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全球企業 打造接班猛將
作者：吳韻儀
出處：天下雜誌 第402期 2008/07/30 出刊
儘管因為景氣不振，許多企業精簡人力，但高階領導接班人卻在此時產生缺人大危機，企業 急需衝鋒猛將，全球ＣＥＯ如何面對這場經濟外的人才大戰？
十一點半，不知是消費緊縮還是天氣太熱，台北市中山北路行人稀少。但是路 邊中高價位的王品牛排一開門，顧客接連上門，星期二的中午，幾乎全滿。
董事長戴勝益穿著牛仔褲、polo衫走進餐廳。景氣急轉直下，店家繃緊神經，
為什麼他能一派輕鬆？
「有人才，就有版圖，」戴勝益收起一貫俏皮，認真地說。不管景氣好壞，戴 勝益緊盯不放的，就是培養人才。
前一天，戴勝益才結束區經理級、一月一次的二代精英課程，每週五培養高階 主管的「中常會」，他從不缺席，先邀請各界領導人演講，接著討論對王品的意 義。從總統馬英九、台積電董事長張忠謀、統一企業總經理羅智先、甚至龜山監 獄典獄長，都是他為高階主管請來的講師。每一年，戴勝益還把海峽兩岸做滿一 年的新手主管聚集做兩天的集訓。王品的人才儲備線，拉得相當長。
「只有機運，沒有人才，就算成功，也不會長久，」戴勝益相信。這也是許多 企業負責人的心聲。
即使在景氣波動的衝擊下，人才，才是讓許多企業負責人難以安眠的議題，是 企業能否度過寒冬、創造成長的最大關鍵。
缺乏精英，全球企業大焦慮
人力資源顧問公司ＤＤＩ（Development Dimensions International）最新的二○○
八到二○○九全球領導力大調查，涵蓋了全球七十六個國家、超過一萬兩千名高 階經理人，結果顯示，在包含企業成長、成本控管、提高生產力等十四項經營挑 戰中，高達七五％的高階經理人將提升與佈局精英人才列為企業首要工作。台灣 高階經理人的反應也一致，同樣將提升與佈局精英人才列為現在企業經營的頭號 挑戰。
精英人才不足已是全球企業都體認到的迫切議題。「最嚴重的地方，就在亞太 區，」美商惠悅管理顧問公司台灣分公司總經理魏美蓉指出。
亞洲企業近年搭上亞洲經濟快速成長擴張，「原來管一個市場的組織，」魏美 蓉邊解釋、邊畫出個金字塔三角形，「突然要長成個大金字塔，怎麼補足金字塔 頂端的缺口？企業說缺人、缺人，就是缺這帶兵的將官，」魏美蓉順手在空空的 大三角形頂端，打了個令人焦慮的問號。
台灣企業為什麼缺領導人？
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「台灣企業沒有領導傳承的模式，」台大教授李吉仁觀察，認為這是台灣企 業有兵無將的主要原因。
台灣企業相對年輕，三十、 四十年歷史的就算是老企業，許多還由第一代創業 家當家作主。有人才意識的企業，絕大部份是做基本培訓，但是，「教育訓練不 等於領導傳承，」李吉仁指出，人力資源安排再多課程，主管還是難墊高到帶兵 打仗的那一層。該如何挑選高潛力人才、如何養成帶動組織改變的未來領導人，
是台灣企業還很陌生的領域。
不過情勢最近也有了改變。龍頭企業領導人開始跳上第一線，從ＣＥＯ變老 師，親自培養將才。
十年前，台積電董事長張忠謀到交大開課，今年，張忠謀計劃在台積電開課，
挑選四十歲左右的高潛力人才，每周上課、指定閱讀與作業、上課兩小時，重點 是透過廣泛的閱讀與討論，拉開視野、激發自主學習。要帶領全球企業，思考的 網絡絕不只科技與商業。培養五年後，這批主管應該正好進入可以擔當大任的黃 金期。
