 2. 透過溝通協調，落實全員參與風險管理、污染防制。 3. 實施教育訓練、提供資源，引進即時國際安全衛生環保觀念，提昇員工認知與 管理效能。 4. 研發新製程、新設備、新物料，皆需經過安全衛生環保評量，降低危害風險及 環境衝擊。 5. 順應國際環保趨勢，強化源頭減廢與善用資源回收，推行綠色產品，降低產品 及製程對環境的衝擊。 6. 重視能源節用、風險控制與傷害及疾病預防，提高安全衛生環境績效。 7. 以零災害為目標，積極採用風險管理、稽核技術，以有效減少員工、客戶、承 攬商、供應商作業風險。 8. 秉持安全衛生環保與企業發展並重理念，以達永續經營之目的。
14 研究個案公司之組織圖及產品之產製過程，如圖 2 及圖 3 所示 圖 圖 圖 圖 2222 個案公司之組織圖個案公司之組織圖個案公司之組織圖 個案公司之組織圖 資料來源：公開資訊觀測站(1.11)
15 A.TN-LCD 切割磨邊製程： B.STN-LCD 拋光製程： C.物理強化玻璃製程： D.化學強化玻璃製程： E.TFT 減薄製程： 1. Grinding + Polish ： 2. Eitching + Polish ： 圖 圖圖 圖 3333 產品之產製過程產品之產製過程產品之產製過程產品之產製過程 資料來源：公開資訊觀測站(1.11) 母板玻璃 裁切尺寸 磨邊 倒角 清洗 檢驗 出貨 入庫 品質抽驗 包裝 裁切尺寸 磨邊 清洗 加熱 700 度 急速冷卻 強化玻璃 裁切 磨邊 清洗 浸泡 KNo3 出爐徐冷 強化玻璃 粗研磨 清洗 細研磨 拋光 清洗 包裝出貨 檢驗 清洗 蝕刻 清洗 拋光 清洗 檢驗 包裝出貨 出貨 入庫 品質 包裝 成品 玻璃基板 拋光 清洗 檢驗 測試 成品
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3.3
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3.3 研究程序
研究程序
研究程序
研究程序
本研究的整個研究程序大致可分為三大部分，第一階段主要是企業家精神及成長 策略之相關文獻的蒐集、歸納及深入的探討。同時，確定研究目的、研究範圍與研究 方法。接著進入第二階段個案資料蒐集，其中分為次級資料蒐集及個案訪談等。最後， 第三階段針對所蒐集到的相關文獻及個案資料，進行資料分析整理得出研究結論。 茲分別說明如下： 1. 深入訪談 進行個案研究訪談對象包括個案公司的創辦人、現任董事長、獨立董事、高階經 理人、同業、供應商、客戶及投資者等。 確認訪談對象後，在進行訪談前，先將訪談問題以電子郵件方式寄送給受訪者參 考，再以電話確認訪談時間。訪談方式以一對一面談為主，電話訪問為輔，訪談時間 約為 1.5~2 小時，同時視訪談過程延長訪談時間。面談時為避免訪談過程中遺漏重要 資訊，及釐清不清楚的部分，將輔以電話再次訪問。訪談過程中，研究者以凝聽為主， 盡量讓受訪者發揮自己意見，訪談者僅針對不清楚的部分加以詢問受訪者。受訪者基 本資料一覽表，如表 1 所示。 