行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告
從知識管理的觀點探討企業內部創新創業的發展與管理
研究成果報告(精簡版)
計 畫 類 別 ： 個別型 計 畫 編 號 ： NSC 99-2410-H-004-110- 執 行 期 間 ： 99 年 08 月 01 日至 100 年 07 月 31 日 執 行 單 位 ： 國立政治大學科技管理研究所 計 畫 主 持 人 ： 吳豐祥 計畫參與人員： 博士班研究生-兼任助理人員：吳健鑫 公 開 資 訊 ： 本計畫涉及專利或其他智慧財產權，2 年後可公開查詢中 華 民 國 101 年 01 月 06 日
中 文 摘 要 ： 新事業的建立與發展對公司未來的持續成長扮演很重要的角 色，一般而言，企業可以藉由各種不同的方式來發展出新事 業，而其中透過內部創新的發展，應該是最能夠帶給企業競 爭優勢的方式。然而，企業在內部創新創業（Internal Corporate Venturing）的過程中，會遭遇到技術上、市場上 的不確定性，因此，是否有效地能降低不確定性與風險，以 及快速地認知與掌握「機會」，無疑地是該公司發展新事業 能否順利的關鍵成功因素。此處的機會認知與風險降低在概 念上與其知識的吸收、創造及流通有關。此外，在新事業發 展的過程中，企業也需要不斷地提升能耐，這部分則在概念 上牽涉到知識的蓄積，因此，本研究特別從知識管理的觀點 來探討企業內部創新創業的管理議題。研究方法上主要採用 多重個案研究的方法。初步的研究結果顯示：知識特質的確 會影響到企業內部創新及創業過程中知識管理的相關活動。 中文關鍵詞： 創業、內部創業、內部創新事業、知識管理、知識特質 英 文 摘 要 ： The development of new businesses plays an important
role for corporate growth. The companies can rely on different approaches to create new businesses. Among them, developing new areas through the internal
development would be the best way for corporations to build core competence and competitive advantages. However, the companies will encounter uncertainty both technology and market during the internal
venturing process. Whether they can quickly recognize the opportunity and reduce the risk are certainty the one of the key success factors. Reducing risk, and catching opportunities are something related to absorption, creation and flow of knowledge. In
addition, the companies need to enhance capabilities during the internal corporate venturing (ICV)
process, herein related to accumulation of knowledge, to be competitive. Thus, the study aims to
investigate the ICV process from the perspectives of knowledge management and exert to make contribution to both academia and industry. The research method used for this study is mainly multi-case study. The preliminary results indicate that the knowledge attributes affect the knowledge management and activities during the ICV process.
internal corporate venturing, knowledge management, knowledge attributes
從知識管理的觀點探討企業內部創新創業的發展與管理
吳豐祥 國立政治大學科技管理研究所摘要
新事業的建立與發展對公司未來的持續成長扮演很重要的角色，一般而言，企 業可以藉由各種不同的方式來發展出新事業，而其中透過內部創新的發展，應 該是最能夠帶給企業競爭優勢的方式。然而，企業在內部創新創業（Internal Corporate Venturing）的過程中，會遭遇到技術上、市場上的不確定性，因此， 是否有效地能降低不確定性與風險，以及快速地認知與掌握「機會」，無疑地是 該公司發展新事業能否順利的關鍵成功因素。此處的機會認知與風險降低在概 念上與其知識的吸收、創造及流通有關。此外，在新事業發展的過程中，企業 也需要不斷地提升能耐，這部分則在概念上牽涉到知識的蓄積，因此，本研究 特別從知識管理的觀點來探討企業內部創新創業的管理議題。研究方法上主要 採用多重個案研究的方法。初步的研究結果顯示：知識特質的確會影響到企業 內部創新及創業過程中知識管理的相關活動。 關鍵詞：創業、內部創業、內部創新事業、知識管理、知識特質Abstract
The development of new businesses plays an important role for corporate growth. The companies can rely on different approaches to create new businesses. Among them, developing new areas through the internal development would be the best way for corporations to build core competence and competitive advantages. However, the companies will encounter uncertainty both technology and market during the internal venturing process. Whether they can quickly recognize the opportunity and reduce the risk are certainty the one of the key success factors. Reducing risk, and catching opportunities are something related to absorption, creation and flow of knowledge. In addition, the companies need to enhance capabilities during the internal corporate venturing (ICV) process, herein related to accumulation of knowledge, to be competitive. Thus, the study aims to investigate the ICV process from the perspectives of knowledge management and exert to make contribution to both academia and industry. The research method used for this study is mainly multi-case study. The preliminary results indicate that the knowledge attributes affect the knowledge management and activities during the ICV process.
