中 華 大 學 博 士 論 文

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中 華 大 學 博 士 論 文

題目:

A Model for Assessing Organizational Knowledge Inventory

組織知識存量評估模式之建構

系 所 別:科 技 管 理 研 究 所 學號姓名:D09303008 陳 素 惠 指導教授:魏 秋 建 博 士

中華民國九十八年七月

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摘 要

人類由農業時代、工業時代、資訊科技時代一直到知 識經濟時代的驅動力,

乃是自動化機械的興起、資訊科技的進步與知識扮演改良生產工具、製程和產 品的角色,而讓產品和服務呈現多元創意的關鍵因素在於人。因此,企業必須 做好員工知識和組織知識的管理,才能發展具有競爭力的產品和服務,創造累 積企業永續經營的競爭優勢。

推動知識管理的一個重點工作,是了解企業目前的競爭能力,也就是企業 內部的現有知識存量。但是,到目前為止的知識管理研究,大多著重在案例、

因果關係模式圖等觀念性、架構性的定性探討,即使有少許財務性指標及次數、

時間等非財務性指標的量化探討,至今仍未提出一個可以用來探討衡量企業內 部知識多寡的量化模式。因此本研究提出一個知識存量的衡量模式,來鑑別企 業員工所擁有的知識程度,所有員工知識的總和扣除員工之間的知識重疊,就 可以清楚知道企業現有的整體知識存量。然後比較現有能力和達成願景所需未 來能力的差距,就可以擬定企業的最佳知識管理策略,提昇企業整體之競爭力。

本研究由回顧文獻知識存量、衡量及管理等問題,提出知識存量的評估模 式,再以 Z 科技公司專案管理的知識狀況做為模式之驗證,說明評估知識存量 的過程,及如何協助管理者解決問題及執行決策,最後提出具體結論與建議。

關鍵詞:知識存量、知識深度、知識廣度、知識重疊

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Abstract

The force that drives human history from agricultural age to industrial age, information age, and finally to the knowledge age was innovation, and the crucial element determining the level of products and services innovation lies in people. In other words, all innovations come from human resources, and knowledge enables human beings to be creative. Especially, in this global era with stiff competition, enterprises should create, manage and preserve knowledge better than their competitors in order to maintain competitive advantage, and therefore remain ever-lasting existence.

Knowledge management starts from assessing the current position of enterprises, visioning future intention, and then specifying knowledge objectives and formulating knowledge strategies. Along with this process, a critical component that must be realized in order to assist management in determining knowledge objective and strategies is the assessment of existing knowledge inventory. Previous investigations mainly employed qualitative methods, such as questionnaire survey and in-depth interviews, to explore knowledge management performance of enterprises. This study intends to propose a mathematical model that can quantitatively and vividly measure the current capability of enterprises by evaluating their existing knowledge inventory. Consequently, enterprises can better position themselves by deciding realistic objective and formulating achievable strategies.

Keyword: knowledge inventory, knowledge depth, knowledge width

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目 次

摘 要 ………...i

Abstract ………..ii

目 次 ……….iii

表 次 ……….iv

圖 次 ………..v

第一章 緒論 ... 1

第一節 研究動機與背景 ... 1

第二節 問題陳述 ... 2

第三節 研究目的 ... 2

第四節 研究方法與限制 ... 2

第五節 論文架構 ... 3

第二章 文獻探討 ... 5

第一節 組織知識存量的意涵 ... 5

第二節 組織知識存量的發展 ... 20

第三節 組織知識的相關管理架構... 28

第三章 組織知識存量的評估模式 ... 36

第一節 組織知識存量的計算... 36

第二節 建立組織知識存量的評估模式 ... 40

第三節 組織知識存量的策略應用與綜效 ... 42

第四章 模式探討 ... 51

第一節 案例背景說明 ... 51

第二節 組織知識存量評估模式的驗證 ... 52

第三節 組織知識存量的應用 ... 67

第五章 結論與建議 ... 73

第一節 結論 ... 73

第二節 建議 ... 74

參考文獻 ... 76

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表 次

表 1 Ahn知識等級衡量表 ... 11

表 2 Bohn企業的關鍵核心工作與其知識廣度 ... 12

表 3 KMAT的知識管理診斷工具 ... 33

表 4 MAKE的八項評量構面 ... 34

表 5 「專案發起」知識等級衡量表 ... 55

表 6 Z科技公司專案經理的專案管理知識領域 ... 60

表 7 專案經理「專案發起」知識的形心點 ... 61

表 8 專案經理「專案發起」的知識存量 ... 62

表 9 專案經理之重疊知識存量 ... 64

表 10 組織知識存量量表 ... 66

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圖 次

圖 1 論文架構 ... 4

圖 2 組織知識創造的整合循環架構 ... 7

圖 3 組織知識創造過程 ... 8

圖 4 個人知識存量的成長 ... 9

圖 5 知識的層級性 ... 10

圖 6 群組學習的機制與效果 ... 10

圖 7 Bohn技術知識的深度成長 ... 11

圖 8 資料、資訊、知識與智慧之廣度與深度關係 ... 12

圖 9 IGO學習週期模式 ... 13

圖 10 組織知識的螺旋結構 ... 14

圖 11 組織知識的螺旋成長圖 ... 16

圖 12 個人知識的「知識深度」和「知識廣度」層級圖 ... 17

圖 13 組織知識的儲存 ... 18

圖 14 組織知識存量形成的載體... 19

圖 15 個人、群組、組織的主要知識儲存方式 ... 20

圖 16 組織知識價值鏈 ... 22

圖 17 知識的生命週期 ... 23

圖 18 缺口分析 ... 25

圖 19 知識存量SWOT模式與知識缺口 ... 26

圖 20 組織學習、核心能力與競爭力 ... 27

圖 21 組織知識使用之管理架構圖 ... 28

圖 22 Wiig功能架構的知識管理... 29

圖 23 Choo策略架構的知識管理 ... 30

圖 24 Zack元素架構的知識管理... 30

圖 25 Microsoft 公司決策架構的知識管理 ... 31

圖 26 Nonaka 的廣義知識管理模型 ... 32

圖 27 知識管理的十個步驟 ... 35

圖 28 個人的知識存量評估 ... 36

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圖 29 知識存量的比較 ... 37

圖 30 組織知識存量的評估模式... 40

圖 31 個人知識存量的策略 ... 43

圖 32 群組知識存量的策略 ... 44

圖 33 知識存量與知識缺口 ... 45

圖 34 企業知識管理的策略 ... 46

圖 35 企業的學習策略 ... 47

圖 36 專案管理的知識平台 ... 52

圖 37 專案管理過程 ... 53

圖 38 知識等級值設定的流程圖... 57

圖 39 專案經理A的知識深度與知識廣度 ... 58

圖 40 專案經理B的知識深度與知識廣度 ... 58

圖 41 專案經理C的知識深度與知識廣度 ... 59

圖 42 專案經理D的知識深度與知識廣度 ... 59

圖 43 專案經理E的知識深度與知識廣度 ... 59

圖 44 專案經理F的知識深度與知識廣度 ... 59

圖 45 專案經理G的知識深度與知識廣度 ... 60

圖 46 「專案發起」的知識存量... 63

圖 47 個人知識存量的評估與應用策略 ... 68

圖 48 群體知識存量的評估 ... 68

圖 49 群組知識存量與策略矩陣... 69

圖 50 群組知識存量的缺口 ... 71

圖 51 企業的學習策略 ... 72

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第一章 緒論

本章共分五節,首先陳述研究動機與背景,其次說明傳統知識計量方法所 衍生的各類問題,再根據研究目的、方法與步驟,發展研究架構並說明研究限 制,最後以論文架構作為全章總結。