表1 受訪者基本資料一覽表 訪談編號 姓 名 關 係 現 職 GT 01 鍾榮華 創辦人 金明玻璃有限公司董事長 GT 02 鍾志明 負責人 正達國際光電股份有限公司董事長 GT 03 尹國會 同業 AGC 平板板璃太陽能事業部產品經理 GT 04 潘素卿 記者 電子時報面板線記者 GT 05 賴筱凡 記者 今週刊科技線記者 GT 06 徐榮彬 債權人 台灣工業銀行竹科分行經理 GT 07 林文山 員工 正達國際光電財務處副總經理 GT 08 黃敏書 員工 正達國際光電事業處副總經理 GT 09 邱瑛杰 供應商 多米諾自動化科技股份有限公司總經理17 GT 10 黃導陽 供應商 北儒精密有限公司副總經理 GT 11 陳曉文 證劵商 元富證劵 經理 GT 12 藤巻和彥 供應商 NSG平面顯示器事業部長 GT 13 黃嘉儀 供應商 NSG香港有限公司業務經理 GT 14 高琇俐 員工 正達國際光電財務處經理 GT 15 張金隆 同業 利科光學股份有限公司董事長 GT 16 李玉銘 客戶 友達光電小尺寸外包管理副理 GT 17 劉明為 客戶 奇美電子採購部高級工程師 GT 18 林幸樵 客戶 宇辰光電資深研發處長 GT 19 廖偉勛 客戶 宸鴻光電科技股份有限公司經理 GT 20 林文彬 獨立董事 台灣先進光源產業協會理事長 2. 次級資料蒐集 次級資料部分以下列四種方式進行蒐集作業： (1) 個案公司的網站網頁 (2) 個案公司的內部資料 (3) 證期會所公告的公開資訊觀測站 (4) 各大報章雜誌及資訊網站的相關報導 3. 資料整理及分析 業經訪談結束後，隨即著手訪談資料紀錄及整理次級資料加以分析 (1) 逐字校稿： 將訪談內容轉騰為文字稿，刪除部分受訪者口語化之語助詞或笑聲等贅 詞，完成文字稿校正。 (2) 訪談文稿分析及編號： 本研究之訪談對象有 20 位，因此就訪談對象以職務及姓名做為主要編碼方
18 式。 (3) 整理訪談資料及次級資料 綜合訪談資料及次級資料內容後，經整理及編輯，將資料依時間發生的先 後加以排序。以鋪陳故事的方式，針對企業家精神及成長策略，找出所發生重 大及關鍵的事件，建構成有意義的架構。
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、正達國際光電創業
正達國際光電創業
正達國際光電創業
正達國際光電創業歷程
歷程
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歷程
天底下沒有不勞而獲的道理，任何企業的創立必有其先行的耕耘與累積，特別是在 科技產業中，沒有專業做為根基，無法通過各大廠客戶的認證考驗，即使一時取得訂單， 在交期、品質、服務、價格等競爭中，也難與客戶維持長期的合作關係的夥伴。中國人 說，成功乃非單一條件促成，「天時地利人和」之外，若非平時的準備，在機會來臨時 也無法掌握。於是本章將探討成就正達國際光電成長的市場商機、專業累積的軌跡、領 導者在危機四伏的經營困境中，開創新格局的作為、及領導風格等進行了解。時間軸將 從正達國際光電的的前身「金明玻璃有限公司」（以下簡稱金明玻璃）及其創始人鍾榮 華（現任正達國際光電榮譽董事，以下稱鍾榮譽董事）開始探討，並將整個發展過程分 為三個階段來說明。 第一階段：與玻璃結緣的過程（1966～1976） 本節主要闡述正達創辦人，鍾榮華榮譽董事，在什麼樣的機緣下開始接觸玻璃行 業，在自行創業前有了什麼樣的人脈累積，及專業的學成，使得鍾榮譽董事決定自行創 業。 第二階段：艱辛創業的歷程（1976～1996） 本階段描述從創辦金明玻璃後的過程，如何賺進了人生的第一桶金。