venturing, knowledge management, knowledge attributes
一、 研究背景與目的
創新為基礎之創業對一個國家之經濟發展扮演著重要的角色，因此，受到各 國的重視。在相關的學術研究上，最近幾年亦蓬勃的發展。Low & MacMillan （1998）認為創業本身即代表「創造一個新事業」， Shane & Venkataraman（2000） 認為創業應該包括：「如何（how）、誰（who）、以及什麼（what）因素會影響機 會發現、評估及利用」，因此，他們主張將創業研究聚焦於「機會來源」、「發現、 評估、利用機會的過程」、以及「發現、評估及利用機會的個人」。Dollingers（2003） 則從創業的三項主要特徵（創造力與創新、資源的結合與新經濟組織的設立、與 在風險/不確定環境下的成長機會與能力）來將創業定義為「在風險與不確定環 境下創造出一個新經濟組織」。劉常勇、謝如梅（2006）延續 Shane & Venkataraman （2000）及 Dollingers（2003）的說法，將創業定義為「在風險及不確定情況下， 進行創新與創造活動，經由發掘、評估、利用創業機會，建立新的經濟性組織， 並為創業家帶來利潤」。儘管創業的研究論文與創業的議題都有快速增加的情 形，然而不論是國內或國外，有關企業內部創業（Corporate Entrepreneurship） 的文獻仍是篇幅最多的領域（劉常勇、謝如梅，2006）。 Roberts（1980）依公司需要投入的程度界定出六種創新事業的方式－創業 投資、創業育成、衍生公司、新型合資、創新事業融合、與內部創新事業。本研 究認為其中的「內部創新」［Internal Development］，最能夠讓企業有機會建立起 Core Competence （核心能耐與競爭力）。同樣地，Roberts & Berry（1985）綜合 先前的研究、歸納出七種發展新事業的方式－內部發展、購併、授權、內部創業、 合資、創意育成、以及學習性購併，兩位學者利用技術熟悉度和市場熟悉度兩個 構面形成 3×3 的矩陣架構，試圖將七種創新事業的發展方式加以填入。其研究結 果發現，企業發展新事業的策略方式應與其市場、技術的熟悉程度相互配合，若 對市場與技術非常熟悉，則以內部發展的方式進行，若兩者的熟悉度不高，則應 考慮使用創業育成、學習性購併等方式。另外，Burgelman （1984）及 Burgelman & Sayles （1986）分別探討內部創新事業的策略、組織結構以及各種不同管理 層次上的作法。如果企業發展新事業的技術/市場（包括：顧客相關）領域與其 既有的技術/市場範疇較「不相關」的話，那麼該公司就會面臨較高的不確定性， 則新事業發展上的風險也較高。從過往的研究中，可以知道機會的認知與掌握是 創新事業能否即早發起與成功的關鍵因素（Timmons, 1997; Rice, Kelly, Peters & O＇Conner, 2001; Ardichvili Candozo, & Ray, 2003; Sternberg, 2004; Chiasson & Sunders, 2005 等［僅列出部份］）而這方面的發展與機會相關之資訊/知識的吸 收、創造、流通等活動，在概念上有很大的關係。此外，企業在發展新事業的過 程中，也需要逐步去提升新領域的能耐（事實上，有不少研究者特別從能耐及動 態能耐的觀點來探討創業的議題，例如，Deeds, DeCarolis, & Coombs, 1999;
Majumdar, 1999; Branzei & Vertisky, 2006; Arthurs & Busenitz, 2006; 侯嘉政、白如 玲，2007；侯嘉政，2008 等）。本研究認為能耐的建立及演變本身會牽涉到知識 的蓄積。
結合上述的概念，本研究希望從知識管理（知識的吸收、創造、蓄積與流通） 的觀點，來探討企業內部創新事業（Internal Corporate Venturing）的過程與相關 管理。
二、扼要文獻探討
知識的定義Nonaka & Takeuchi（1995）曾指出，西方哲學中的知識通常包含兩類認識論， 「理性主義」主張真實知識並非感官經驗，而是某種理想心智過程的產物；而「經 驗主義」者則認為先驗知識並不存在，知識的唯一來源為人們的感官知識。 Nonaka（1994）定義，知識是一種有價值的智慧結晶，可以資訊、經驗心得、 抽象的觀念、標準作業程序系統化的文件、具體的技術等方式呈現。Davenport & Prusak（1998）從組織觀點認為，知識是一種流動性的綜合體，其中包括結構化 的經驗、價值，以及經過文字化的資訊，也包含專家獨特的見解。兩位作者也認 為，知識可視為一種「過程」與「庫存」，知識不僅存在文件與儲存系統中，也 蘊含在日常的例行工作、過程、執行與規範當中。Sena & Shani（1999）根據 Davenport & Prusak 的觀點，將知識分成四個階層：資料、資訊、知識及智慧， 其中「資料」通常僅是一系列企業活動與外部環境的事實，而「資訊」則是將經 驗與構思加以整理的結果，本研究探討的「知識」，是屬於較廣義的界定，它含 蓋上述之四個層次。且同時包含技術知識與市場知識 知識管理程序 關於知識的管理，國內、外各學者所提出的觀點可分為程序觀點、促動要素 觀點、以及資本觀點。程序觀點將知識管理活動分成知識的取得、創造、儲存與 移轉等部分分別加以討論；而促動要素的觀點則是注重在建立知識管理支持性的 環境因素，或稱做知識管理促動因子（Enablers），如領導、文化、組織架構、資 訊系統等；而資本觀點則是強調知識為資本的特性。 本研究則是從程序觀點（Process Perspective）的角度出發，去探究知識管理 在企業轉型前後的異同。就如同 Abernathy（1997）所提：「知識管理如同一般組 織內部計畫程序，故應有其先後順序。」國內、外許多學者亦從程序的觀點提出 相關知識管理程序的文獻與研究。 知識吸收