第一節 研究動機與背景

經濟時代經歷幾個階段性發展,包括強調勞力提升的「農業經濟時代」,運 用自動化機械的「工業經濟時代」,以開發網路、通訊與軟體為主的「資訊科技 時代」等。自從當代管理大師 Drucker(1999)提出「知識」將迅速取代土地、勞 力、資本、機器成為企業經營最重要的生產要素,全球即快速邁向創新與求變 的「知識經濟時代」。其中如何擷取、轉換、儲存和分享知識,讓知識呈現多元 化創意的關鍵因素則在於人,所以知識管理必須由人的角度出發,透過資訊科 技讓人與人的思維互動交流,進而發揮知識功效及創造價值。

Denham(1996)認為知識管理是企業智能資產之稽核,強調把人的智慧加入 服務項目,能補強企業決策效能,增進全面品質管理、組織學習及企業流程再 造等功能以維持企業競爭地位。

然而,當經濟不景氣時,許多企業因考量成本與效率而採取組織縮減、扁 平化等措施,已不知不覺因為調職或裁員,大量且永遠地流失「企業知識」,造 成企業潛在的長期損失。因此,企業知識不能只依賴於少屬幾個成員,而是要 藉由教育、訓練、交流等方式,將現有知識擴大茁壯。當企業能夠清楚知道自 身的知識狀況,組織運作將會更加穩定,成員也可以快速地提昇能力。

組織知識存量的增進,不能單獨依靠企業員工的開發知識,而是要不斷地 整合供應鏈上、下游之間的人員、設備和組織結構裡的所有知識,促使知識價 值鏈提升或優化。所以,企業應規劃多元的知識活動,以跨產業的學習型組織 協助成員進行擷取、轉換、儲存、維護、開發、應用及分享現有的知識;並以 資訊為輔助工具,建立評量知識存量的基準,改善組織資源配置的方法,形成 規劃、執行、檢核及反映的知識管理循環架構,如此企業才能持續增加知識存 量,進行有效的知識整合,並展現創新能力。換句話說,組織知識存量的多寡,

是判斷企業是否具備競爭力的致勝關鍵,但是目前並沒有可以評估和衡量知識

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存量的模式,因此引發本研究的動機。

第二節 問題陳述

知識存量包括儲存在員工腦裡的有用知識,組織知識庫中的內隱及外顯知 識,以及企業員工在生產和工作所形成及遵守的文化、流程、文件等。這些知 識讓員工碰到問題時,可以擷取來支援決策,故知識存量會依附在不同的主體,

以不同形態表現。

到目前為止,企業普遍實施「科技面」與「流程面」的知識管理,經營者 對知識存量的相關管理與衡量仍然相當缺乏,企業盲目地評估知識存量,極易 造成員工的知識程度與是否有能夠擔任任務的關聯性不強,結果是未能有效地 收集、利用與管理企業存在的知識,故造成企業資源的浪費。

組織知識相較於個人知識更難儲存,因為透過委員會及專案團隊方式來執 行或規劃的群組任務,會牽涉到許多人際溝通、領導、協調、團隊默契及協同 合作等內隱的知識。即使被記錄在文件紙張上的知識,企業若缺乏有效的知識 儲存管理,很容易因為員工的離職、死亡、提早退休或是遺忘而消失殆盡,使 得重要知識沒有留存。專案團隊在任務完成後解散,或企業流程再造等組織改 組因素也會讓原本儲存不夠健全的知識更加容易流失。

因此,本研究試圖提出「組織知識存量的評估模式」,以數學模式計算組織 知識存量的數值,期望運用量化的結果分析企業知識狀況及產業競爭的優劣情 勢,作為解決上述問題的對策,建構此模式的更深層意義則為運用組織知識存 量提出企業發展與學習的策略,促進產業發展,成為國家經濟成長的驅動力。

第三節 研究目的

依據前述說明,本研究的研究目的如下:

1. 依據知識管理相關文獻,探討組織知識存量形成的過程及其影響之關鍵要素。

2. 建構組織知識存量評估模式,探討虛擬案例的知識狀況,並依所得的組織知識 存量表,提出如何檢核、應用及發展於個人、群組與組織知識的各種策略,

發揮知識存量效能並支援人力管理決策。

第四節 研究方法與限制

本節依據研究目的設定研究步驟,並藉由研究方法分段完成模式建構,並

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說明相關研究範圍與限制。

一、研究步驟與方法

本論文之研究方法包含文獻分析、數學模式建構及案例探討。首先探討並 彙整知識管理相關的知識存量文獻,其次說明現階段知識存量管理的研究狀 況。接著,利用數學方法建立組織知識存量評估模式,再透過虛擬案例驗證知 識存量的計算,最後提出個人、群組及組織等不同層次的應用策略。

(一) 文獻分析

本研究針對研究目的,蒐集近年來國內、外有關於知識管理、策略管理、

績效指標、組織學習及知識管理衡量方法等相關領域之文獻,包括碩、博士論 文、學術性期刊、研究報告、官方文件、論著及網站等相關資料。

(二) 數學模式之建構

從文獻探討過程,歸納組織知識存量的載體,包括個人、群組及組織,並 演繹出知識廣度、知識深度、重疊知識與形心加權等關鍵要素,依據這些內容 建構知識存量評估的數學模式,以衡量個人、群組及組織的知識存量,並說明 知識存量的策略應用。

(三) 案例探討

本研究運用虛擬案例說明組織知識存量如何的評估,驗證所提數學模式的 可行性,及其演算過程的合理性,並說明組織知識存量的相關應用策略。

二、研究範圍與限制

本研究範圍包括各種組成的個人有形和個人無形知識的存量評估,只要是 可以劃分等級的個人知識,都是本研究的範圍。但是本研究不包含團隊的有形 和無形知識的評估。又因為時間有限,本研究並沒有進行產業的實際驗證,只 用虛擬的案例進行說明。

第五節 論文架構

本論文共分為五章,第一章說明研究動機與背景、問題陳述、研究目的、

研究步驟與方法、研究範圍與限制及論文架構。第二章文獻探討內容包括:(1) 組織知識存量的意涵;(2)組織知識存量的發展;(3)組織知識相關管理架構。第 三章發展組織知識存量的評估模式,說明(1)組織知識存量的計算;(2)組織知識

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存量評估模式的建立;(3)組織知識存量的策略應用與綜效。第四章以 Z 科技公 司專案經理成員的知識狀況作為評估模式的案例探討。第五章說明結論內容,

包括:(1)建構評估組織知識存量的模式,發展企業策略;(2)制定組織知識存量 量表,檢核企業知識的現況;(3)發展組織知識存量,支援人力管理決策;(4)組 織知識存量的應用綜效,最後提出建議。本論文的架構,如圖 1 所示。

·研究動機與背景

·問題陳述

·研究目的

·研究步驟與方法

·研究範圍與限制

·論文架構

文獻探討

·

·

模式驗證

·

·

組織知識存量

·評估模式

第一章 緒論

第二章 第四章 第三章

第五章 結論與建議

·

·

· 建構組織知識存量評估模式, 發展企業策略。

· 制定組織知識存量量表,檢核企業知識的現況。

· 發展組織知識存量,支援人力管理決策。

· 組織知識存量的應用綜效

·

圖1 論文架構

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第二章 文獻探討

本章藉由文獻探討組織知識存量的意涵,並分析企業核心知識存量形成過 程以說明評估知識存量的困難與重要性。再綜合論述建立組織知識存量評估模 式可以產生企業策略工具的形成及企業核心競爭力之發展等價值,最後參考組 織知識管理相關架構,規劃以組織知識存量為內容之評估模式。