當時由於房地 產市場熱絡，對玻璃的需求加大，使得金明的事業也跟著受惠，累積了其後發展所需的 資金；再者長期累積的人脈發酵，使事業快速擴展；其三因第二代鍾志明（現任正達國 際光電董事長）的加入，開始跨足科技玻璃而成立了金達玻璃股份有限公司（以下簡稱 金達玻璃），跨足建築玻璃以外的市場，經營電子產品用玻璃加工，如掃瞄器、影印機 等。鍾志明於在此時期的歷練貢献於其後正達國際光電的發展，並開啟了其後TN/STN及 TFT等玻璃加工的契機。 第三階段：經營成長的軌跡（1996～2006） 本階段說明由原先鍾家的獨資公司到其他公司的合夥入股，使得金達玻璃因資金及 訂單的揖注，更加擴展了其事業的廣度。1996年因正隆股份有限公司有意合夥經營，所20 以金達再次更名為正達科技玻璃股份有限公司，各取雙方的公司名一字來命名。至2000 錸德集團（Ritek）投資正達科技玻璃，持股50%後，再改名為正達國際光電股份有限公 司。 第四階段：成長策略再創高峰（2006～2010） 本階段將介紹正達由2006年開始因應市場需求，開發玻璃化學強化與物理減薄技 術，拓展了公司原先經營的玻璃切割與拋光的事業，在物理減薄的事業上並獲得勝華科 技股份有限公司（以下簡稱勝華）、友達、奇美電子股份有限公司等大廠認證，其後再 大舉投資買進研磨抛光機台，使得研磨事業再步上高峰。此時由於富士康科技集團（以 下簡稱富士康）正在發展玻璃抛光製程，在一次透過正達國際光電介紹抛光機台的機會 下，促成了2007年富士康正式入股正達國際光電的機緣，成為富士康集團一員。2010年， 正達更加快其擴張腳步，目前與大陸宸鴻光電股份有限公司洽談雙方合作事宜，於大陸 廈門成立合資公司，共同經營化學強化與物理減薄事業，繼續朝向世界第一大的專業玻 璃化學強化與物理減薄公司邁進。
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4.1 與玻璃產業結緣的過程
與玻璃產業結緣的過程
與玻璃產業結緣的過程
與玻璃產業結緣的過程
鍾榮華榮譽董事，生於 1938 年，現年 72 歲，為金明玻璃創辦人，現任正達國際 光電榮譽董事。 鍾榮譽董事出身於苗栗縣頭屋鄉象山村的客家農村，從小幫助家裏務農，家境清 貧。這樣的成長背景，培養了勤奮樸實的性格。 1962 年，鍾榮華榮譽董事當兵退伍，先後在新竹近郊的幾家玻璃小廠工作，因此 揭開了與玻璃結緣的序幕。小玻璃廠的規模雖然不大，但是卻有機會學習窯爐與玻璃 熔融的技術，且小廠的分工不像大廠那麼細緻，使得鍾榮譽董事對玻璃生產的製程都 有機會接觸。當時從事玻璃行業收入並不優渥，一個月當家師傅的月薪只有新台幣 3600 元，但是鍾榮華榮譽董事並沒有因此而放棄這份大家眼中 3K（高温、粉塵、噪 音）的工作，相反地，在他的眼中，玻璃事業是閃亮的鑽石。「人的生活沒有一天離 開玻璃，玻璃的應用非常廣泛，如果做玻璃這個行業，可以經營一輩子！」在言談間， 鍾榮華榮譽董事的眼神仍然充滿著對玻璃的熱愛。21 1966 年時，鍾榮華榮譽董事進入新竹玻璃股份有限公司（以下簡稱新竹玻璃）， 希望從這份工作中，學習到平板玻璃的切割、研磨、抛光等加工技術。