Leonard-Barton（1995）認為當公司發現重要的策略性資產沒有或不能內部 獲取時，「能耐落差」即出現。這時，公司就必須從外面獲取知識。外部的科技 知識來源有很多，公司需培養吸收知識的機制，判別是否可移轉與可用性，且必 須有管理學習的能力。組織必須監督外界的技術變化，以廣泛的吸收機制，自外 界引入知識，並與外界不斷互動，培養技術守門員（Technological Gatekeeper） 等，以有效地自外界學習知識。
Cohen & Levinthal（1990）則以「吸收能耐」（Absorptive Capacity）強調組 織對外吸收新知識的能力。吸收能耐可以分為個人層級與組織層級，其中，組織 層級的吸收能耐是靠個人去達成的。知識吸收對公司創新能耐的培養是很重要 的，而能否有效利用外界的知識與公司原有的技術碁盤有關，因為組織之前的累 積知識碁盤會影響新知識所能發揮的效用，最後組織與外界的正式與非正式連結 關係，也會影響產品創新率與組織動態能耐建構（Teece，1996）。 因此，有關「知識吸收」的議題，本研究將分為三大部分來探討，分別是知 識的來源、知識吸收機制、以及知識吸收介面。相關文獻將分述如下： 知識吸收機制 而這麼多的外部技術性知識，也會有許多的吸收機制。Leonard-Barton（1995） 指 出 獲 取 外 界 技 術 的 機 制 有 以 下 八 種 ： 觀 察 （ Observation ）、 非 獨 家 授 權 （Licensing-nonexclusive）、研發合約（R＆D Contracts）、技術股/教育性購買 （Equity or Educational Acquisition）、共同研發（Co-development）、特許/獨家授 權（Licensing-exclusive）、合資（Joint-ventures）、購併或合併（Acquisitions or Mergers）。而組織對外界吸收機制的不同方式，跟所欲取得的知識有無潛在利 益，或者是否可讓公司用以增加競爭力有關，且這八種機制在承諾程度與獲取新 技術能力的潛力上又有程度上的差別。 知識創造 組織除了廣泛地從內部、外部吸收知識外，也必須有效地將知識加以整合， 並創造新的知識。Nonaka & Takeuchi（1995）則認為組織知識創造（Organizational Knowledge Creation）係指企業整體創造新知識、將新知識傳播至整個組織，並 且將其融入公司產品、服務和系統的能力，而此能力具有個人、團隊、組織與跨 組織等幾個不同的層次。而關於知識創造的相關文獻與研究探討如下：
動的結果，且組織本身不能創造知識，個人的內隱知識是組織知識創造的基礎 （Nonaka & Takeuchi，1995）。組織必須動員個人層次所創造和累積的內隱知識， 經由共同化（Socialization）、外化（Externalization）、結合（Combination）及內 化（Internalization）四種內隱和外顯知識轉換模式在組織內部加以擴大，達到較 高的組織層次，此一現象即稱為「知識螺旋」。而在知識螺旋當中，內隱和外顯 知識互動的規模隨著知識創造層次的上升而擴大。且組織知識的創造即是一種螺 旋過程，由個人的層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，超越單位、部門、和整 個組織的界限。因此，知識的創造由個人的層次，逐漸擴散至團體、組織，最後 至組織外，過程中不斷有共同化、外化、結合及內化的知識整合活動。 Leonard-Barton（1995）認為組織除了是知識的儲存寶庫之外，同時可以產 生與創造知識，並經由知識創造的活動來建立組織獨特的核心能耐。而組織中有 四種主要的學習性活動，可以創造與擴散知識，主要包括：（1）共同解決問題； （2）執行與整合新技術程序及工具；（3）實驗與原型試製；（4）輸入和吸收外 部知識。
Davenport & Prusak（1999）認為，知識創造包含兩種：1.組織透過收購或租 用得到的知識；2.組織內部產生的知識。即只要對組織是新的知識就可以稱得上 是創造。而內部創造知識的方法有四：1.指派專責部門如研發小組；2.融合如腦 力激盪會議；3.適應環境變化吸收新知；4.組織內非正式網路。 知識蓄積 組織在知識吸收、創造之後，必須進行知識的蓄積，以利於進行知識擴散， 甚於再次吸收與創造。而知識蓄積的目的是在於使組織外引或內創之知識形成 「組織記憶」，以方便組織中成員、其他組織、得以隨時擷取組織所蓄積之知識， 並加以運用。以下將知識蓄積相關探討文獻分述如下：
Nonaka & Takeuchi（1995）以超連結組織描述知識蓄積的碁盤，其認為創造 知識的組織設計最基本的要求是要能提供一處理組織資訊的基本結構—超連結 組織（Hypertext Organization），使組織成員得以持續且重複的獲得、創造、探索、 累積新的組織知識。依據其理論，超連結組織包括三個部分：知識庫、企業系統、 專案系統。當團隊完成了專案任務，必須將其成果分類、文件化、製作索引後， 儲存至公司的知識庫，專案成員回歸日常層級式的任務編組，執行日常業務，直 到另一次專案團隊形成，成員再依循以上的循環，組成跨功能的團隊。
式）」、「知識的協調度（整合的/分散的）」，來說明知識的建構及維持。 知識儲存的方式