第一節 組織知識存量的意涵

Hannabuss (1987) 指出企業知識分散於個人、各地、各部門及各事業單位 等的特定組織,知識管理即發掘人們「為何這樣想?」、「如何處理?」和「下 決策!」等相關流程的資訊,並將資訊轉為知識的一個過程。此論述說明知識 存在於個人的智能,也存在於系統、軟體與實務工作等組織流程,所以組織知 識存量的形成源自於個人的知識,存在於核心工作的群組知識以及企業總體的 組織知識,本節探討這些組織知識的相關意涵及其存量形成的過程。

一、組織知識的意涵

組織知識的意涵說明知識的定義與特質,及知識與組織知識的創造過程。

(一) 知識的定義與特質

知識(knowledge)的英文字義是一個非常廣泛、複雜、抽象,甚至模糊的概 念,可以指學識、學問、知道、了解、消息、認識等,所以,不同的人可以視 使用與應用情況來定義知識。

經濟合作與發展組織 (OECD) 在 1996 年的年度報告(以知識為基礎的經濟) 將知識分為四大類:

1. 知道是什麼的知識(know-what),主要是敍述事實方面的知識;

2. 知道為什麼的知識(know-why),主要是自然原理和規律方面的知識;

3. 知道怎麼做的知識(know-how),主要是指對某些事物的技能和能力;

4. 知道是誰的知識(know-who),知道誰如何做某些事的知識。

Davenport and Prusak(1998)認為知識是一個流動、動態的混合體,包括經 驗、價值觀、情境資訊與專業洞察力等,在組織內不僅存在於文件與知識庫中,

也存在於例行的工作、流程、實務與文化中,其會隨著個人使用與學習而變動 更新,也能形成參考架構來評估與整合新刺激所產生的資訊與經驗,並可指導

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決策與行為。

本研究綜合 Stewart(1997) 等學者先後指出的知識特質,說明如下:

1. 不會削減: 知識具有經濟學中公共財所具備的一項特質「共享性」(nonrival),

共享性是指一物在消費後,完全不會消耗,並能夠讓他人繼續享用的特性,

例如:書本裡的知識被無止盡地傳授,而不會有絲毫的減損。

2. 知識過剩: Stewart 認為人們無時無刻不在創造新知識,而且,知識的創造會 因為知識的不斷累積而愈來愈快,因此,新知識也愈來愈多,導致人們面臨 到的問題不是知識短缺,而是知識過剩,故篩選知識的能力也愈來愈重要。

3. 頭重腳輕: 第一片 windows 磁碟片的開發費用為五千萬美元,其複製費用只 需三美元,說明知識密集型的財貨和服務成本集中在產品設計開發的過程。

4. 無法預測: Stewart 舉艾禮(EliLily)與默克(Merk) 大藥廠為例,說明創造性的 工作在輸入與輸出知識之間,不存在有意義的經濟關係,例如:兩者在研發 上的金額和相差不多,可是艾禮研發成果就是少得多,也就說智慧資本的價 值未必和取得成本有任何關係。

5. 知道得愈多,學得愈多、愈快:已奠定良好基礎的學習者,會比「從頭開始學」

的對手,能夠學到更多、更快。

6. 知道愈多,愈有機會與新知識產生綜效:組織常易於透過新舊知識的整合而形 成更具價值的應用;相對地,本身儲存知識較少的組織,就很難有可以產生 互補或綜效的機會。

7. 知識的報酬遞增法則: 知識應用愈多,將學得愈快,所發揮的綜效也就愈高,

進而產生的新知識愈多,創造價值與報酬也就愈大。

因此,企業必須將知識視同資產進行管理,有系統的取得、學習、評估、

整合及創造知識,有組織地應用知識,使其有效的增進價值並創造新的知識。

(二) 知識與組織知識的創造

所謂的知識創造,是指除了由外部獲取所需的知識外,組織內部的個人、

群組及整體,透過各種不同的方法,包括創意、實驗、教育訓練、討論、互動 等來增進、強化原有的知識,或創新開發原來不存在而對組織有價值的新知識 (林東清,2007)。

例如:圖 2 組織知識創造的整合循環架構,說明知識創造的三個層級及其

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動態的循環關係,林東清(2007) 認為知識創造是個人透過互動討論而分享新知 識,再運用腦力激盪或師徒傳承等方法篩選成群組知識,企業針對個人的建議 或群組的提案會形成新的流程或制度,進而要求群組或個人去學習與執行新知 識,如此不斷地循環將造成組織知識的持續進步。

圖2 組織知識創造的整合循環架構

資料來源:「知識管理」,林東清,2007,頁 204。

Wiig(1994)曾建議組織應先了解知識需求與機會後,再開始進行知識的建立 步驟,其創造知識的基本架構說明如下:

1. 知識的建立:運用創新學習、教育訓練、工作執行的研究、僱用知識工作者及 購買新技術等方式建立知識;建立完成知識後,開始將知識存在人的腦中、

文件、組織結構、技術與任何知識系統。

2. 知識的應用:應用知識情境有日常工作、解決問題及決策等。

3. 知識的開拓:開拓包含販賣產品、專利、軟體與技術,並適時移轉技術等知識。

4. 知識的探勘:因為知識的使用與需求增大而必須進行包含任務環境分析、知識 使用與需求分析、知識獲得可能性分析等的知識探勘。

另外,Nonaka (2000) 認為整個知識創造過程,必須先由組織訂定希望組織 知識將來發展狀況為何的知識願景,再依此願景發展新的知識資產或是針對現 存的知識資產作重新調整的工作。也就是制定知識策略,如此,組織內部的知 識才能經由知識平台、知識移轉過程與知識資產的投入與產出等的互動而創造 出新的知識,如圖 3 所示。

知 識 創 造

組 織 層 級 的 知 識 創 造

群 組 層 級

個 人 層 級

包括

制度化 制度化

外化、分享 分享、篩選

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平台 (Ba)

建立平台

知識願景 發展並重新定義知識資產

知識資產

知識 移轉

調節 促進 產出 投入

圖3 組織知識創造過程

Note. From “Organizational Capabilities in Product Development of Japanese Firms:

A Conceptual Framework and Empirical Findings,” by I. Nonaka, 2000, Organization Science, 9(6), p. 699-718.

