中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：工廠生產效率提升對整廠有效產出影響 之探討

Throughput of Whole Factory Influenced by the Production Efficiency Ramp up Research in Factory

系 所 別：科 技 管 理 研 究 所

學號姓名：M09203062 陳 慶 隆

指導教授：吳 鴻 輝 博 士

工廠生產效率提升對整廠有效產出影響之探討

學生：陳慶隆 指導教授：吳鴻輝博士

摘要

Goldratt 博士提出的限制管理觀念，認為瓶頸將決定工廠的有效產出，

管理者應從瓶頸站管理出發，針對瓶頸資源作有效的管理，避免損失瓶頸產 能，並設法降低瓶頸產能的浪費，來發揮瓶頸站最大的效益，創造工廠最大 的有效產出，且認為提昇非瓶頸效率並不等於提昇整體效率，非瓶頸只需提 供足夠瓶頸所需產能即可。那麼，非瓶頸的合理效率及品質該如何決定呢？

過去工廠生產觀念著重在效率提昇以降低成本，但對於品質變化對有效 產出的影響分析未深入探討，管理者在效率選擇時通常以局部工作站成本降 低幅度大於品質損失為比較分析原則，但未完整評估品質不良流出到後站或 瓶頸站造成的影響，且對效率改變伴隨而來的品質損失對整體獲利的影響則 未作深入的評估研究。

本研究應用限制管理觀念，深入探討如何以整體有效產出最佳為原則，

將局部效率與品質損失關係、整廠作業費用與材料成本各參數整合，建立一 套通用的非瓶頸站效率選擇的評估模式，來幫助管理者能以整體的有效產出 最佳考量來選擇對工廠有利的生產效率，以有效發揮工廠瓶頸瓶頸產能，以 達到增進企業整體獲利的目標。並以統寶光電為個案工廠，討論並實證此管 理模式對工廠有效產出的影響。

關鍵詞：限制管理、瓶頸產能、良率、有效產出、效率

Throughput of Whole Factory Influenced by the Production Efficiency Ramp up Research in Factory

Student：Ching-Lung Chen Advisor：Dr. Horn-Huei Wu

Abstract

According to Theory of Constraints, the maximum throughput of a factory is determined by the bottleneck; thus, bottleneck must be well-protected and fully utilized. To fully exploit the limited capacity for the bottleneck, the defective works are prohibited to enter the bottleneck station and a good work cannot be damaged in the non-bottleneck stations after the bottleneck. However, in the pressure of cost down, managers will be forced to pursuit the high efficiency of machines and ignores the influence of high efficiency on the yield rate. Although the decline of yield rate under high efficiency is minor for the non-bottleneck, this will damage the capacity of bottleneck and then lower throughput of the factory.

This paper attempts to explore the throughput of a factory influenced by the relationship of the efficiency and yield rate for a non-bottleneck. To get the maximum throughput of a factory, then, an evaluation model is proposed to find a better but not the highest efficiency for the non-bottleneck. Finally, a real-life TFT-LCD company case is utilized to demonstrate the proposed concept and evaluation model.

Keyword: Theory of Constraints, bottleneck capacity, yield rate, throughput, efficiency

誌謝

自研究所一年多來，承蒙指導教授吳鴻輝博士耐心、悉心的指導與討論，

無論是在課業及工作問題上均給予最大的關心與參考意見，並分享豐富的管 理經驗以供學生解決工作上面臨的問題，在教授指導下深入探討限制管理的 觀念與啟發，獲得莫大的收穫，是學生莫大的榮幸。

本篇論文的完成，感謝吳鴻輝博士在百忙之中撥空指導，提供諸多寶貴 的意見，經由教授不斷的研究分析討論，使得本論文更加的完備。另外感謝 研究期間，學長姐、學弟、同學、公司長官及同事給予相關的參考意見與支 持，才使得論文的進度能提前完成。