雖然在新竹玻 璃的薪水比原來的更少，一個月只有 500 元，扣掉租房子的 200 元，收入僅足糊口的 程度，但是鍾榮華榮譽董事認為，只有在大廠的工作經驗才能擴展視野、建立人脈， 即使是不起眼的小職位工作，認真經營，這些累積都不是短期差額的金錢可以衡量的。 但是因為當時的月薪實在太低，鍾榮華榮譽董事為了養家活口，在工作外的閒暇 之餘推著腳踏車，載著玻璃，沿街為人修補玻璃。雖然這份看似不起眼的工作，但穿 梭在大街小巷與人群接觸的買賣過程中，萌起他經營自己事業的念頭，並在市場時機 成熟時，於 1976 年時離開他工作了 10 年的新竹玻璃，獨資創立了金明玻璃行。金明 有限玻璃公司至今仍持續營業。
4.2
4.2
4.2
4.2 創業的艱辛歷程
創業的艱辛歷程
創業的艱辛歷程
創業的艱辛歷程
4.2.1
建築用平板玻璃起家
建築用平板玻璃起家
建築用平板玻璃起家
建築用平板玻璃起家
金明玻璃行成立於1976年，鍾榮華榮譽董事談起了當時創業的艱辛。「我那時 候沒有錢，但是真的很想闖出一番事業，只有一台腳踏車、1000元的存款與典當了 一只結婚戒指的錢，但是我還是堅持要闖一闖！」鍾榮華榮譽董事說。鍾榮譽董事 更是語重心長地道出，當時窮到連那指典當了的結婚戒指及婚宴的酒席錢都是向親 友借來的。 1970年代，隨著台灣的經濟起飛，房地產蓬勃發展，使得建築用玻璃的需求大 為提昇，隨著這個商機的發展，金明玻璃的業務蒸蒸日上，金明玻璃的成功，為其 後正達國際光電殿基，鍾榮譽董事也因此賺進了人生的第一桶金。但是他並不以此 為滿，而是大膽地將這桶金用來擴充設備，買地建廠，在銅鑼工業區內蓋了倉庫， 以因應愈來愈多的市場需求。 1983年，因為金明玻璃行的發展迅速，玻璃的用量需求也大增，鍾榮譽董事於 是興起經銷玻璃的念頭，以經銷商的價格取得玻璃來降低成本。透過友人的介紹， 鍾榮譽董事與台灣玻璃工業股份有限公司（以下稱台灣玻璃）洽談苗栗經銷權。但 是，由於台玻當時對金明玻璃的認識不深，對金明的信用存有疑慮，也因此經銷權 的洽談一事無疾而終。但是此事並沒有對鍾榮譽董事造成太大的打擊，而是更積極22 爭取成為玻璃經銷商的願景。 在幾次的接觸下，台灣玻璃當時的廠長慢慢與鍾榮譽董事長熟絡起來，獲得他 信賴，並在他的引薦之下，與新竹玻璃洽談苗栗經銷權的機會，並順利取得了新竹 玻璃在苗栗的經銷權。 鍾榮華榮譽董事在取得了苗栗地區的經銷權後，慢慢累積了經銷的實力，並發 現光是苗栗地區的需求並不夠大，於是他有了擴展經銷版圖的計劃，並開始積極運 作。除了苗栗之外，當時在台灣各地的玻璃加工廠並不認識金明玻璃，於是他思索 出一個快速打開市場的方法，就是透過既有的台灣玻璃經銷網路來行銷新竹玻璃， 不但不需要耗費時間與大筆的資金及人力來建立自己的銷售網路，同時也能讓遍佈 各地的加工廠商認識金明玻璃行的名號。鍾榮譽董事憶起當年，他提著一只皮箱， 走訪了全台灣各地的台玻經銷商，洽談共同經銷新竹玻璃的提案。一開始並不是很 順利，大部的經銷商對突如其來的鍾榮譽董事存著觀望打量的態度。一次、二次、 三次的走訪與接觸，再加上鍾榮譽董事的誠懇及提出利潤公平分享的優渥條件，終 於一家一家地打下經銷的版圖。 「開始想進入經銷市場時，我並沒有足夠的資金，所以我認為把金明玻璃行的 名聲在台灣打開來是第一步要做的，所以最大獲利並不是我的主要考量。所以我提 出將我自新竹玻璃獲得的總經銷利潤跟各地經銷商公平分享50%的作法。