二、組織知識存量的形成

圖 3 中的知識資產其實是一種存量(stocks)的觀念,為了有效率地管理組織 知識存量,若只是將現存的知識資產清楚歸類是不夠的,因為知識資產是動態 的,知識的創造可經由現存的知識存量,由個人層次,逐漸擴散至群組層次,

最後是組織,甚至組織之外的知識,不斷經歷整合的活動,而創造出新的組織 知識存量,所以,組織必須詳細規劃知識存量的蓄積,並了解個人、群組及組 織等各層次知識存量形成過程。

(一) 個人層次的知識存量

Daft and Weick(1984)認為企業的個人或團隊成員的知識經驗愈豐富、知識 類別愈多,其認知愈具多樣性,相對能解釋的資訊也就愈多,也愈能解決較困 難的問題。Winograd and Flores(1994)說明個人知識的背景來自於以前的自身經 驗,來自於邏輯或數學推論學習或從他人處聽來的社會知識。換句話說,個人 知識是心智模式內的組成分子即 Wiig(1993)所強調的一些事實、信念、認知、

觀念、判斷、期望、方法論與實用知識等。

圖 4 為本研究綜合相關學者對個人知識的論述,說明每個人從有記憶開始 都在吸收外界豐富卻雜亂的資訊,個人知識成長的方式是經由個人心智模式來

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學習、篩選、吸收及推理知識,並儲存在我們大腦中加以傳達、掌握及轉化成 自己所擁有的知識或是創造新觀點。

個人不論是學習、工作或娛樂,當接收外在事物,可能是經驗、資料、知 識、資訊、價值觀或專業洞察力等,會掃瞄腦海中的知識記憶庫加以識別,若 事物原來就存在,則不改變個人原本知識的結構,選擇「同化」以增加個人的

「知識深度」。若對應於記憶庫,沒有相關的知識背景存在,個人知識就會重組,

並進一步「調節」原有的「知識廣度」以容納新的事物。最後,不論是同化或 調節均可能產生新觀點。 Henderson 與 Clark(1990) 也印證此論點,主張吸收 既有知識與截然不同的新知識,能夠重組概念與技術結構而創新產品或技術。

圖4 個人知識存量的成長

資料來源:修改自「知識管理-正確概念與企業實務」,陳柏村,2006,頁 50。

(二) 群組層次的知識存量

Davenport and Prusak(1998)認為知識來自於資訊,就如同資訊是由數據資料 而來的。本研究綜合學者研究結果,提出訊息接受者才是將資料轉化為資訊的 主體,當使用者發現資料的使用目的,我們稱此資料有實用性,相反地,如果 資料所有者看不出使用資料的目的,沒時間閱讀或理解訊息,那麼這件訊息不 過是沒有價值,毫無意義的資料。所以,圖 5 所示,資料、資訊、知識及智慧 的關係是資料與資訊透過眾多個人經驗累積與時間的投入、存取、使用與創造,

再改變結構並轉換成不同的群組知識層級。

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智慧

資訊 資料 知識

圖5 知識的層級性

資料來源:修改自「知識管理第一本書」,劉京偉譯,2000,頁 27。

林東清(2007) 根據 Dilleobourg 及 Dove 兩位學者對於群組學習(collective learning)的基本假設、重要機制與效果,指出個人想法不同、知識不同的差異在 於人與環境刺激的互動反應,而且個人的差異將造成群組學習各種機制及效果 的產生,例如:不贊成意見存在、更正確合理的知識等等,整理如圖 6 所示。

個人的差異性

․想法不同

․重要性不同

․知識不同

群組學習的機制

․不贊成意見的存在

․不同方案的存在

․解釋

․內化

․調適

․分擔

․規範

․同步性

群組學習效果

․更正確合理的知識

․更深入的知識

․更廣的知識

․更為有效、快速地創 造知識

․個人學習成長

圖6 群組學習的機制與效果

資料來源:「知識管理」,林東清,2007,頁 211。

所以,透過群組成員的「互動行為」,即彼此間不斷的分享、討論及辯論等 將會形成 1 + 1 > 2 綜效(synergy)的學習效果,並會產生不屬於個人且不可分割 的新知識,亦即透過彼此互動的協同合作而產生群組知識,個人能力也能隨著 群組知識存量的增加,而展現逐步不同成長的知識深度與知識廣度。

就知識深度而言,心理學家 Bloom(1956)曾提出知識有上、下階層的深度關 係,並認為「必須下層熟練後,才能進一步到上層」。所以,圖 5 依知識深度所

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示的上、下層級關係為智慧、知識、資訊及資料,而且愈往上層,其價值愈高,

也較為內隱。

另外,Wiig(1993)也曾將知識深度分為完全新手、初步學習者、有能力者、

專家、大師等五種不同等級。Bohn(1994)則將個人技術的知識深度,從「完全 無知」到「完全的知識」分為八級,以衡量個人能力的成長,如圖 7 所示。Ahn and Chang(2004)則進一步將工作者知識深度的內容從 0 級的「完全無知」劃分 到 10 級的「世界級的專家」程度,如表 1 所示。

1 2 3 4 5 6 7 8

圖7 Bohn 技術知識的深度成長

Note. From “Measuring & Managing Technical Knowledge,” by R. E. Bohn, 1994, Sloan Management Review, Fall, p.63.

表1

Ahn 知識等級衡量表

Note. From “Assessing the contribution of knowledge to business performance: the KP3 methodology”, by Ahn, J. H. & S. G. Chang, 2004, Decision Support Systems, 36, p. 403-416.

等級 知 識 深 度

0 完全無知

1 需要基本的教育和不斷的監督 2 非常少和微不足道地增進的希望 3 貧乏且需要發展

4 確定地持續指導和更多的經驗更能變得令人滿意 5 需要分刮同事的一些經驗以支持符合要求的工作執行 6 能獨立而成功做好任何工作所要求的知識

7 能成功做好與知識密集相關的任何工作

8 不僅能獨立執行知識密集的工作而且可能成為相關工作領導的角色 9 扮演優秀的顧問或專家角色的相關知識工作

10 世界級的專家

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就知識廣度而言,如表 2 所示,Bohn(1994)曾將企業經營依特徵與不同影 響,劃分為 a 到 j 個群組知識,而且每個群組的知識廣度由 1 至 8 區分為不同 的知識階段。

表2

Bohn 企業的關鍵核心工作與其知識廣度

Note. From “Measuring & Managing Technical Knowledge,” by R. E .Bohn , 1994, Sloan Management Review, Fall, p. 63.

整體而言,如圖 8 所示,學習者新知識的知識廣度與知識深度形成,可由 死記、背誦「資料」的「記憶能力」擴展到「應用分析能力」以選擇、分析與 詮釋「資訊」;進一步則組合並以「綜效能力」檢驗新的法則或方法,選擇彼此 關聯的元件,創造出新的「知識」,最後以「智慧」組合各種準則產出「判斷能 力」,再應用到實務情況作出「決策」。

知識 智慧

資料 資訊

記憶能力

決策

詮釋、分析、選擇 選擇、比較、組合、檢驗 應用、驗證和統整

分析能力 綜效能力 判斷能力

圖8 資料、資訊、知識與智慧之廣度與深度關係

資料來源:修改自「知識管理應用於教育之課題與因應策略」,葉連祺,2001,

教育研究月刊,89,頁 32-42。

(20)

總而言之,當企業成員接觸不同工作領域知識,個人會因不同想法的激增 而不斷擴張其資料、資訊、知識、智慧及決策等知識廣度,再致力於伸展記憶 能力、分析能力、綜效能力及判斷能力等知識深度的層級。因此,群組知識(企 業核心工作)的衡量基準,必頇由組織建立一套衡量工作者知識廣度與知識深度 內涵的系統來管理。

(三) 組織層次的知識存量

Nonaka and Takuichi(1995) 研究發現:西方國家把個人知識當成「物件」來 蒐集、儲存、分享、擴散及管理,而日本在創新上非常成功的公司,其知識創 造方法則是透過日本特有的團隊合作文化,讓成員心智模式內所儲存的內隱知 識 、 主 觀 知 識 與 洞 察 力 , 透 過 「 個 人 (individual)→ 群 組 (group)→ 組 織 (organization)」 IGO 三個階段,不斷往上、往下循環成長,互相轉換以形成新 的知識,才能夠造就整個企業創新的潛力與能力。此研究印證組織知識就是來 自員工的學習與工作經驗,唯有透過個人學習,群組才能夠學習,再擴大至組 織學習,如圖 9 所示。