最後要感謝我的家人、未婚妻對我無盡的支持，在我最辛苦的時候能給 我最大的包容於關心。在此僅以本論文獻給曾經關心、照顧我的指導教授、

公司長官、同事、同學、朋友及家人。

陳慶隆 謹識於中華科管所

中華民國 93 年 12 月 1 日

目錄

中文摘要...i

英文摘要...ii

誌謝...iii

目錄...v

圖目錄...vi

表目錄...vii

第一章 緒論...1

1.1 研究背景與動機...1

1.2 研究目的...1

1.3 研究方法...3

1.4 研究範圍與限制...3

第二章 文獻探討...4

2.1 限制理論探討...4

2.1.1 限制理論的定義...4

2.1.2 限制理論分析架構...5

2.1.3 產出觀與成本觀比較...7

2.2 相關研究探討...8

2.2.1 如何充分利用限制...9

2.2.2 如何全力配合限制...10

第三章 品質導向的保護瓶頸產能管理模式之構建...11

3.1 問題描述...11

3.2 效率對有效產出的影響分析... ...15

3.3 非瓶頸效率與有效產出分析模式...17

3.3.1 瓶頸站前品檢站效率提升導致不良品流到瓶頸站對有效產出 的 影 響 . . . 1 6 3.3.2 瓶頸站後工作站效率提昇導致不良品率改變對有效產出的影 響 . . . 2 0 3.4 演算法...22

第四章 個案實證研究...24

4.1 製造流程簡介...24

4.1.1 工作站基本資料...26

4.1.2 工廠營運參數說明...28

4.2 效率改變對有效產出的影響分析...29

4.2.1 比較瓶頸前品檢站效率改變導致漏篩率改變對有效產出的影 響 . . . 3 0 4.2.2 討論...34

4.2.3 比較瓶頸後工作站效率改變導致良率改變對有效產出的影 響... ... ...35

4.2.4 討論...39

第五章 結論與未來研究方向...41

5.1 結論...41

5.2 未來研究方向...42

參考文獻...43

圖目錄

圖 1.1 研究方法流程圖...3

圖 2.1 限制資源浪費分析示意圖...9

圖 3.1 A 工廠製造流程示意圖...13

圖 3.2 效率與品質的關係...15

圖 4.1 南京統寶光電產品製造流程圖...24

圖 4.2 材料裝配流程及生產說明...26

圖 4.3 WC1 效率與漏篩率及淨利分析圖...33

圖 4.4 人工薪資變化時成本觀與產出觀淨利分析圖(問題一) ...35

圖 4.5 WC3 效率與報廢率及淨利分析圖...39

圖 4.6 人工薪資變化時成本觀與產出觀有效產出分析圖(問題二)....40

表目錄

表 2.1 產出觀與成本觀比較表...7 表 4.1 WC1 效率與漏篩率及有效產出統計表...30 表 4.2 成本觀與產出觀下 WC1 效率與品質之產能及人力試算表....32 表 4.3 成本觀與產出觀下 WC1 效率與品質之淨利試算表...32 表 4.4 人工薪資變化時成本觀與產出觀分析表(問題一) ...35 表 4.5 WC3 效率與報廢率統計表...36 表 4.6 成本觀與產出觀下 WC3 效率與品質之產能及人力試算表...38 表 4.7 成本觀與產出觀下 WC3 效率與品質之淨利試算表...38 表 4.8 人工薪資變化時成本觀與產出觀分析表(問題二) ...40