即使是金明 總經銷利潤被各地的經銷商稀釋了，但是因為各地經營商開出的發票都是金明玻璃 的抬頭，那麼很快地金明的名號便能擴展開來。」辛勤地耕耘後終於獲得了遍地開 花的結果。 正當事業的經營順利拓展之際，不料3年後突然傳出了新竹玻璃倒閉的消息，當 時鍾榮華榮譽董事因此蒙受了巨額的虧損（約台幣1000多萬元）。 「做生意，講的是信用，我通常不會要求經銷商要現金付款還是什麼付款條件 要多早的，有時候是給人家方便。可是對新竹玻璃我通常是預先開票給他們，三年 多配合下來，大家對跟我做生意也很放心，但是我也沒有想到新竹玻璃會突然地倒 閉，更沒想到新竹玻璃會把我開給他們的票拿去銀行抵押。還沒出貨的款項雖然理 應不該由金明玻璃來償還，但是我認為當下之急，並不是去討論誰該付款的問題， 賠錢事小，這麼多年辛苦打下來的信譽可不能毀於一旦！」鍾榮譽董事說。
23 所以當時他一家一家的銀行去聯絡，看看有沒有被抵押的票款，前後總共花了 三個多月，總算一張一張贖回新竹玻璃抵押出去的金明票據。 「經銷商的貨款還沒收到，開出去的票又要墊款，當時真的很困難。但是銀行 看到我這麼有誠意解決問題，對金明玻璃及我個人也因此建立了銀行界的商譽，1000 多萬元固然是很大的金額，但是我當時心理只掛念著的是金明玻璃不能倒！」鍾榮 華榮譽董事說。 因禍得福，在業界間鍾榮華榮譽董事的信譽也因此漸漸傳了開來，台灣玻璃也 因此一掃對金明玻璃的疑慮，在1987年終於首肯把台灣玻璃全省的經銷權交給金明 玻璃來經營。 獲得了台灣玻璃的經銷權之後，因為需要更大型的倉庫來存放玻璃，所以金明 在苗栗的經國路段上蓋了一座倉庫，也因為台灣玻璃的經銷業務而使金明玻璃的營 業額再創新高。在獲利之餘，鍾榮譽董事注意到，國內大部份玻璃加工廠仍然使用 人工切割的方式，在切割的效率、良率及品質上都仍有加強的空間。所以他毅然決 然投資玻璃切割機，花了500多萬元從瑞士進口機台。在建築景氣繁榮時，這個重要 的投資使得金明的訂單滿載，無論在交貨時間及成品品質上的精度都比先前人工切 割來的更好，使得金明的業務經營更加穩固。 從一家默默無名小小金明玻璃行到成為台玻的全省總經銷商，從手工切割到自 動化切割設備，每一個過程中大膽的決策與積極地挑戰市場，是金明玻璃每一階段 能夠成長茁壯的重要關鍵。 另外，先前金明玻璃在低點時購入苗栗經國路段上倉庫的土地，因為後來面積 太小，不敷使用而賣出。因當時房地產大好，賣出時的賣價約當買進時的3倍多，而 這些業外的收入，也使得金明玻璃有充裕的資金揖注到新的廠房及設備的投資。隨 後金明玻璃遷至苗栗縣銅鑼鄉的中興工業區，也就是目前金明玻璃的現址。
4.2.2
進入光電產業用玻璃
進入光電產業用玻璃
進入光電產業用玻璃
進入光電產業用玻璃
1985年，鍾榮譽董事的長子鍾志明，也就是現任正達國際光電董事長，加入金 明玻璃的經營團隊。當時鍾榮華榮譽董事想要鍾志明負責加工與外銷的部份，但是 由於鍾志明本身所學專長是光電玻璃的產業，所以積極想把公司的業務擴展至電子 用光電玻璃的領域。24 「我剛進公司時，把我的想法跟我父親提起。父親是個膽大心細的企業家，他 要求我以6個月為期限，進行市場調查，充份掌握電子用玻璃的市場的需求面、成本 面、技術面、未來性及風險性…等等各方面後，再向他提案。我當時為了說服他， 一家一家地拜訪客戶，坦白說，當時以金明玻璃的加工歷史，並沒有做過電子用的 光電玻璃加工經驗，所以要切入這塊確實有難度，但是我認為這是未來必然的發展 與趨勢，是金明玻璃不得不做的事。」