明基友達集團董事長李焜耀選在北埔山頭，蓋將官學院，親自為集團副總級以 上的主管上課，連屋外的每棵樹都是他親手挑選。
台灣最大企業的鴻海董事長郭台銘今年的大新聞，除了結婚，就是在六月初的 股東會上幾次談到交棒給四十幾歲的幹部、要成立鴻海大學培養人才。郭台銘從 台大、政大、交大、中興大學分別請來了李吉仁、于卓民、楊千與邱奕嘉四位教 授規劃，甚至計劃飛到美國、日本，直接向奇異、摩托羅拉、豐田等世界一流企 業教育訓練中心取經。郭台銘培養人才的決心，似乎跟建立全球電子代工龍頭的 企圖一樣大。
顯然，建立將官班、培養領導新生代，是企業的新角力場。決勝未來的，不是 誰搶下今天的賺錢機器（money machine）頭銜，而是誰能打造讓企業有不斷生命 力的領導引擎（leadership machine）。
不只台積電、鴻海、明基，從傳產、高科技、到金融業，愈來愈多企業體認 到，人才不能靠運氣，要有什麼戰力，就看今天如何培養。這些企業在培養高階 人才上，掌握哪些關鍵？
關鍵一：領導人投入時間，傳承經驗與文化
培養企業領導人最常被提起的典範，就是美國奇異公司知名的克羅頓維爾
（Crotonville）教育訓練中心。奇異最難被複製的，是高階領導人對於人才培育的 投入，包括參與評量、上課、與分享奇異的文化與工作經驗。
「領導人親身投入，大家才會覺得是玩真的，」魏美蓉指出，這是將官班的重 要關鍵。只有領導人有最豐富的經驗、最能掌握企業的價值觀與文化的核心。
李隆安是台灣愛普生第一任本土總經理，但是二○○三年一接任，就碰上台灣 經濟停滯的冬天。在衰退的市場中如何鼓舞士氣、破繭而出？台灣愛普生有什麼 獨特的價值？這些讓李隆安失眠的問題，再多的教育訓練也無法解答，需要的是 經驗導引。
「高階人才養成的重點，就是傳承企業文化與經驗，」李隆安體認，「要讓未 來接棒的人，不要再那麼辛苦，」他在經營最苦的時候，開始「薪傳」計劃，建 立愛普生在台灣二十多年來第一個高階主管培訓制度。
李隆安挑選二十位高潛力主管，每季舉行一次半天的學習會，訂定不同主題進 行分組報告，討論工作上的困難。李隆安場場都到，不是給答案，而是參與分享 經驗與思考方向。他並且指派三、 四位副總擔任導師，一對一隨時指導高潛力主 管工作上的難題。
「這才是最重要的學習，」愛普生的王廣達體會，討論、教導，看似沒系 統，但是每一次都拉抬他思考的廣度、強化企業價值，讓他面對衝突的關鍵時刻 能堅定選擇。王廣達四年前還是協理，現在是台灣愛普生電子零件事業群總經 理，擔任下一屆的導師。
關鍵二：培養團隊，而不是養成個人
就像創業沒有人能單打獨鬥而成功，要培養帶動創新的高潛力主管，也要培養 團隊。變革需要的不是個人專業的精進，而是有一群人共同推動。
家具家飾市場競爭激烈，高檔百貨引入國際品牌、平價量販店擴張品項，上下 夾攻專營居家生活的和樂家居館（Hola），總經理蔡玲君知道非改變不可，而且 決定先大量投資培訓主管。
「高階主管要創造改變，就要大家一起改變，」蔡玲君相信。她舉例，如果要 提升質感，只換一組極有設計感的商品，卻沒有改變賣場燈光，還是不成功。
蔡玲君打破部門各自學習的方式，而是各部門主管一起上美學、流行趨勢等課 程，一起進行讀書會。「重點是一起討論、建立共識，」蔡玲君指出，「要改 變，不能只給方法，必須要讓大家相信。」
蔡玲君甚至帶副總、採購、視覺設計等主管一起去日本、韓國、美國看展、考 察。「vision就是看見，」蔡玲君解釋，必須先讓高階主管一起看見想要的未來，