第一章 緒論

1.1

近 年 來 平 面 顯 示 器 科 技 產 業 蓬 勃 發 展 ， 帶 動 了 顯 示 器 產 業 的 革 命，平 面 顯 示器 已 加 速取 代 傳 統CRT 市場需求，其中具代表性的就是 彩 色液 晶 顯 示 器 產 業。我 國 政 府亦 在 2000 年提出「兩兆雙星」產業發 展 計畫，將 平 面顯 示 器 產 業 列 為在2006 年前總產值要達到一兆元新台 幣 的重 點 科 技 產 業 ，近 年 來 各大 顯 示 器廠 商 莫 不 極力 追 求 產能 擴 充 以 擴 大市 場 佔 有 率 及 企業 營 收 ，但 是 ， 這樣 真 正 能 創造 企 業 之利 潤 嗎 ？ 提 升產 能 真 的 是 企 業強 化 競 爭力 的 唯 一途 徑 嗎 ？

現 代企 業 要 提 高 競 爭優 勢 ， 除了 提 升 產 品品 質 及 附加 價 值 外， 如 何 在有 限 資 源 條 件 下， 能 以 最少 的 投 資 及資 源 有 效管 理 ， 來充 分 發 揮 瓶 頸產 能 以 達 到 工 廠最 大 的 效益，是 維 持 競 爭 優 勢的 關 鍵。Goldratt 博 士 提出 限 制 管 理 觀 念， 認 為 瓶頸 將 決 定 工廠 的 有 效產 出 ， 管理 者 應 從 瓶 頸站 管 理 出 發 ， 針對 瓶 頸 資源 作 有 效的 管 理 ， 避免 損 失 瓶頸 產 能 ， 並 設法 降 低 瓶 頸 產 能的 浪 費 ，來 發 揮 瓶頸 站 最 大 的效 益 ， 創造 工 廠 最 大 的有 效 產 出 ， 且 認為 提 昇 非瓶 頸 效 率並 不 等 於 提昇 整 體 效率 ， 非 瓶 頸 只需 提 供 足 夠 瓶 頸所 需 產 能即 可 。 那麼 ， 非 瓶 頸的 合 理 效率 該 如 何 決 定呢 ？

思 考一 下 ， 假 定 某 品檢 站 效 率 = 100%時，漏篩率有 20%，但效 率 = 50%時，漏篩率降低到到 0%，但需 2 倍的機台或人工成本，傳 統 的管 理 者 會 著 重 於成 本 降 低優 先 而 選擇 最 大 效 率， 限 制 理論 則 建 議 為 避免 瓶 頸 產 能 損 失， 應 以 品質 優 先 而 選擇 低 效 率之 最 高 品質 ， 但 何 者 才是 對 工 廠 真 正 有益 的 生 產效 率 呢 ？或 是 最 佳 效率 該 如 何決 定 呢 ？

1.2

由 於工 廠 瓶 頸 產 能 決定 工 廠 整體 的 有 效 產出 ， 傳 統的 產 能 提升 方 式 為 擴 充 瓶 頸 機 台 產 能 ， 不 論 是 投 入 生 產 技 術 的 改 善 或 是 機 台 的 增 購，都 必 須 投資 高 額 的 費 用 及人 力 成 本來 達 成，依 據 限 制 管理（TOC）

產 出 觀 之 觀 念 ， 實 際 上 一 般 的 工 廠 都 未 發 揮 瓶 頸 機 台 最 大 的 生 產 效

率 ，盲 目 的 投 資 以 增加 產 能 的結 果 ， 卻 未必 能 創 造企 業 較 大的 利 潤，

本 研究 應 用 限 制 管 理產 出 觀 之兩 個 基 本觀 念 ：(1)如何充分利用限制，

(2)如何全力配合限制，將工廠的瓶頸資源做最大的發揮，以最經濟有 效 的方 法 達 到 充 分 利用 產 能 的目 的 【1】。

系 統中 非 限 制 資 源 的使 用 率 無法 自 行 決 定， 而 是 受限 於 系 統限 制 資 源。 非 瓶 頸 的 資 源利 用 率 不會 高 於 瓶頸 資 源 ， 例如 ： 改 善非 瓶 頸 產 能 或提 升 非 瓶 頸 人 工作 業 效 率， 並 無 法增 加 工 廠 的有 效 產 出， 但 卻 須 投 入相 當 的 改 善 費 用， 此 為 簡單 的 管 理 邏輯 但 一 般管 理 者 常陷 入 追 求 局 部工 作 站 效 率 最 高的 迷 思 中。 限 制 管理 的 產 出 觀認 為 ， 非限 制 資 源 1 小時的節省或改善只是一種假象，改善了局部的績效，但是局部最 佳 的總 合 並 不 等 於 整體 最 佳 的績 效 。