圖9 IGO 學習週期模式

資料來源: 「知識管理」,林東清,2007,頁 217。

(21)

Nonaka、 Reinmoeller and Dai(1998)進一步提出知識的螺旋結構,說明知識 的創造是由個人層次開始,逐漸上升並擴大為個人與個人、個人與團體、團體 與團體及團體與個人四個互動的轉換過程。其特性有無法用言語來表達主觀且 實質的隱性知識,也有透過以文字、資訊和數字等來表達客觀且形而外的顯性 知識,如圖 10 所示。

依據 Nonaka(2002)等提出的知識螺旋結構,組織知識可以透過知識獲取、

共同化、外化、連結化及內化五大步驟,整合個人、工作團體、專案團隊、非 正式的活動圈子或臨時會議等知識平台,創造出數據或資訊,雖然這些資料極 為廣泛、複雜、抽象甚至模糊,然而,善用知識的螺旋結構,即是組織知識創 造成新知識的轉變過程。

圖10 組織知識的螺旋結構

Note. From “The Art of Knowledge: Systems to Capitalize on Market Knowledge,”

by Nonaka, I. Patrick Reinmoeller & Dai Senoo, 1998, European Management Journal, 16(6), p. 674.

知識螺旋結構之知識獲取、共同化、外化、連結化及內化五大步驟實施內 涵說明如下:

1. 知識的獲取

組織必須不斷進行知識的搜尋和篩選以獲取知識,例如:對生產活動進行

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知識的整理與檢索以優化及提升內部知識,對外部環境必須時時進行知識跟 蹤,當內、外部知識匹配即是組織獲取新知識的過程。

2. 知識的共同化

共同化意味組織所引入的新知識,必須進行資料和資訊轉換,並組合成組 織內部一定格式的結構,才能傳遞給組織成員。

3. 知識的外化

組織把存貯在內部的知識呈現啟動狀態以發揮實際的作用,即稱為知識的 外化,否則組織存貯再多的知識都只能算是死知識,而且知識外化的作用需要 借助組織及個體的有效學習過程才得以實現。

4. 知識的連結化

組織知識不論是取自內部還是外部,是藉由不斷重組以提高和擴大組織間 有效訊息的連結過程,如此才可促使知識存量呈現動態的增長而非靜態式的耗 損,以顯示它的有效性與價值性。

5. 知識的內化

組織知識的增長若只是靠外部知識來源的注入是屬於暫時性,當不同人的 知識能產生交互的作用,就意味著新的合成知識產生,這種新知識就是組織內 化的知識,只有內生的知識,才能實現組織知識的持續累積與增長。

所以,組織知識創造過程如圖 11 所示,組織中個體的內隱與外顯知識主要 是透過經驗所獲得,因此,必須激發不同背景、動機及觀點的個體分享內隱知 識,才能內化成群組的學習;同時能透過員工間的互動、分享、討論及學習與 訓練,以外化成工作本職所需要的技能和知識,進而群組與組織間相互採取共 同化的合作行動,再把個體與群組知識組合化到組織各個層次。

其中,經由個人創意或直覺而產生新的內隱知識,以隱喻、類比與觀念表 達方式分享彼此專業的經驗,外顯知識則以產品、技術、科技、文件 及藍圖等 相關應用而連結與移轉,所以呈現企業個體、群組、組織,甚至跨組織層次間 的知識擴展。

總而言之,新的觀念經過創造、確認及模型化後,在跨層次的互動及螺旋 過程會繼續進行知識擴展,而且在其他層次發展成知識創造的新循環,所以組 織知識創造是一個不斷自我提昇的過程,會發生於組織內部以及組織之間,其

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中一個層次做得不好都會影響到整個組織的學習效果。

共同化

圖11 組織知識的螺旋成長圖

Note. From “A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation,” by I.

Nonaka, 2002, The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge.

三、組織知識的儲存

本研究引述學者 Van Lohuizen(1996)描述資料、資訊與知識的成長相關狀 態,進一步說明個人知識深度和知識廣度的交互情形,如圖 12 所示。

某個財務分析師「蒐集」某企業的相關財務「資料」,並「篩選」其某段時 間內的相關財務「資訊」,運用分類、統計與比較等手法「分析」以形成多種的

「結構化資訊」報表,如流動比率分析、成長分析及利率分析等,以形成行銷、

銷售、景氣循環預測等等不同「綜效」(Synthesis),促使企業產生財務績效變化 的「洞察力」,也給予成本、市場、定價、品質、行銷等績效影響因素不同的「加 權」計算,然後「判斷」問題發生的癥結所在,最後對各種不同的可行方案給 予「評估」,再做出「決策」(林東清,2007)。

從圖 8 及圖 12,說明個人知識涵蓋著「知識深度」和「知識廣度」,知識深 度表示個人對某種主題知識可以專精發展的理解領域;知識廣度意味個人對某 種知識可以認知的範疇。而且「知識深度」和「知識廣度」各有其階層性,有 些人擅長於提高知識的深度,有些人則適合擴大發展知識的廣度。更由於知識

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具有能夠累積、演化成長及分享也不會短少的特性,個人知識隨著時代的變遷,

其來源會愈來愈多,個人往往能透過內、外知識融合,迅速累積知識,再運用 新的管理觀念及學習技巧,增強自己的能力,因而愈有利於刺激與創造新知識。

資料 評估

加權

綜效

分析

篩選

蒐集

資訊 結構化資訊

洞察力 判斷 決策

知識廣度 知識深度

圖12 個人知識的「知識深度」和「知識廣度」層級圖 資料來源:修改自「知識管理」,林東清,2007,頁 24。

當個人涉入一般作業、企業功能及經營政策等不同層次的群組知識,其知 識深度將隨著成員之間親密的程度或是投入心力的多寡而變動。例如:知識工 作者歷練工作擴展、工作輪調、策略聯盟及競爭性合作等工作豐富化的流程,

可藉由新事物的接觸而取得新經驗,或是提升知識層級。

再者,面對不斷變化的社會及職場環境,個人獲取知識的途徑將更為多元 化,例如:資訊技術、文件管理等企業內部的學習與培訓是知識獲取的傳統途 徑,而多閱讀、多聽演講,多方吸收專業團體關注的動向與新方法,則是有效 累積外部知識的學習機會和管道,因而擴大個人知識廣度。同樣道理,工作者 接觸文化、藝術、社會科學等多樣且廣泛的知識領域會不斷擴大其知識廣度及 知識深度的層級。尤其,人脈也是個人很重要的學習途徑,有許多資料都是透 過人脈學到有用的知識,人脈越廣或素質越好,更能協助個人以不同角度來說 明、思考和建構解決問題的方案。

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所以,如圖 13 所示,組織記憶必須先從個人經驗,再提升為群體性記憶,

當組織繼續成長並形成組織的制度規範,就是操作手冊、工作說明書以及配合 的獎懲辦法等,即達成組織系統性記憶的要求。

企業成員除了使用個人知識來處理現實的問題外,可以利用知識螺旋原理 及適當的工具和方法,獲取組織知識工作者各類知識的來源,因為知道得愈多,

學得愈快,愈有機會產生新知識的綜效。組織知識應用得愈多,愈活用與開發 核心工作的群組知識,愈能提高個人的創新能力、技術能力、生產能力、反應 能力和適應能力,產生愈多的新知識。當個人的知識呈現幾何倍增的成長,群 組及組織知識創造的價值與報酬就愈大,同時,也能提升解決問題的速度,綜 效發揮的效果也將愈高。

知識層級 正式化知識

經驗性知識 Emerging知識

內隱 系統性

記憶

群體性 記憶

個人 記憶

.