才能一起帶領未來的改變。
關鍵三：有策略的交派任務
輪調、見習是跨國企業常見的培養未來領導人的方式。但是「台灣企業都是N- 1哲學，」台大教授李吉仁觀察，能省則省，鮮少有讓人觀察學習、做「板凳球 員」的餘裕。要讓高潛力人才在擔負重任前，先有機會涉獵不同領域、學習判 斷，要更有創意。
面板是十年來爆發成長的產業，面板南霸天的奇美電子一樓展示給訪客看的集 團版圖，像個棋盤、愈下愈複雜，轉投資的零組件企業不斷增加。這都是未來領 導人的挑戰，也是他們現成的教室。
除了一般輪調，奇美電善用集團資源，把協理、總廠長等表現好、潛力高的高 階主管，派到旗下公司擔任董事，立刻拉升他們的經營視野。
「在董事會裡，他們就會學習如何當個經營者」，執行副總經理吳炳昇解釋，
要給一家企業整體意見，自然就會學習有策略思考、掌握方向、了解市場，「尤 其要學會解讀財務報表，」學會掌握重點，就可以持續發掘問題。
「高階主管應該自己培養自己，」吳炳昇認為，被挑選的主管都已經具備一定 能力，企業可以給機會、有策略的放到不同位置，但是否能夠成長，就看自己是 否主動學習。
關鍵四：給與回饋，把教導變成工作文化
企業人才需求增加，也成為人力資源顧問公司的好生意，就連以企業策略見長 的麥肯錫，也接到愈來愈多客戶開出培養高潛力人才的需求，成立了麥肯錫「亞 洲領導力中心」。
「培養領導力是個過程，」麥肯錫台灣區總經理黃偉權指出，培養高潛力人才 成為領導新生代的關鍵，不在上課，「要練習才會成為能力，」在練習的過程中 還要有人指點他們的缺點、協助進步。這都需要教導。
新光銀行總經理李增昌談起最近在忙的工作，他從桌上抽出一份高階主管培訓 議程，上面記得滿滿的都是他聽每個主管報告的筆記，他把握每個機會，跟挑選
的高潛力主管溝通他們哪裡做得好、哪裡需要改、哪裡缺了連結、哪個單位有 協助的資源。
從信合社整併而成的新光銀行，有很大的進步空間，隨時教導、改進，是李增 昌認為每個主管都必須建立的習慣，而他從自己先做起。
關鍵五：提早開始培養潛力人才
過去，企業等人員晉升到一定職位，才會挑選與培養。現在競爭激烈，企業開 始提早鎖定高潛力人才。
三年前，統一企業開始第一屆行銷「儲備幹部」（ＭＡ）計劃，挑選九位研究 所畢業的新鮮人，一進公司就開始四個半月的密集培訓，各事業單位輪調，跟著 主管開會、隨業務員大街小巷鋪貨，還要到統一在中國大陸、越南、泰國的據點 學習。
「在很短的時間，就可以了解一家企業的佈局、組織文化，」第一屆的儲備幹 部、茶飲部品牌經理蔡依璇說出她的感想，一開始就能學習從不同角度思考，不 是只想一個職位、學一種工作，而且認識各部門主管後，溝通更容易。
雖然眼界拉得廣，蔡依璇印象最深刻的培訓，卻是「寫週報」。統一儲備幹部 的班長，就是總經理羅智先。每週五儲備幹部要將一週的觀察與心得寫成一頁Ａ ４紙的報告，羅智先親自批示，下週五發還。
「每週五都很期待報告發下來，看總經理給什麼建議，」蔡依璇回想，不論是 競爭者、品牌或行銷的觀察，羅智先經常指點她從不同思考角度，讓她更了解統 一的文化與價值觀。
而且，在超過七萬人的組織中，這樣一對一的紙上總經理教室，讓新兵感受到 特別的重視。
「我們未來的接班人，可能就在這其中，怎麼能夠不重視，」羅智先非常認真 地說，大家對資金等資源花那麼多時間，對人才，再怎麼投入都不會嫌多。
統一的儲備幹部計劃，已經開始吸引到過去吸引不到的人才，效果將愈來愈 大。