檢 視過 去 學 者 有 關 限制 管 理 之有 效 產 出 分析 研 究 ，雖 然 管 理者 接 受 了非 瓶 頸 站 的 產 出應 全 面 配合 瓶 頸 站， 但 就 非 瓶頸 站 的 生產 觀 念 則 仍 著重 在 效 率 提 昇 以降 低 成 本， 在 效 率選 擇 時 通 常以 局 部 工作 站 成 本 降 低幅 度 大 於 品 質 損失 為 比 較分 析 原 則， 但 未 完 整評 估 不 良流 出 到 後 站 或瓶 頸 站 造 成 的 影響 ， 且 對效 率 改 變伴 隨 而 來 的品 質 損 失對 整 體 獲 利 的影 響 則 未 作 深 入的 評 估 研究 。 本 研究 應 用 限 制管 理 產 出觀 保 護 瓶 頸 資源 的 觀 念 ， 從 降低 不 良 品進 入 瓶 頸站 且 瓶 頸 站後 製 程 不可 以 再 做 壞 產品 的 管 理 角 度 切入 ， 深 入探 討 如 何選 擇 及 評 估非 瓶 頸 站對 工 廠 有 益 的生 產 效 率 與 品 質， 以 追 求工 廠 最 大 的有 效 產 出； 並 對 於工 廠 瓶 頸 站 產能 管 理 ， 導 入 品質 管 理 觀念 來 保 護瓶 頸 站 產 能， 並 架 構以 防 止 不 良 品 流 入 瓶 頸 站 ， 及 瓶 頸 站 後 產 品 不 可 再 被 作 壞 的 品 質 導 向 管 理 模 式 ，建 立 一 套 客 觀 、有 系 統 的非 瓶 頸 站生 產 效 率 選擇 決 策 方式 及 對 有 效 產出 影 響 的 評 估 方法 。

本 研究 並 以 個 案 工 廠來 探 討 從限 制 管 理 觀念 來 思 考品 檢 站 效率 選 擇 對有 效 產 出 的 影 響， 並 實 證以 限 制 管 理為 基 礎 的生 產 效 率選 擇 原 則 及 有效 產 出 評 估 模 式， 來 幫 助未 來 管 理 者能 以 整 體的 利 益 考量 來 建 立 效 率選 擇 評 估 模 式 ， 並 提 供 企業 管 理 者 參考 ， 在 面 臨 工 廠 效率 決 策 問 題 時能 以 合 理 而 有 效的 分 析 來執 行 生 產規 劃 ， 以 有效 發 揮 工廠 的 瓶 頸 產 能， 以 達 到 增 進 企業 整 體 獲利 的 目 標。

1.3

本 研究 主 要 藉 由 探 討限 制 管 理觀 念 ， 以 保護 瓶 頸 產能 為 出 發點 ， 提 出針 對 保 護 瓶 頸 產能 之 非 瓶頸 站 生 產效 率 選 擇 觀念 及 評 估模 式 ， 並 以 統寶 光 電 為 個 案 廠商 做 模 式的 應 用 及分 析 ， 以 實證 本 研 究評 估 模 式 建 立方 法 ， 及 保 護 瓶頸 產 能 觀念 的 效 率選 擇 原 則 ，本 研 究 的研 究 方 法 流 程圖 如 下 圖 1.1：