G4 G3

G2

G

I6 I1

I2

I3

I5

I4

O

x

1

x

2

x

3

組織記憶

圖13 組織知識的儲存

資料來源:修改自「知識管理」,溫源鳳、湯凱喻,2007,頁 128-129。

綜合上述探討,可了解組織知識存量的形成來自於探討個人知識、群組知 識及組織知識三者的緊密結合。個人的知識管理是以員工個人心智模式內的知 識或工作需要為出發點,自外部環境,包括組織環境、產業環境及企業總體環 境中,依其主觀的認定「獲取」對其有意義的知識,並對所獲取的知識加以「分 類」。而且為防止知識流失,個人會將所獲取與分類後的知識「儲存」在自已的 腦海、檔案文件或是資訊系統,避免再使用時取用困難。透過問題的解決,個 人才能有效地複習和應用過去所學習到的經驗和知識,並進一步激發「新的創

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意」,產出新知識,再藉由研討會、讀書會等活動,吸收、轉化與「擴散」知識 並「更新」既有知識的廣度與深度,如圖 14 所示。

群組知識的互動牽涉到許多人際間的溝通及協調,相較於員工個人的知識 更難儲存,因為這種集體知識較為動態且內隱。所以群組團體在內化、外化、

共同化與連結化為基礎的知識管理架構下,都是透過委員會開會及專案團隊的 合作方式來執行、規劃或執行決議或解決互動討論的方案,開會記錄和專案結 果報告即為群組知識的主要儲存系統。

事實上,個人知識、群組知識與組織知識管理的運作是相互為用的。例如:

個人透過組織成立活躍的實務社群(群組),經由日積月累討論,所形成的共識及 價值觀是組織員工帶不走,並將內含於組織的制度中以影響人們的工作習慣,

從而形成新的「企業文化」。最重要的是管理者透過此一循環,再運用「資訊科 技」將內含於組織流程運作的知識,建立電腦及自動化的文件管理系統,形成 多樣化及易於使用的無紙化知識庫管理,並設定有效的「領導策略」及適當的

「績效評估」機制,讓成員隨時有機會能連結群組與組織知識,並將個人的內 化知識轉化成外化知識,促進知識流通和分享,提高組織工作效率。

策略與領導

衡量檢測 組織知識 企業文化

資訊科技 群組知識

擴散

更新 分類

儲存 創造

獲取 個人知識

群組知識 概念化 群組知識具體化

擴大個人 知識

分享內隱知識

圖14 組織知識存量形成的載體

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換句話說,個人面對多變的環境,會根據自己的目標,有目的地透過各種 資訊或與專業人士進行交換、分析以探索和學習自己工作上所需要的新知,惟 其能發掘並累積自己的知識資產,甚至改造自己的知識結構,才能系統地了解 自己應擁有哪些專業技術與智慧資產,將個人知識綜合成群組知識,組織才能 以博而後專的領先能力,保持競爭優勢,彙總個人、群組及組織的主要知識儲 存方式,如圖 15 所示。

組織知識的儲存

群組團隊的 知識儲存 員工個人的

知識儲存

群組開 會紀錄

專案的 結果報

群組互動 討論版

建立人際網路

離職 員工

知識文化專家黃頁或知識地圖

保留具核心支援的員

師徒制

鼓勵員工紀錄與分享

在職 員工

電腦化自動化 文件管理系統 知識庫 組織系統 的知識儲

實務社群

專案的結 果報告

組織系統的 知識儲存

圖15 個人、群組、組織的主要知識儲存方式

資料來源:「知識管理」,林東清,2007,頁 326。

第二節 組織知識存量的發展

Drucker(1999)指出專業知識本身並不能創造財富,只有將知識與工作結合 才具有生產力。實務上,也曾經發生具有專業知識之組織,因為知識停止增長 與升級,使其競爭優勢流失。所以,對企業而言,知識存量要在動態並富有生 產力與競爭力的環境中進行良性互動,才會對其經營管理形成正面的影響。

Stewart(1997)主張企業需要評量員工知識存量的數量與品質在同業中的水 準。Davenport 等學者(1998)提倡組織不僅需重視當下之知識水準,亦需瞭解在 某時段組織知識之增長幅度。Daft et al. (1984)指出高績效企業的管理階層會比

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低績效企業管理階層從事較多收集與處理訊息的活動。這些學者所提出的理 論,均說明企業知識的收集活動與產品的創新績效成正向關係。

因此,有些學者以更寬廣的觀點 探討知識環境的建構 , Davenport 與 Prusak(1998)以「知識地圖」描繪組織裡存有哪些知識及評估組織知識庫存的良 窳。Tiwana(2001)也認為藉由知識地圖,可以評估公司本身及競爭對手的基本知 識能力、進階知識能力及創新知識能力,再分析比較企業在產業中的競爭力。

Arthur Andersen (1999)提出 K=(P+I)S的知識管理公式,此公式呈現知識管 理的核心在於知識的分享,意指當個人增加一種不同的知識,就可能引起組織 知識存量的增長,而且成員得以不限時空獲取個人能力所需增進的知識。馬曉 雲(2001)建議運用策略、目標、遠景等檢視、分析與盤點知識,以瞭解組織知識 管理的現況與作法。Kent(2002)提出當知識存量涉入時間和空間妨害等短視行為 時,經理人員可以考慮的投資決策層面包含:獲得、保留、展開及閑置和放棄 等策略。

Davenport et al. (1998)指出企業會從不同的角度來管理知識,有的企業把分 散於組織成員中的知識當成實體,將其整合儲存於知識倉儲,方便他人隨時取 得需要的資訊;有的企業先找出擁有重要知識的人物,萃取主要知識部分及促 進知識的轉換和改善;有的企業則強調建立知識分享的組織文化;另有些企業 則將知識視為資產,著重於如何增加運用及價值。 Boyton et al. (1994)、Stein and Zwass(1995)、Dhaliwal and Benbasat(1996)、Gregor and Benbasat (1999)、Jarvenpaa and Staples(2000)等學者也相繼發表文章探討知識資產、管理策略等相關問題。

整體而言,評估組織知識存量可以了解企業成員的工作能力與潛力,比較 企業之間的知識差距,明白企業如何預做資源準備以支援並提昇員工技術、產 品與服務創新。甚至也可運用評估組織知識存量的結果,瞭解企業本身的知識 成長情形,並與其他同業或競爭對手做比較。如此才能形成危機意識,進而思 考並規劃企業競爭的因應策略,也能針對不同的階段選擇不同的重點工作與挑 戰,以滿足企業未來發展方向的變動應對,進而創造出組織的價值與競爭力。

本節列舉相關文獻說明企業使用的知識策略工具及知識與企業競爭力的關係。

一、組織知識存量是企業的策略工具

Porter(1980)曾指出企業策略是一種利用組織內部資源或外部機會來因應市

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場改變的手段。所以,企業創造快速學習與維持競爭優勢的重要關鍵就是其經 營方式與策略,而企業策略就是企業對於產品、目標市場、經營方式、競爭地 位等發展方向的構想。