關鍵六：創造全體向上提升的企圖
培養高潛力人才的話題，經常是企業不願意挑動的敏感神經，擔心沒被挑選的 人會覺得失去發展機會。
「高潛力人才計劃的一大目的，應該是激發全體期許向上的企圖，」安泰投信 總經理佰益安指出，「大家認為只要自己有一天表現好，也有機會被培養，而不 是一直看到照顧少數人。」這個關鍵，就是要有相當透明的選擇標準與過程。
安泰投信除了高潛力人才計劃，今年做了更大的突破，人力資源向全公司說明 評選方法，每個員工都可以自我推薦競逐「高潛力人才」，讓大家都更了解公司 選擇人才的標準，也是擴大搜尋的範圍。
除了這一步，還要加強對每個人培訓計劃的溝通，即使不是被鎖定高潛力人 才，還是要有成長的方向。
建立將官班，愈來愈多企業端出方法。什麼方法會成功？「很困難，」麥肯錫 黃偉權坦白地說，要改變思考，嘗試、調整、堅持，在缺乏傳承文化的台灣要建 立將官班不容易，「能做到的那家企業一定會非常成功。」這也是大家的期待。
11項核心職能 敲定緯創接班人
個子嬌小，說話飛快的緯創企業產品事業群總經理洪麗甯，在她忙碌的工作清
單裡又多了幾項，每兩個星期，都要抽出一段時間，分別和底下五個事業部的 負責人談話，內容例如，用什麼方式督促自己做到有影響力的溝通。
洪麗甯旗下一位事業部的負責人，因為相當不擅於對公眾談話，他決定到一位 同事的婚禮上致辭，心想一定要讓台下的人眼睛一亮。
二○○五年，緯創從分家的混亂及低潮中恢復，從前一年虧損八億到獲利三十 二億，公司開始往好的循環前進時，董事長林憲銘開始思索公司的永續、高階領 導人的培育及養成。
透過顧問公司的協助，林憲銘和總經理、各事業群總經理，從近三十項指標 中，討論篩選出適合緯創高階主管必須發展的十一項核心職能，除了「具影響力 的溝通」，其他十項是：驅動結果、領導風範、制定策略性方向、營運決策能 力、執行力、發展策略性伙伴關係、願景領導、授權／委責、培育組織人才、變 革領導。
緯創整個高階培訓計劃由各事業部負責人約二十人開始執行。這群人，最年輕 的只有三十八歲，平均約四十二歲。「這是ＣＥＯ理想的接班人年紀，我們這些 人要開始培養下一代了，因為養成，也要五年、十年，」在ＩＴ產業已經二十年 的洪麗甯說。
三百六十度評量考核
為了不讓十一項核心職能變成空洞或各自表述的名詞，每項能力的評比都有嚴 謹具體的定義。
例如變革領導，就拆解成六個步驟，從是否有求新求變，把問題視為改善的機 會，到鼓勵創意、協助他人接納變革等，甚至連這六個指標下都還有更細更具體 的描述。再用三百六十度的評量考核，幫各事業部負責人找出待改善的項目。
這個改善計劃，就是主管培育接班人的重點。事業部負責人針對最待改善的項 目撰寫個人發展計劃，事業群主管就要每兩個星期和他們面談，訂定什麼明確目 標，利用什麼方式改善不足的核心職能，以及行動的細節是什麼。
「其實滿痛苦的，很多男性到了這年紀，叫他們做這些，還說出自己很大的缺 點，」洪麗甯說。
整個高階培訓計劃由各事業部的負責人開始執行，今年將擴大到這群人的下一 階層，再增加四十人。現在，就連從外面挖角或面試的高階人才，緯創都拿這一 套職能發展做面談的主要內容，篩出符合緯創文化及價值觀的人才。
「大家都覺得上這些課很有用，對自己的管理信心增強了，」洪麗甯說，「事 業部主管也更容易用這方式找到他們的接班人。」（文／黃靖萱）
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