Bonora & Revang（1991）引用 Popper（1973）的分類方式來定義機械式及 有機式的知識儲存方式。所謂的有機式即是 Popper（1973）所指的第二世界知識 （主觀知識）：個人的、主觀的；而機械式則是 Popper（1973）所指的第三世界 知識（客觀知識）：命題的、客觀的。組織必須決定其儲存方式中有機式與機械 式的比例。主觀的知識，如隱藏的知識或技能、與知識工人把理論轉換為實務應 用的能力，是公司生存及成功的關鍵；客觀的知識則是對每個人開放的，但可以 利用專利權的形式將其所有權歸於某一個人。 知識協調的程度
Bonora & Revang（1991）將知識的協調程度分為整合的及分散的兩種。例 如儲存在個人身上較儲存在團隊中分散。而此知識建構及維持的模式是由四個象 限組成（圖 1），茲分述如下：
圖 1 知識建構及維持模式 資料來源：Bonora & Revang（1991）
第一象限（有機的、整合的）以團隊及專案小組為核心。每個團隊與專案小 組內有著個別或特殊化知識的成員。知識一旦專業化或個人化，則知識得以擴 散、變的一般化而整合在一起，使團隊成員所固有的知識得以解決問題並獲得解 答。這是使個人資源具體化的重要步驟，並使內部控制具有效能。許多重要決策 都需要靠團隊或專案來完成，如進入新市場、建新廠、購併新事業等。此象限個 人知識的可取得性較高，並藉著合作方式取得綜效。團隊中的成員會互相學習， 因此組織對特定個人的依賴程度下降。第二象限（機械的、整合的）以韋伯的科 層體制為核心，強調控制、職權、規則、程序及標準化，但同時也強調達成組織 分散 整合 有機式 機械式 專案團隊 個人：工匠、專業人士、 高階經理人 機械官僚 公文、檔案
目標的各種努力間的協調。這種組織類型是所有的工作規則皆已清楚定義，所以 可以將任何員工放在任何位置上，而能得到相同的產出效果。此象限對個人的依 賴是最小的，藉由制訂作業規章、成文化的標準或手冊，組織結構的任務已經變 成知識。第三象限（機械的、分散的）是以文件、檔案為核心，此一機械儲存體 不具有認知的主體。過去累積的分散資訊存在於組織內外，如產品檔案、市場資 訊等。幾乎所有的組織都保存備忘錄（memo）、信件、傳票、報告等，並使用電 腦及電子儲存體使組織得以記錄更大量的資訊。所以，公司的挑戰在於將資訊轉 換成知識，但在多數情況下需要技巧。第四象限（有機的、分散的）以獨立的專 業人士為中心，專業人士的知識不僅是有機的，且是特殊化與個人化的，其技能 透過其所受的專業訓練與教育來標準化。雖然有標準化存在，但從來沒有兩個律 師、顧問或醫生以完全相同的方式來應用其技能，因為其中存在著許多個人判 斷。專業人士甚至藉著經驗學習，經由行為的第二次共同化來發展多元化的知 識。因為知識是獨立地儲存在個人身上，所以從公司的觀點，知識的儲存是分散 的。此象限中的優勢是利用這些分散的、零散的知識為公司創造利益。 Leonard-Barton（1995）認為組織透過實體系統、技能與知識、管理系統及 價值觀與規範，來作為知識蓄積的載體。 李仁芳、花櫻芬（1997）與譚大純、汪昭芳（2001）都指出，組織的知識可 藉由三種主要方式（文件式、人員式、物件式等）來儲存。 知識流通與擴散 組織所蓄積的知識必須不斷地進行交流與擴散，才能持續進行知識的再吸 收、創造及蓄積，進而使組織的知識繼續茁壯與發展。而組織知識擴散的目的， 即是要達到組織知識皆能散佈於組織之中，並非由單一個人所獨占。茲將知識擴 散的相關文獻探討分述如下：
Davenport & Prusak（1998）認為組織中包含了正式的、有結構的知識移轉 和自發的、無結構性的知識移轉，其中，後者對公司的成功極為重要。此外，他 們亦將知識移轉的方式分為五種：專員和面對面的會議、茶水間和談話室、知識 展覽會與開放的論壇、夥伴合作或師徒傳承、電子科技
Hansen, Nohina and Tierney 將組織知識分享機制分為個人化知識分享及系統 化知識分享兩種機制，而此兩種機制並行應該是最理想的知識擴散機制。分述如 下：
知識，達到個人知識分享的目的，組織成員可透過組織所建立的網路資 訊系統，獲取組織其他成員所分享出來的知識。組織成員亦可與組織所 舉辦知識交流之相關活動（例如研討會），藉以增加員工相互接觸的機會 以增加彼此知識分享的機會。而一般企業內部常見個人化知識分享的作 法，包括組織內部教育訓練、學長制度、面對面會議、專案團隊小組、 組織知識成果分享研討會、組織工作輪班制、實務社群、建構組織休憩 空間、建立知識地圖及塑造企業傳奇人物故事。 2. 系統化知識分享機制：組織系統化的知識分享機制，係透過文件化的機 制將組織外顯知識傳遞給組織成員。個人化知識分享需考量知識提供者 與需求者是否有共同的時間，而透過組織系統化的知識分享機制，組織 成員隨時隨地都可以利用企業資訊系統的協助取得所需知識或分享知 識。若不考慮人性層面，單就時間點上的考量，組織系統化知識分享的 效率與比個人化知識分享的效率要好。組織系統化知識分享的機制，主 要是藉由組織內部資訊科技的設備進行運作。其中以技術知識資料庫、 經驗知識資料庫、客戶知識資料庫以及教育訓練知識庫最為常被使用。
技術知識特質