知識存量對企業而言就是一種內部資源的運用,所以 Tiwana(2001)提出實 施知識稽核(Knowledge Audit)可以讓企業了解自身競爭的優、劣勢。換句話說,

知識存量應該和其它資產一樣受到企業妥善規劃管理, 除了自我審視,瞭解知 識的範圍與形態外,企業更必須重視知識存量於生產產品、服務顧客與創造利 潤等相關的應用,以瞭解企業主要知識的價值。所以,企業在發展策略之前,

必須先從外部到內部環境逐一做知識盤點,審視自己擁有的知識並清楚缺乏的 知識,才能掌握內部資源與外部環境,配合現有的知識存量執行企業策略。

學者相繼提出用來審視內、外部知識的工具,包括:知識價值鏈、知識生 命週期、BCG 矩陣(Boston Consulting Group)、知識地圖、知識缺口及知識的 SWOT 分析等,各策略工具內容說明如下:

(一) 組織知識價值鏈

Porter 於 1985 提出價值鏈的概念,Holsapple 與 Singh(2001)進一步以「知 識價值鏈」擴大此學說,如圖 16 所示。

圖16 組織知識價值鏈

Note. From “The Knowledge Chain Model: Activities for Competitiveness,” by Holsapple & Singh, 2001, Expert Systems with Applications, 20(1), p.77-98.

其主要活動包括知識的獲取、知識的選擇、知識的產生、知識的內化以及 知識的外化。對於企業而言,最重要的是組織學習文化的塑造、建立支援活動

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及導入知識管理制度,包括資訊科技,如企業入口網站、文件電子化、建立員 工知識分享習慣、建立學習社群等,並將人力資本與顧客、合作廠商的服務需 求形成緊密的連結,企業才能找出關鍵價值,進而以創新及差異化,改善企業 體質,促進每個環節對企業總體利潤的貢獻,提昇企業競爭力。

(二) 知識生命週期

對企業而言,知識和產品一樣具有生命週期。如圖 17 所示,知識的生命週 期是從一開始的知識搜索、知識創造、知識內化及外化、知識成長與更新,到 週期末端的知識衰退,甚至知識廢棄或轉換(Drew, 1999)。不論是知識產生或是 衰退,不同生命週期階段的知識對企業的貢獻應該有不同,所以,企業要運用 適當的知識管理方式,掌握對組織最有價值的知識存量。

知識創造 知識廢棄或轉換

知識衰退 知識更新 知識成長 知識外化 (知識擴散)

知 識 數 量

時 間

知識搜索

知識內化

圖17 知識的生命週期

Note. From “Buliding Knowledge Management into Strategy: Making Sense of A New Perspective,” by S. Drew, 1999, Long Range Planning, 32(1), p. 134.

(三) BCG 矩陣

Drew(1999) 曾引 用 BCG 矩 陣提 出 知 道 自 己 有 什麼 (what we know we know)、清楚自己不知道甚麼(what we know we don’t know)、不清楚自己有甚麼 ( what we don’t know we know)和不清楚自己應該知道甚麼(what we don’t know we don’t know)四個相異的知識內容。此學說運用知識稽核(audit)角度,說明企 業應該進行瞭解內部的知識,而且在不同的知識階段制訂不同的知識管理組合 以彌補企業不足的知識。

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(四) 知識地圖

尤克強(2001) 提出知識地圖,或稱知識分佈圖、知識黃頁簿,是組織知識 的庫存目錄,但卻不包含知識的內容本身,說明組織有那些知識項目及分佈所 在,可能是部門名稱、小組名稱、專家名字、相闗人士的名字、文件名稱、參 考書目、事件代號、專利號碼或知識庫索引等,以便讓尋找的人按圖索驥,找 到他們需要的知識來源。

以微軟公司的知識地圖為例,其知識地圖包含了一百三十七項顯性知識及 二百項隱性知識,為了便於分類查詢,知識項目被歸類於四種屬性:入門知識、

基礎知識、獨特知識與全球知識,愈後面的知識則愈珍貴。微軟重要部門的每 個職務,都需要經理以四十到六十個知識項目加以評估,每個知識項目都有四 級知識程度:基本級、操作級、領導級、專家級,為避免主觀的差誤,每一級 的程度定義都有詳盡的描述,以易於評量。而每個員工的實際能力也依此標準 衡量,由員工、小組及經理互動完成評估,全球各處的微軟員工都可以利用網 際網路查詢此「知識地圖」。

知識地圖顯示管理階層支持知識交流,重視組織知識的程度,不但使員工 容易找到所需的知識,還可以把知識地圖和教育訓練結合,有計畫地培養公司 的「核心能力」,所以,擁有知識的員工將受到組織的肯定與報酬,知識地圖則 成為知識型員工的地位象徵。

由於知識結構本身的複雜性,加上還會隨著時間改變,知識的整理與評估 難免受到主觀的影響,甚至於牽涉到組織的的權力與鬥爭,萬一員工為了爭奪 在知識地圖上的排名,而試圖利用個人影響力來製作地圖的人員,就會扭曲了 知識管理。所以,高階主管及專家的公正參與及評估,扮演非常重要的角色,

在製作地圖的時候,應儘量讓它反映「知識現實」,而非「知識權力」。對於以 知識為競爭基礎的企業而言,組織也可以利用知識地圖來了解哪些知識尚待補 強或開發,哪些知識應當擴散及推廣等。因此,微軟公司認為一份良好的知識 地圖製作,至少必須完成以下五件工作:

1. 將重要知識及技能的型態加以分類。

2. 將各類知識及技能的程度加以區別。

3. 明訂各特定職務所需要的知識種類與程度。

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4. 將各「知識型員工」之能力表現加以評等。

5. 建立知識地圖索引系統。

(六) 知識缺口與 SWOT 模式

企業唯有在了解內部擁有什麼樣的知識資本,才能做出有效率的知識管 理。Gibert 與 Gordey-Hayes (1996)認為當組織認知到組織內缺乏某種知識時,

便產生「知識的落差」(knowledge gap),因此就需要將知識自組織外部引進或移 轉知識進來。知識移轉可以經由成員過去的實作經驗,再不斷地經由組織的動 態學習,獲取組織所需要的知識,才能達到目標。Leonard(1998)認為並非所有 的知識ㄧ定全部要自行研發,假如組織之外已有發展成熟完整知識技術,並且 符合組織的需求,是可以搜尋外界資訊,由外部引入知識(Leonard 王美音譯,

1998)。

Zack(2002)以缺口分析模式來瞭解及分析組織策略與知識策略所產生的缺 口,以及雙方如何達到密切連結的綜合分析,如圖 18 所示。組織應該做什麼與 組織能做什麼的「策略缺口」愈大,組織的經營風險就愈大,為避免組織必須 具備的知識與目前已掌握的知識差距擴大,影響公司所訂定策略的方向及內 容,導致錯誤的知識投資方向與管理重點,企業必須闡述其策略的意圖及定義 知識的需求以校準「策略缺口」。

組織必須知道什麼 組織應該做什麼

組織目前知道什麼 組織能做什麼

校準 策略缺口

知識缺口

支援 需求

圖18 缺口分析

Note. From “Developing a Knowledge Strategy, ” by M. Zack, 2002.