圖 1.1 研究方法流程圖

1.4

本 研究 以 限 制 管 理 探討 如 何 保護 工 廠 瓶 頸產 能 的 管理 觀 念 ，研 究 的 限制 為 假 設 工 廠 的瓶 頸 在 工廠 內 部 資源， 而 有 關外 部 限 制諸 如 ： 市 場 需求 、 材 料 供 應 、人 力 資 源等 等 ， 在本 研 究 定 義為 非 系 統限 制 ， 其 影 響及 管 理 模 式 則 非本 研 究 探討 的 範 圍。

文獻探討

問題分析與定義與管理 原則建立

建立保護瓶頸產能效率 選擇模式

實證研究 以統寶光電為例

模式分析與驗證

結論與建議

第二章 文獻探討

2.1

2.1.1 限 制 理 論 的 定 義

TOC 譯名為『限制理論』、『制約法』或『限制管理』，是由以色 列 的物 理 學 家 高 德 拉特(Dr. Eliyahu Y. Goldratt) 於 1984 年所提出。限 制 管理 是 以 思 考 企 業之 管 理 哲學 為 基 礎， 強 調 組 織應 透 過 系統 化 的 邏 輯 推 演 ， 以 整 合 組 織 的 共 識 並 追 求 整 體 最 佳 化 來 達 成 組 織 目 標，TOC 認 為 任 何 企 業 組 織 成 立 的 目 標 應 該 是 「 現 在 以 及 未 來 賺 取 更 多 的 金 錢 」， 並 明 確 提 出 組織 期 望 達成 的 最 佳化 目 標 及 執行 準 則 ，以 持 續 改 善 與追 求 組 織 的 成 長來 達 成 組織 目 標 【3】。

Goldratt 博士認為 系統內的每個環 節彼此間都 有關聯與互動之關 係 ，祇 有 掌 握 其 間 的關 聯 與 互動 並 調 適至 最 佳 狀 態， 整 個 系統 才 能 產 生 最大 的 產 出 或 效 益， 然 而 ，組 織 一 定存 在 某 些 因素 使 系 統不 可 能 無 限 地 擴 充 或 成 長 ， 這 個 因 素 就 是 系 統 的 限 制 （Constraints） 。 系 統 內 局 部的 最 佳 化 並 不 代表 系 統 整體 的 最 佳化 ， 因 系 統最 弱 或 限制 決 定 整 體 的有 效 產 出 。 因 此， 限 制 管理 講 求 優 先找 出 系 統最 弱 的 環節 並 加 以 改 善， 進 而 提 昇 整 條鍊 的 強 度後 ， 然 後再 繼 續 找 出下 一 個 支撐 最 弱 的 環 節加 以 改 善，直 到整 體 整 條 鍊的 強 度 達到 滿 意 為 止【1】。相同的道 理 ，也 可 以 將 的 企 業或 機 構 視為 一 條 鏈條 ， 每 一 個部 門 是 這個 鏈 條 其 中 的一 環 。 如 果 企 業想 達 成 預期 的 目 標， 必 須 要 從最 弱 的 一環 ； 也 就 是 從瓶 頸(或限制)的一環著手，才可得到顯著的改善效益。換句話說，

如 果發 覺 系 統 限 制 決定 一 個 企業 或 組 織達 成 目 標 的速 率 ， 則必 須 從 克 服 限制 著 手，才 可 以 更 快 速 的 步伐 在 短 時間 內 顯 著地 提 昇 系 統的 產 出。

在TOC 理論下，瓶頸資源決定了整個系統的有效產出，因此在該 資 源上 所 損 失 的 時 間相 當 於 整個 系 統 的損 失 ， 在 限制 管 理 中， 最 基 本 的 假 設 為 生 產 銷 售 系 統 中 存 在 有 瓶 頸(bottleneck)，而此瓶頸決定了生 產 系統 的 產 出 速 率 。瓶 頸 可 能為 生 產 系統 中 的 一 部機 器 、 技術 熟 練 的 人 員、 或 專 業 工 具 ，亦 可 能 是銷 售 系 統中 的 市 場 容量 。 如 果瓶 頸 在 生 產 系 統 中 則 稱 為 內 部 瓶 頸(internal bottleneck) ， 否 則 稱 為 外 部 瓶 頸