雖然早期有關科技創新管理的研究，已經探討到了技術知識的特性（如複雜 性）對於創新過程的影響。不過，真正點起大家對此議題的重視應該起源於 Nonaka 與 Takeuchi 的研究，兩位學者以技術知識內隱程度的特質引導出組織知 識創造螺旋的概念，也就是說，此特質的程度不同會影響到科技與知識創新的過 程。另外，Teece（1996）則提出了其他一些影響創新的技術知識特質，包括不 確定性、專有性、路徑相依性（Path-Dependence）等。國內的一些研究，亦初步 證實這方面的關連性（李仁芳、花櫻芬，1997；Chen，2004）。茲將有關本論文 研究相關的技術知識特質扼要地說明如下： 技術知識變動程度Iansiti & Clark（1994）指出，技術知識變動程度會影響外部知識的整合。當 面臨較慢的技術知識變動時，組織偏重於顧客知識方面的整合；反之，組織會偏 向技術知識方面的整合。Scott（1992）提出技術知識變動實際上是一種連續性的 概念，變動的快慢可以產品創新速率及顧客偏好的改變速率等變數來衡量。 技術知識內隱、外顯程度 Polanyi（1958）認為：內隱知識是個人的與特定時空有關的、以及難以外顯 化及溝通的；反之，外顯知識則是可以被符碼化、制度化，容易透過語言或文字 來傳遞的知識。野中郁次郎、竹內弘高（1995）則也指出，技術知識可分為外顯
與內隱的層次，通常內隱知識是個人、團體、部門或組織長期累積且無法外顯化 的 Know-how 或 Know-why；反之，外顯知識則比較容易透過文字和數字表達， 也可藉由具體的文件資料科學公式、標準化程序或普遍原則進行溝通與知識分 享。 技術知識標準化程度 技術知識標準化程度的表現在於「產品技術是否接近或成為主流設計的標 準」。Rosen（1994）則指出，廠商依市場標準開發產品，可以降低成本並獲得許 多互補性知識的支援，有利於產品的銷售。此外，提出科技產品專案標準化的程 度上，可依標準化程度由高而低劃分成：（1）跨越產業的標準；（2）產品組件的 產業標準；（3）組件稍作修改而可運用於不同廠商間者；（4）公司內部標準；（5） 公司內部產品組件亦無法混用者等五個等級。 技術知識路徑相依程度 Dosi（1982）指出：技術發展通常會具有某種程度的路徑相依度，而且會受 到特定技術典範（Technology Paradigm）的影響。Teece（1996；1997）則認為組 織在發展新的產品或程序時，通常會依過去在特定技術軌跡所累積的成功經驗作 為基礎。Cohen & Levinthal（1990）認為創新績效好壞與路徑相依度有關。Tushman Anderson（1986）將科技的改變對組織的影響分為能耐增強與能耐破壞兩種。 Booz-Allen & Hamilton（1982）對於產品創新程度的定義似乎亦以技術知識路徑 相依的程度為主要的考量。 技術知識系統複雜程度 認為技術知識系統複雜程度可以透過零件數目與零件間的連結關係來衡 量。Simon（1979）用系統中不可分解的單元數來衡量複雜度。Tyre（1991）用 一個新技術中特徵及觀念的數目、新奇程度、錯綜連結程度來衡量複雜度。涂瑞 德（1998）以產品開發所需的工時、技術知識整合領域及技術層次高低等三項， 來衡量光資訊產業中的技術知識複雜度。
三、研究架構與方法
綜合前述的文獻，本研究的研究架構如圖 2 所示：圖 2、研究架構圖 以下就各變項的操作化定義來加以說明： 研究方法 由於企業內部創新創業的過程中，會面臨機會認知與掌握技術市場不確定、 與能耐提升等議題（皆與「知識」有關連，因此，本研究希望特別從知識管理的 角度來已探討。 研究的執行上希望能同時結合初級與次級資料收集的方式來取得研究上所 需要的資料。 Yin (1994)強調個案研究法適合用在「How」與「Why」等探索性（Exploratory） 問題的研究，研究者對於所研究事件極少、甚至不做控制，因此，相較之下被研 究者的經驗顯得特別重要且關鍵，且定性研究產生的理論，主要來自於事件或情 境的歸納。而由於本研究主要是在探討企業在轉型過程中如何進行知識管理，並 試圖藉由「知識管理程序」來瞭解「轉型目標領域技術知識特質」如何影響知識
企業內部創新事業過程中之知識管理
知識吸收 y 吸收來源 y 吸收機制 y 吸收介面 知識創造 y 團隊類型 y 知識創造 活動 知識蓄積 y 蓄積載體 y 蓄積方式 知識流通 y 流通方式 知識輸入 知識處理 知識輸出 企業內部創新事相關知識之特質 ¾ 複雜性程度 ¾ 相依性程度吸收、創造、蓄積與擴散作為。因此，本研究採用定性的「個案研究法」，以深 度訪談及次級資料收集的方式來分析企業的真實情況，再依研究問題推導出研究 發現、結論與建議。
而個案研究法又可分為多重個案與單一個案。依據 Yin（1994），適合單一 個案的情形，包括用來推翻之前眾所皆知理論的關鍵個案（Critical Case）、罕見 或無法找出夠多案例者（Extreme Case or Unique Case）、一些前人無機會觀察到 的展示型個案（Revelatory Case）等。多重個案則是被選來取得兩種結果，一種 是相似結果（Similar Results），另一個是在可預期的原因之下取得相反結果 （Contrary Results for Predictable Reasons）。這些結果是要能夠有其推廣至其他個 案或整體產業的適用性。 研究對象 本研究計畫總計針對五家公司進行訪談，就其轉型與發展新事業的過程，從知識 管理的角度，來加以整理。各個案公司的狀況，簡要說明如下： A 公司在既有產品線領域（傳統砂輪）上，再發展了鑽石碟的新事業，使該公司 在短短幾年內營收上增加了三倍多。B 公司為一家化學公司，在既有的產品領域 （醇酸樹脂）下，又增加了新事業（以聚醯亞胺樹脂為材料的配向膜[一種電子 業需要的重要零組件]）。使 B 公司在七八年內，營收增加了一倍。C 公司持續舊 有的產品線（工業電腦），再增加了 POS 的新事業，這部分的發展也讓該公司從 不到 10 億元的營收快速增加到了 16 億元。D 公司原本為開發新藥為主的公司， 後來增加了檢驗試劑的新事業。E 公司則原是一家中草藥為主的生技公司，後來 發展了健康食品方面的新事業。考量到 A、B、C 等公司與 D 及 E 公司領域的差 別，在某些部分的分析會分別處理。
四、研究發現與討論