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另外,常見企業經營管理者以 SWOT 分析作為策略形成架構,如圖 19 所 示。其主要意涵為:優勢(strength)是組織追求目標與因應競爭過程,有利的內 部環境因素;劣勢(weakness)是組織需要注意的弱點,避免不利達成目標;機會 (opportunity)則是指有利或幫助組織達成目標的外在環境因素;威脅(threat)則為 阻礙組織發展的外在環境因素。

企業應即時瞭解及檢視組織知識狀況,清楚地評估及瞭解企業本身的能 力,發掘企業本身在知識資源上的優勢與劣勢,主動尋找並發掘外部新知識及 未來需求知識產生的機會或減少現有的威脅,最後,配合企業長、短期的競爭 策略來調整人力資源,再決定企業的策略重點,才能發展以知識為競爭武器的 利基(niche),並縮短知識落差。

所以,知識存量是企業推行策略的基礎,當領導者決定並實施策略之後,

企業仍須不斷地回頭審視內、外部的知識環境,考量組織內擁有的相關技術及 知識,與實際上需求是否有差距,並思考如何進行企業流程再造,以因應組織 缺口及知識缺口的改變。

圖19 知識存量 SWOT 模式與知識缺口

資料來源:修改自「知識管理」,林東清,2007,頁 97。

技能與知識

機會(O)

威脅(T)

企業策略規劃

-目標

-策略 -競爭地位

優勢(S)

弱勢(W) 整體環境

產業環境 知識的五力分析

組織結構 組織文化價值觀 作業流程 重要資源

企業內部分析 外部環境分析

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二、組織知識存量是企業的核心競爭力

Prahalad and Hamel (1990)指出企業需要衡量其獨特能耐,才能重新定義競 爭的標準及創造企業未來的新機會。Leonard-Barton(1995)則認為從知識管理的 角度來看,企業的核心競爭力就是由企業主要知識組合而來的能力。因為,知 識的累積可以幫助經營者作決策,使知識成為企業競爭力的來源(Holsapple &

Singh, 2001)。

尤其知識本身並不會產生價值,必須透過人員溝通以及資訊科技的管理,

才能使知識發揮功效。提高企業競爭能力的重點就是企業對知識(資料)進行有系 統的定義,不斷藉由成員、群組及組織間互動地交換學習動態,努力獲取、處 理、儲存、擷取、分享、移轉、累積並利用企業經營的必要知識,如此才能擴 大企業的核心能力,預防企業整體衰退。所以,最有競爭力的知識往往也是企 業競爭優勢主要來源,如圖 20 所示。

新資訊或 新知識

資訊

知識

知識 --獲取 --處理 --儲存 --擷取

現存的核心能力

定期強化核心能力

短暫競爭力

永續競爭力

組織學習 核心能力 競爭力

圖20 組織學習、核心能力與競爭力

Note. From “Organizational Learning and a Firm’s Core Competence.

Competence-Based Competition, ” by D. Helleloid, & B. Simonin, 1994.

如圖 21 所示,Gore et al.(1999)提出新的組織知識使用的知識管理架構,此 架構涵蓋應用知識管理的三個領域:第一個領域為組織現存顯性知識之使用,

組織應檢視現存知識之利用;第二個領域為取得新的顯性知識,組織可以利用 資訊系統檢視並取得新的重要知識;第三個領域則是隱性知識的外顯化,將屬 於個人的隱性知識轉化成為組織的知識,才能夠持續的承續下去。

Papows(1999)認為企業為因應外部環境的變遷而擴展市場,必須使得在世

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界各地運作的組織分享彼此的經驗與資源。為了做到立即回覆顧客的要求,如 何讓員工在線上隨時取得必要資訊以縮短服務時間,是企業擴展市場之後面臨 的問題,因為速度是競爭優勢的關鍵。

總而言之,面對知識密集的競爭,企業首先必須瞭解自身的知識資產,並 聚焦員工的教育與學習,才能擴大其核心工作能力;其次,企業必須時時運用 溝通方法,激勵成員以領先學習的態度,隨時更新個人的知識,並具體形成組 織記憶或產品。所以,企業做好知識存量管理,採取最佳行動填補知識存量的 缺口,才能以最具競爭力的知識,擴大組織的核心能耐、提升組織存活能力與 創造競爭的優勢,達成組織目標。

塑造願景 行動:企業個案之準備

隱性的知識的外顯化 取得新的顯性知識

現存顯性知識之使用

確保新的組織知識之使用

行動:現存知識 庫利用之檢討

行動:新知識指認/工 作實務/產品/流程之

分析

行動:設立將個人隱 性知識外顯化的團隊

行動:採納鼓勵個人 自我組織的管理方式

圖21 組織知識使用之管理架構圖

Note. From “Knowledge Management: The Way Forward, ” by C. Gore, & E. Gore, 1999, Total Quality Management, 10(4&5), p. 554-560.

第三節 組織知識的相關管理架構

許多學者自各種角度切入,研究如何有效地設計及執行知識管理以達成的 企業策略目標範圍,包括知識管理前端的基礎建設,或是知識管理末端的績效 衡量,甚至是運用策略來協調人力的配置,企圖帶領組織推動知識管理,提升

(36)

整體知識管理的效益,進而強化組織的績效。

以下探討相關知識管理架構的文獻,再歸納文獻所得:組織知識存量形成 的來源包含「個人知識」、「群組知 識」及「組織知識」,企業有系統地運用這些 知識存量,才能進行獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等知識管理工作以提 升員工的創新能力、學習能力和生產能力,運用這些內容可以作為本研究規劃 組織知識存量評估模式之參考。

一、Wiig 功能架構的知識管理

Wiig(1994)認為為廣博了解知識,知識管理主要活動應該包含創造、外顯、

運用及移換等,並應透過蒐集、分類及分析方式,將有用之知識擷取出來,再 對所擷取知識作評估與價值衡量,並促進知識相關活動綜效行動,如圖 22 所示 以三個柱體描述知識功能之使用、分佈及控制等之組織活動情形。

圖22 Wiig 功能架構的知識管理

Note. From “Knowledge Management: The Central Management Focus for Intelligent-Acting Organizations,” by Wiig, 1994, 2, p. 104-106.

二、Choo 策略架構的知識管理

如圖 23 所示,Choo(1996)提出利用資訊與知識以提高組織競爭優勢的三個 策略架構,其程序包括組織管理者運用資訊來「解讀與詮釋」外在環境變動的 問題並思考因應之道,進而將資訊透過思考以「轉換」並「創造」新的知識,

甚至透過資訊的「處理」分析,再作成「決策」。

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組織行動

資訊處理 資訊轉換 資訊詮釋 決策作成 新知識的創造 問題的解讀與詮釋

圖23 Choo 策略架構的知識管理

Note. From “The Knowing Organization-How Organizations Use Information to Construct meaning, Create Knowledge, and Make Decisions.” by C. Wei Choo, 1998, p. 4.

三、Zack 元素架構的知識管理

Zack(1999)提出架構顯性知識資料庫(repository),執行知識改進程序的五個 步驟,包括獲得、改進、儲存與檢索、分配及表現,並提供科技及組織架構等 四個主要知識管理的元素,讓整個知識流得以被管理,如圖 24 所示。

儲存 (repository) 結構 (structure) 內容 (content)

內容 (content) 格式 (format) 表現方式

(presentation context)

獲得 Acquisition

改進

Refinement

分配 Distribution

表現 Presentation

科技架構(Technology Infrastructure) 組織架構(Organizational Infrastructure)

(s ou rce

)

使

(u se r

) 知識平台

(knowledge platform)

知識觀點 (knowledge view)

檢索 retrieval 儲存 storage

圖24 Zack 元素架構的知識管理

Note. From “Developing a knowledge strategy,” by M. H. Zack, 1999, California Management Review, 41(3), p. 125-145.

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