(external bottleneck)。 在 一 個 生 產 系 統 中 如 果 存 在 內 部 瓶 頸 ， 此 瓶 頸 生 產 速 率 決 定 了 整 個 系 統 的 產 出 值。 因 此 ，Goldratt 博士提出， 在 瓶 頸 資源 損 失 一 小 時 即為 整 個 系統 損 失 一小 時 ， 且 認為 在 非 瓶頸 資 源 節 省 一小 時 只 是 一 個 幻象 。

一 般企 業 的 限 制 可 歸納 如 下 ：

一、產 能 的限 制：生 產線 上 的 瓶頸 機 器、工 作 站、材 料 不 能 如 期 供 應 、 品 質 、 工 程 能 力 等 。

二 、市 場 的 限 制 ： 需求 有 限 、市 場 規 模、競 爭 程 度、 價 格 等 。

三 、時 間 的 限 制 ： 如何 在 有 限的 時 間 內，達 成 預 期的 計 畫 （ 專 案 ）。

四、人 的 限制：傳 統 的思 考 方 式、缺 乏管 理 技 能、領 導 和 授 權 的 能 力 、 溝 通和 化 解 衝 突 、 問題 解 決 的能 力 等 。

五 、政 策 的 限 制 ： 不合 時 宜 的政 策 、 制度 和 思 維 方式 、 績 效評 估 、 作 業 流程 等 。

因 為 組 織 的 資 源 是 有 限 的 ， 例 如 資 金 、 技 術 、 工 程 人 員...等等，

故 有限 的 資 源 應 優 先致 力 於 限制 因 素 的改 善 ， 因 此限 制 理 論思 考 分 析 過 程皆 著 重 於 檢 討 分析 限 制 因素 ， 以 避免 將 資 源 無效 地 投 入非 限 制 因 素 上。Goldratt 博士的第一本有關 TOC 的書為〝目標〞(The Goal)，

以 小 說 的 型 態 描 述 一 位 廠 長 應 用 TOC 在短時間內將工廠轉虧為盈的 故 事。 該 書 所 描 述 的是 許 多 工廠 都 普 遍存 在 的 問 題， 其 中 提到 ： 系 統 有 效產 出 取 決 於 瓶 頸機 台 的 有效 產 能 ，故 如 何 保 護瓶 頸 產 能， 並 使 瓶 頸 產能 損 失 降 到 最 低，即 可 創 造 較 高 的利 潤。TOC 建議選擇系統裡最 弱 的一 環 作 改 進 ， 而不 是 以 傳統 「 全 面」 性 的 改 進， 以 達 到集 中 資 源 創 造最 大 效 益 的 目 的。「 全 面 」改 善 的 結果 很 容 易失 焦，也 需 要 花 很長 的 時間 和 很 高 的 成 本之 後 ， 才可 能 看 到一 些 成 效 ，但 即 使 達到 了 ， 也 無 法確 保 企 業 的 經 營從 此 就 可獲 利 以 及永 續 經 營 【2】。

2.1.2 限 制 理 論 分 析 架 構

TOC 認為企業若要持續不斷的進步，就必須要持續回答下列三個

問 題【8】：

一 、要 改 變 什 麼？(What to change？)

二 、要 改 變 成 什 麼 ？(To what to change？) 三 、如 何 改 變？(How to cause the change？)