研究發現一： 企業內部創新視業的過程中，目標領域技術知識複雜度較轉型前高時，其轉型過 程中之知識吸收來源的種類也較多。 案例說明： A 公司在發展新事業的過程中，其知識吸收來源包括內部研發部門、員工個人專業知識、研究機構（工研院等）、學校（台大、臺科大）、客戶、同業（Rohn & Haas 等）、講師、相關書籍等，可看出來源的種類非常多。B 公司在知識吸收來源方 面則包括了內部實驗室、員工專業知識、非同業廠商、客戶、設備供應商、以及 專家等，亦可看出來源種類多。C 公司在發展新事業過程中之知識吸收來源種類 也相當地多，包括內部研發部門、員工個人專業知識、上游供應商（包括微軟、 英代爾、鳳凰科技、以及 PICMG 協會）、同業、研究機構（包括台灣電子檢驗 中心、工研院）、客戶、以及顧問等。 討論 Leonard-Barton（1995）指出，僅只有少數的公司能夠完全的自行發展核心 能力，大多數的公司皆需要藉助外界的知識。因此，公司有效成功的吸收外界技 術知識對公司來說是很重要的。Nonaka & Takeuchi（1995）亦認為，組織知識可 自多方面取得。Harryson（1998）在深度剖析日本三家企業所進行的三個產品開 發專案（Canon-FLCD、Sony-MD、Toyota-LEXUS）後則發現，技術知識的來源 涵蓋九個不同的來源。由此可知，企業不能單靠內部單一知識來源，亦需向外部 廣泛地吸收知識，尤其是在發展新事業時，當其新領域之技術知識複雜度較高 時，企業所吸收的知識來源種類即需要更多，以便更成功地跨入新領域。 研究發現二： 企業內部創新視業的過程中，轉型目標領域技術知識路徑相依度為低時，其轉型 過程中之知識創造團隊通常為自治型團隊；反之，轉型目標領域技術知識路徑相 依度為高時，則為重量型團隊。 本研究將多角化轉型成功企業之轉型目標領域技術知識路徑相依度與知識 創造團隊之關聯整理如表 5-8 所示： 表 1 顯示各個案公司在發展新事業時，其目標領域技術知識路徑相依度與轉型過 程中的知識創造團隊之關聯 表 1、個案公司發展新事業時之知識路徑相依度與團隊之關聯性彙整表 個案公司 A 公司 B 公司 C 公司 轉型目標領域技術 知識路徑相依度 低 低 高 知識創造團隊 自治型團隊 自治型團隊 重量型團隊
討論
涂瑞德（1998）、吳心慈（2000）、陳弘睿（2000）等研究發現，當創新類型 不同，亦即技術知識路徑相依度不同時，由於廠商對新產品開發所運用的知識熟 悉程度有所差異，導致組織知識創造的團隊類型也不同。Clark & Wheelwtight （1992）也將產品開發團隊類型分成功能型團隊（Functional team）、輕量型團隊 （Lightweight team）、重量型團隊（Heavyweight team）及自治型團隊（Autonomous team）。由此可知，技術知識路徑相依度的不同會導致知識創造團隊的不同。 而本研究即借用 Clark & Wheelwtight（1992）對團隊類型的分類將知識創造團隊 分為功能型團隊（Functional team）、輕量型團隊（Lightweight team）、重量型團 隊（Heavyweight team）及自治型團隊（Autonomous team）四種類型。本研究亦 發現，轉型目標領域的技術知識路徑相依度也會使多角化轉型成功企業在轉型過 程中的知識創造團隊類型產生不同。當進行多角化轉型之企業所轉入的產業對他 們來講，是一個非常陌生的領域，意即轉型目標領域技術知識路徑相依度低的領 域，且其極欲轉型時，皆會由公司內部高階主管擔任知識創造團隊領導者，希望 能立即下決策、反應客戶需求，加上其知識創造團隊的成員在轉型後通常都沒有 回到原單位，並成立一新事業部，所以，當轉型目標領域技術知識路徑相依度低 時，多角化轉型成功企業在轉型過程中的知識創造團隊為自治型團隊。而當進行 多角化轉型之企業所轉入的產業對他們來講，並非一陌生領域，意即轉型目標領 域技術知識路徑相依度高時，由於其亦想要轉型，故企業亦會由公司內部高階主 管擔任團隊領導者，但由於對新領域的熟悉度較高，使其知識創造團隊成員亦可 同時處理原單位業務，且沒有留在新事業，使得其團隊組織架構雖像自治型團 隊，但運作模式卻屬於重量型團隊。因此，當轉型目標領域技術知識路徑相依度 高時，多角化轉型成功企業在轉型過程中的知識創造團隊為重量型團隊。 研究發現三： 企業內部創新視業的過程中，目標領域技術知識複雜度較轉型前高時，其知識蓄 積方式偏重文件式與物件式儲存。 個案驗證 各個案公司在發展新事業時，其目標領域技術知識複雜度與知識蓄積方式之 關聯整理如表 2 所示： 表 2 顯示各個案公司在創新事業時，其目標領域技術知識複雜度與轉型過程中
的知識蓄積方式之關聯 表 2、個案公司發展新事業時之知識複雜度與知識蓄積方式之關聯性彙整表 個案公司 A 公司 B 公司 C 公司 新事業目標領域技 術知識複雜度 較之前高 較之前高 較之前高 知識蓄積方式 偏重文件式與物 件式儲存 偏重文件式與物 件式儲存 偏重文件式與物 件式儲存 。 討論 本研究借用譚大純、劉廷揚、蔡明洲（1999）的研究，將知識蓄積的方式分 為人員式、文件式與物件式儲存。 本研究發現，企業創新事業的過程中，由於其轉型目標領域技術知識較轉型前複 雜，使得企業如以人員式儲存知識，將較無法有效儲存，加上人員式儲存最終亦 會成為文件式儲存，例如將教育訓練之檔案傳至公司內部資料庫，因此，多角化 轉型成功企業在轉型過程中，如其轉型目標領域技術知識複雜度較轉型前為高 時，其知識蓄積方式將偏重文件式與物件式儲存。 研究發現四： 企業內部創新視業的過程中，目標領域技術知識複雜度較轉型前高時，其知識擴 散方式為透過人員分享和透過文件分享兩種方式並行。 個案驗證 各個案公司發展新事業時，其目標領域技術知識複雜度與知識擴散方式之關 聯整理表 3 所示：