後來，在鍾志明的努力下，金明玻璃另外成 立金達玻璃有限公司，以區分原建築用玻璃的事業，專營掃瞄器、影印機等電子用 光電玻璃的加工。 其後，因為台灣掃描器及影印機等生產廠商大多移往中國，所以鍾志明與友人 合資在大陸成立正達玻璃股份有限公司（簡稱大陸正達），鍾志明也因此到了大陸 負責該廠的營運，擔任總經理的職務。鍾志明在大陸的時候，因緣際會下認識了默 克光電的總經理李詩禮，長久的接觸下，鍾志明取得了李詩禮的肯定與信任，所以 決定把默克光電的部份多功能事務機用的玻璃切割與抛光訂單，由日本轉給大陸正 達，大陸正達因此與默克有了往來，在默克訂單的揖注下，進一步拓展了電子用光 電玻璃的切割與抛光。一位優秀的企業家能夠扭轉情勢，開創新局。在事業發展順 利時利用資金佈局未來的發展，在經營困難時仍不忘發展技術，努力爭取訂單，當 時機成熟時早一步競爭者抓住商機。 1996年，正隆股份有限公司因為想擴大導電玻璃的事業，與當時金達玻璃洽談 合作開發，決定投資金達30%的股份，並以雙方公司各取一字，將合資公司命名為「正 達科技玻璃有限公司」（以下稱正達科）。 當時為了取得穩定的TN/STN母板的供應，當時鍾家父子一同到日本與NSG洽談合 作，希望NSG能夠投資正達，並且穩定供料給正達。但是由於NSG當時對正達科的觸 控面板用光電玻璃的加工技術能力仍有疑慮，認為該加工所需的技術門檻相當的 高，所以合作的商談也就沒有下文。 「當時NSG對我們非常的質疑，他們直接地說，這種玻璃不是誰都有能力做加 工，也不是有錢就做的出來，技術性相當的高，你們有這方面的人才與實績嗎？」 鍾榮譽董事說。 雖然光電用素板玻璃的合作談判沒有結果，但是鍾榮華榮譽董事仍然毅然決定 要於1999年大舉建置TN LCD用薄板玻璃的切割產線，開始量產TN LCD用及觸控面板
25 用光電玻璃。翌年，2000更研發成功STN LCD薄板玻璃研磨技術，完成其加工生產線 的建置。此舉令NSG刮目相看，並派員到廠參觀產線。
4.3
4.3
4.3
4.3 成長的軌跡
成長的軌跡
成長的軌跡
成長的軌跡
在第一節與第二節中我們描述了正達國際光電的前身及其創業的過程，本節將介 紹由正達科技玻璃進入正達國際光電的歷程，而此時期乃是由鐘志明領導正達國際光 電進入高度成長期之前期。 2000 年，由於正達在光電用玻璃加工業界已累積了相當的加工經驗，並領先業 界，使得錸德科技股份有限公司（以下簡稱錸德）有意入股正達科，並前來洽談。其 後合資商談結果，錸德持股 50%，錸德並派經營團隊進入正達國際光電，當時董事長 由錸德團隊的呂正理先生擔任。2001 年雙方合意，將正達科更名為「正達國際光電股 份有限公司」。 錸德進駐後，大舉買進 60 台研磨抛光機台，擴張產能並擴建廠房。唯當時的大 舉投資竟遇到市場的不景氣，再加上初期研磨製程的最適化調整比想像中困難，起初 的經營相當困難，並未創造預期的營收。 2001年，正達國際光電也開始進入保護板用玻璃加工的事業，並買入濺鍍設備， 至2002年成為國內最大的保護板玻璃加工廠商，並通過瑞軒及BENQ的認證。但是由 於當時保護板仍未普及，最終正達國際光電在該事業上的發展也不如預期順利，而 暫時停擺。