表 3、各個案公司發展新事業之技術知識複雜度與知識蓄積方式之關聯彙整表 個案公司 A 公司 B 公司 C 公司 新事業目標領域技 術知識複雜度 較之前高 較之前高 較之前高 知識擴散方式 人員分享和文件 分享方式並行 人員分享和文件 分享方式並行 人員分享和文件 分享方式並行 資料來源：本研究整理。 討論
Davenport & Prusak（1998）認為組織中包含了正式的、有結構的知識移轉 和自發的、無結構性的知識移轉，包括專員和面對面的會議、茶水間和談話室、 知識展覽會與開放的論壇、夥伴合作或師徒傳承、電子科技等。譚大純、劉廷揚、 蔡明洲（1999）則認為組織擴散知識的管道包括組織內部知識、資訊與合作關係 之網路，以及組織所生產出之設計物、機器設備、組織結構、衍生而出的公司或 其他組織、內部研討會及成果展示、以及教育訓練。以上幾位學者所認為的知識 擴散方式皆包含了透過人員分享和透過文件分享的方式。此外，楊文欽（2002） 則認為個人化知識分享及系統化知識分享兩種機制並行應該是最理想的知識擴 散機制。因此，本研究將知識擴散方式分為透過文件分享和透過人員分享兩種方 式，而從本研究中亦發現，個案公司皆透過此兩種分享方式並行以擴散知識，不 偏重其中一種。 本研究認為，發展新事業的過程中，由於其新目標領域技術知識複雜度較轉型前 複雜，使得企業在轉型過程中，如單以透過人員分享的方式或透過文件分享的方 式擴散知識，將較無法有效的將知識擴散到組織內部。例如當員工無法參加透過 人員分享方式中的教育訓練時，其可藉由公司內部的資料庫來下載教育訓練課程 中的講義。因此，多角化轉型成功企業在轉型過程中，如其轉型目標領域技術知 識複雜度較轉型前為高時，其知識擴散方式為透過人員分享和透過文件分享兩種 方式並行。 研究發現五： 企業內部創新事業的過程中，目標領域技術知識之競爭衝擊程度與路徑相依度會 影響知識吸收時的吸收方式的選擇。
個案驗證 有關個案公司發展新事業之知識路徑相依度與知識吸收方式之關聯性，彙整如表 4 所示。 表 4、個案公司發展新事業之知識路徑相依度與知識吸收方式之關聯性彙整表 D 公司 E 公司 產品研發活動 產品設計 臨床試驗 生產製造 產品設計 生產製造 路徑相依度 低 高 低 高 低 知識吸收的方式 購併 自行開發 委外 自行開發 委外 本研究分別針對個案公司發展新事業時，於目標領域產品研發各時期之技術 路徑相依度與其知識吸收之方式進行比較，並分別說明如下： D 公司 從 D 公司產品研發流程中，可以知道其與競爭對手差異化之競爭優勢來源 在於產品設計與臨床試驗能力。掌握產品設計之技術平台有助於未來持續新產品 開發與提供特定客戶之客製化服務之能力。臨床試驗經驗為相關產品上市之必要 流程，其經驗有助於未來相關產品研發時，縮短其上市之速度。因此產品設計與 臨床試驗經驗為檢驗試劑開發時之關鍵知識。 但由於該公司過去未有核酸檢驗試劑相關產品之開發經驗，若自己發展則需 要耗費較多之時間與風險，因此，採用併購之方式來取得。而臨床試驗之技術知 識，由於過去他們於新藥開發時累積之臨床試驗設計與執行之能力路徑相依度較 高，因此採自行開發的方式。 有關生產製造方面，該公司本身並無生產製造廠，若其自行建構則需要投入 相當多的資源，以其當時僅有一樣產品的情況下，無法發揮規模經濟。且在台灣 符合此規格之生產製造場不只一間，因此，該公司委外製造的方式。 E 公司 針對麴寶產品開發流程進行分析，可發現劑型設計為造成其與對手差異化之 關鍵技術。由於其與懷特過去在新藥開發時所累積之劑型設計之路徑相依度較 高。因此懷特採取自行研發之方式。 此外生產製造部分，由於該公司過去並無生產製造相關之經驗，在減少固定 資源投入的考量與在台灣符合相關規格之製造廠相當多間的情況下，懷特採用委 外製造的方式。 討論 針對個案分析的結果，本研究將其路徑相依度與競爭程度對技術知識吸收方 式之選擇，整理如圖 3 所示。與競爭優勢相關的關鍵性技術，台灣新藥研發公司
多採取內部發展或併購等「將知識留在公司之內」的吸收方式。若路徑相依度高， 則公司採取內部發展的方式，反之，若路徑相依度低，則採取直接外部併購的方 式。如此不但可以掌握與競爭相關之技術，亦可加快研發的速度。反之若與競爭 優勢較無關的基礎技術，且路徑相依度之技術知識，公司則可透過委外的方式， 向外尋求合作夥伴。 如此在台灣新藥研發公司在有限的資源下，減少因不熟悉而產生之研發風 險，並減少與未來競爭優勢無關之技術知識資源投入，可集中資源於與競爭相關 之關鍵技術。減少未來產品上市後之技術風險。 路徑相依度 低 高 基礎技術 委外 自行研發 競爭程度 關鍵技術 併購 自行研發 圖 3、技術知識競爭程度與路徑相依度對知識吸收方式的影響 研究發現六： 企業內部創新事業的過程中，目標領域產品設計之技術知識路徑相依度會影響知 識創造過程中專案團隊的類型。 個案驗證 表 5 顯示各個案公司產品設計之知識路徑相依程度與新事業團隊之關聯性。 表 5、個案公司產品設計之知識路徑相依程度與新事業團隊之關聯性彙整表 D 公司 E 公司 產品設計知識路徑相依度 低 高 專案團隊類型 自主型團隊 輕量型團隊 本研究針對上述表格的情形，進一步說明如下： D 公司 鄭總經理表示，由於核酸檢驗試劑與新藥研發所需之技能並不相同，因此為 了快速建立核酸檢驗之技術平台，該公司採用組織改組的方式，成立核酸檢驗事 業處的方式。除了一般性支援部門外，其人力與資源與新藥研發互相獨立。且根