但此投資足以看出正達國際光電對玻璃相關技術開發上的積極作為，而 保護板市場在2010年Sony電視的帶動下，各家電視廠商可望跟進導入，若未來成為 液晶電視的基本規格，正達國際光電將可能因此再度受惠。 日本旭硝子在此同時將 TFT 玻璃回收及再加工的訂單轉到正達國際光電，這是正 達國際光電首次加工 TFT 用玻璃，雖然是回收及再加工的製程，但是比起原先的 TN/STN 的加工技術卻是難度高了很多。 鍾志明回憶當來的景況說：「即使是回收的 TFT 玻璃加工，要求的規格也是比 TN/STN 要高出很多，我們當時為了調整製程花了很多時間，來自客戶的技術指導也 不少，像是那時有很多刮傷的問題，污染的問題，我們從一個個問題對策，改善加工 條件、加強人員訓練、提昇加工環境的管理…等等，雖然過程相當的辛苦，但是卻也26
讓正達國際光電累積了高階研磨的技術與經驗，而這些經驗在後來也進而提昇了原來 在 TN/STN 玻璃的加工技術，當時這個決策和方向是對的。」
「那一段時間，因為客戶指定不同的廠商，我們以前都是用 NSG 的玻璃，那個 時候除了 NSG 外，因為客戶指定使用的玻璃來自各個不同的廠商，也有 CG(Central Glass Co.,Ltd. )、德國 SCHOOT、及日本旭硝子（Asahi Glass Co.,Ltd.）還有康寧的玻 璃。所以那二，三年在製程的調整上費了很多的工夫，因為不同玻璃廠商的玻璃特性 多少會不一樣。當時也因為加工條件還沒有達到最適化，所以來自客戶端的大小客訴 也不曾間斷，像是刮傷、平坦度、直角度、抛光痕…等等的不良，廠內的工程及技術 人員不斷地找出各種可能造成不良的原因，並嘗試了很多的改善對策，最終都能一一 解決客訴的項目。印象最深刻的是有一回切割的直角度跑掉了，我們一直以為是機台 本身的問題，採取了好多的改善對策，最後才發現原來是機座水平問題；還有些像是 磨輪轉軸的中心對位、門禁管理引起作業環境轉變、研磨液中的雜質異物分析…等等 的製程管理問題，雖然繁瑣，但卻也是從一般規格的研磨抛光，進化到高階產品的研 磨抛光過程中，必經的陣痛。而與客戶間針對檢驗方法與規格的確認，那時也花了很 長一段時間的摸索學習，但正達國際光電也因此獲得數項專利，技術累積成長很快。」 2004 年，AGC 委託正達科進行 TFT CF 玻璃的再生研磨抛光的加工，雖然並沒 有讓正達國際光電因此有很高的獲利回收，但是透過高階玻璃的加工，進而使得原來 的技術大幅提昇，並開啟了與旭硝子接觸的機會。 現任正達事業處副總經理黃敏書，當時任職正達國際光電研發部經理，他說：「正 達國際光電開始大規模成長算是近二、三年的事，而獲利能夠成長是因為 SARS 那一 年，市場需要電子用的 STN，像是用在耳溫槍等產品，勝華接單太多，無法消化，需 要產能，所以轉單到正達國際光電，我們因為有 TFT 玻璃回收再加工的技術能力，所 以回過頭來提昇了 TN/STN 玻璃的加工技術，對於勝華開出的成本，我們評估有能力 承接，雖然相較於其它產品而言利潤不高，但當時量很大，且其產品規格相對於 TFT 產品較不嚴苛，我們因此而有了持續成長的空間。」 至此，正達國際光電在玻璃的加工技術上，已累積了包括建築玻璃、TN/STN、 TFT 回收再加工、導電玻璃、物理減薄乃至至化學強化的技術。可以說在玻璃加工的 技術領域上有相當完整的經驗。
27 2006 年，當時顯示器面板的應用需求愈趨薄化，富士康打算自行開發物理減薄的 製程，希望在台灣尋找合適的抛光研磨機台設備製造商。當時輾轉找到正達國際光 電，透過鍾志明的介紹接觸了正達國際光電的設備廠商。當時正達國際光電分文未取 任何的仲介費用，並且熱情地引薦自己的供應商，與富士康分享玻璃抛光研磨的經 驗，此舉使富士康注意到正達國際光電的存在。 隨即 2007 年派員與正達國際光電洽談合作，於 2007 年 10 月便決定投資。正達 國際光電正式成為富士康集團的一員。因為當時富士康接獲美國蘋果公司的 i-MAC 訂單，需要具有玻璃切割、磨邊、強化、研磨、印刷等製程能力的廠商。正達國際光 電正符合富士康的條件。 為了供應富士康在大陸深圳龍華廠的 i-MAC 用玻璃面板的減薄與化強需求，2008 年正達國際光電在中國大陸成立宏達光電玻璃股份有限公司（以下稱宏達）。而另一 家金明投資在大陸的正達公司，也在同年賣給宏達，將多功能事務機的事業轉給宏達 經營。本文僅針對台灣正達國際光電部份論述，因時間與經費限制，中國大陸部份的 分公司在此則不加詳述。
4.4
4.4
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4.4 成長策略再創高峰
成長策略再創高峰
成長策略再創高峰
成長策略再創高峰
因應市場的快速變動，正達國際光電積極開發化學強化事業。電子產品，例如液 晶電視、手機、平版電腦、手提電腦、電子書等等都朝向輕、薄發展。目前應用在基 板、觸控面板、color filter 及保護版的材質仍以玻璃為主流，因為其質感目前很難被 其它如塑膠等所取代。 但是玻璃本身為達強度及因生產條件的限制，有其厚度的極限。為了因應目前市 場的應用，成品減薄與化學強化為玻璃加工市場的必然發展。因此，在此時局，正達 國際光電正積極佈局其化學強化的版圖。 在觸控螢幕技術帶動下，相關元件的需求日益增加，然而上游原料市場為日本廠 商的天下，國內則逐步切入元件製造，如何發掘潛在觸控需求、提供解決方案與系統 整合，已成為業者之挑戰。2009 年新產品事業的發展計畫，乃針對此觸控面板及保護 外蓋之化學強化玻璃相關產品，結合以往之製程經驗與技術能力，設立觸控面板及保 護外蓋之化學強化玻璃薄板加工廠，並朝向大面積及超薄型的素板玻璃發展，以滿足28 客戶之需求。 今 2010 年，隨著科技的演進，人機簡易操作介面的需求愈來愈強烈，觸控面板 及保護外蓋的需求逐漸轉強，所以對化學強化玻璃基板的需求也日愈增加。爲了積極 爭取化學強化玻璃市場，並尋求穩定的訂單來源，正達即將與宸鴻光電科技股份有限 公司(以下簡稱宸鴻光電)共同成立合資公司（名稱未定，在此以 JV 暫稱）。 正達國際光電與宸鴻光電共同於廈門共同成立 JV 合資公司，JV 公司將從事化學 強化玻璃等相關業務。雙方可藉此 JV 案，更加緊密的加強彼此未來合作關係，進而 確保正達在化學強化玻璃業界以及宸鴻光電在觸控面板業的領導地位。 JV 公司成立的宗旨，在於滿足宸鴻光電內部對化學強化玻璃及相關服務的需求， 透過提升廠內製程效率，即時供貨給宸鴻光電。JV 公司在訂單無虞之際可以將利潤 回饋雙方股東。同時，成立 JV 公司將可確保未來正達國際光電與宸鴻光電的業務可 以緊密結合。宸鴻光電可以確保化學強化的產能無缺，正達則透過 JV 公司擴大在市 場原先領導的地位。