據分工，張董事長主要負責新藥開發之進行，而鄭總經理則主要負責核酸檢驗試 劑相關產品之推動。對於核酸檢驗事業處之資源，其主管可以充分之掌控，因此 為 HLA 檢驗試劑開發團隊應為自主性團隊。 E 公司 黃專案經理表示，由於該公司於新藥開發所累積之劑型設計與檢驗經驗，可 與麴寶之開發共享。且該公司仍然以新藥開發為主，健康食品只是兼著做。因此 他們於麴寶之開發，以利用現有資源為原則。因此，透過現有之組織成立專案進 行開發，但其成員投入程度僅佔其工作百分比之 20%。而麴寶之開發團隊亦無定 期開會，僅由產品經理控制產品研發進度，且產品經理並無法對其成員進行績較 評鑑，其績效考核仍由其原主管負責。因此麴寶之開發團隊應屬輕量型團隊。 討論 根據李仁芳、賴建男與賴威龍(1997)研究中發現，若技術知識路徑相依度 低，公司傾向以重量型團隊進行開發，反之，若路徑相依高則傾向以輕量型團隊 進行開發。在當技術知識路徑相依度低時，新舊產品間於技術知識上之共享程度 較低，無法造成綜效。若採取重量型團隊或自主型團隊，團隊成員可集中心力於 開發新的技術平台，有助於知識創造之績效。而技術知識路徑相依度較高時，則 應視其產品開發之困難度與綜效之程度進行衡量，若開發難度較高而綜效之效果 較低，則應採用重量型或自主型團隊，加速產品研發。反之則可採功能型或輕量 型團隊，提升綜效之效果。 研究發現六： 企業內部創新事業的過程中，其員工的知識擴散之對象會受新事業目標領域之產 品知識路徑相依度的影響。 個案驗證 有關各個案公司之知識路徑相依程度與知識擴散之對象的關聯性彙整如表 6 所 示。 表 6、個案公司產品之路徑相依度與人員知識擴散對象之比較 D 公司 E 公司 知識路徑相依度 低 高 知識擴散對象 僅新進員工 跨部門 資料來源：本研究整理 本研究進一步就上述表格說明。本研究發現，在發展新事業的過程中，除了 統一之文件管理機構外，個案公司也會針對無法文件化的知識，透過教育訓練或
是讀書會等方式來進行人員式的分享。 若新事業之知識路徑相依度較高，則其知識分享之對象，除團隊內之人員 外，亦會針對團隊外部人員進行分享。並透過知識分享的過程，進行工作上之協 調與溝通。 討論 其中客觀的知識並非公司生存及成功的關鍵，主觀的知識才是公司生存及成 功的關鍵。例如隱藏的知識或技能，以及知識工人把理論轉換為實務應用的能 力。因此唯有將知識擴散到「人」，才能持續利用現有知識產生創新。而知識管 理很重要的一環就是讓知識能夠到達所需要的人的手上。因此知識擴散之方式相 當重要。 企業創新事業目標領域與原領域技術知是路徑相依度較高時，其產品研發過 程中常會使用到團隊以外之資源。透過跨組織之人員知識分享，可以讓其他部門 了解到新目標領域之特性，並透過此機會進行面對面之協調，有助於企業資源之 整合。 而針對多角化目標領域與原領域路徑相依度較低時，其產品開發的流程通常互相 獨立，亦較少使用到團隊外之資源。且其知識共享的機會不高。因此其人員式知 識分享，通常僅針對新進人員之教育訓練，而較少進行跨部門的人擴散。
五、結論與建議
結論 本研究主要的目的，在探討企業內部創新事業時，其新目標領域之知識特質對於 過程中知識管理作為的影響。由於新事業的發展過程中，會碰到各式各樣的不確 定性，也就是說，會有很多情況是資訊與知識不足的狀況，因此，本研究提出「創 新事業過程中，知識管理是關鍵」的假設，而此知識管理上又會受到知識特質的 影響。從前述的研究發現來看，本研究初步結論：創新事業過程中，知識特質的 確會影響到知識管理的行為。更具體來說，結論包括兩個部分：(1) 創新事業過 程中，新目標領域之知識複雜度會影響知識吸收來源的多寡與知識蓄積的方式。 (2) 創新事業之新領域與既有領域的知識路徑相依度會影響知識創造的團隊組 織方式、知識吸收的方式與知識擴散的對象。建議 本研究以個案研究的方式，來深入探討企業在創新事業的過程中，知識特質對於 知識管理程序與作為的影響。也由於個案數量的限制，後續研究者可以增加個案 數的研究，以增加研究結果的廣度與適用度。甚至可以增加問卷調查的方式，以 提升研究結果的可信度。此外，後續研究者也可以針對不同的產業進行跨產業的 比較。
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國科會補助計畫衍生研發成果推廣資料表
日期:2011/10/31國科會補助計畫
計畫名稱: 從知識管理的觀點探討企業內部創新創業的發展與管理 計畫主持人: 吳豐祥 計畫編號: 99-2410-H-004-110- 學門領域: 資訊管理無研發成果推廣資料
99 年度專題研究計畫研究成果彙整表
計畫主持人：吳豐祥 計畫編號： 99-2410-H-004-110-計畫名稱：從知識管理的觀點探討企業內部創新創業的發展與管理 量化 成果項目 實際已達成 數（被接受 或已發表） 預期總達成 數(含實際已 達成數) 本計畫實 際貢獻百 分比 單位 備 註 （ 質 化 說 明：如 數 個 計 畫 共 同 成 果、成 果 列 為 該 期 刊 之 封 面 故 事 ... 等） 期刊論文 0 0 0% 研究報告/技術報告 1 1 100% 研討會論文 0 0 0% 篇 論文著作 專書 0 0 0% 申請中件數 0 0 0% 專利 已獲得件數 0 0 0% 件 件數 0 0 0% 件 技術移轉 權利金 0 0 0% 千元 碩士生 2 0 0% 博士生 0 1 100% 博士後研究員 0 0 0% 國內 參與計畫人力 （本國籍） 專任助理 0 0 0% 人次 期刊論文 0 0 0% 研究報告/技術報告 0 0 0% 研討會論文 0 0 0% 篇 論文著作 專書 0 0 0% 章/本 申請中件數 0 0 0% 專利 已獲得件數 0 0 0% 件 件數 0 0 0% 件 技術移轉 權利金 0 0 0% 千元 碩士生 0 0 0% 博士生 0 0 0% 博士後研究員 0 0 0% 國外 參與計畫人力 （外國籍） 專任助理 0 0 0% 人次其他成果