TOC 主張任何的企業為了永續經營，就需要持續不斷地改進。企 業 應 該 從 它 目 前 最 脆 弱 的 一 環 著 手 改 進 ， 再 找 出 下 一 個 環 結 進 行 改 善，即 應 用 TOC 五個專注的步驟，就可做到持續不斷地改進。限制管 理 以實 體 限 制 為 基 礎， 發 展 出打 破 限 制、 解 決 瓶 頸問 題 的 五階 段 思 考 流 程（Thinking Process, TP）其步驟為【2】：

一 、發 覺 系 統 內 受 限制 之 資 源： 系 統 限制 代 表 該 項限 制 對 於整 體 目 標 的 影響 程 度 最 大 ， 找出 系 統 限制 之 後 ， 表示 考 慮 的重 點 已 經放 在 少 數資 源 供 應 量 不 足的 限 制 因素 上 ， 而 限制 項 目 供應 不 足 的程 度 限 制了 整 體 系 統 的 有效 產 出 。

二 、 充 分 利 用(滿 足 )該 受 限 制 因 素 ： 有 效管 理 該 限制 因 素 ，而 管 理 的 方 式為 不 讓 限 制 資 源有 任 何 的浪 費 ， 因 為一 但 浪 費產 生 ， 將直 接 造 成整 體 系 統 的 有 效產 出 損 失。

三 、非 受 限 之 資 源 或環 節 應 全力 配 合 支援 該 受 限 之資 源 ： 系統 的 績 效 是 由 限 制 所 決 定 的 ， 其 餘 非 限 制 項 目 對 於 系 統 績 效 影 響 較 不 明 顯，所 以 限 制 項 目 所需 用 到 的資 源，必須 由 非 限制 項 目 充 分供 應，

以 確保 系 統 績 效 。

四 、解 決 並 改 善 資 源受 限 之 狀態 ： 改 善限 制 資 源 不再 成 為 系統 限 制 ， 有 助於 改 善 系 統 整 體的 績 效 ，經 由 不 斷 的提 昇 改 善， 原 先 的限 制 因 素將 不 再 是 系 統 的限 制 ， 而由 新 的 限 制取 代 。

五 、回 步 驟 一 ， 尋 找下 一 個 受限 制 之 資源 ： 不 能 讓組 織 內 部因 素 之 慣 性 造成 為 另 一 個 限 制。

上 述思 考 流 程 所 建 構的 是 一 個循 環 式 的 思考 模 式 ，使 企 業 管理 階

層 可藉 此 不 停 地 尋 找組 織 的 限制 ， 並 持續 地 檢 視 阻礙 其 系 統達 成 目 標 的 原因 ， 且 發 展 能 使其 更 有 效地 調 適 與配 置 各 種 既有 的 資 源， 以 建 構 組 織有 效 的 循 環 改 善機 制。

2.1.3 產 出 觀 與 成 本 觀 比 較

TOC 的產出觀（Through put World）與傳統成本觀（Cost World）

的 比較 。 成 本 觀 的 想法 認 為 不可 浪 費 企業 的 資 源 ，要 提 高 效率 、 降 低 成 本， 並 認 為 局 部 最佳 就 是 整體 最 佳 ，產 出 觀 的 想法 則 認 為目 前 市 場 的 競爭 越 來 越 激 烈 ，工 廠 必 須盡 快 進 行持 續 的 改 善， 工 廠 “產 出 ＂ 應 該 比“ 成 本 ＂ 還 重 要。產 出 觀與 成 本 觀差 異 的 比較 如 表 2.1 所示【6】。

表2.1 產出觀與成本觀比較表

成 本觀 （ 傳統 ） 產出 觀 （TOC）

1. 不要浪費你最寶貴的資產 1. 沒 事不 要找 事 做 2. 提高效率、降低成本是管理者追

求 的目 標

2. 提高有效產出，才是管理者追求 的目 標

3. 局部最佳就是整體最佳 3. 局 部最 佳不 等 於 整體 最 佳 4. 整體績效沒有達成是因為某一

部 門的 問 題

4. 整體績效沒有達成是因為系統 管理 的 問 題

5. 唯有降低成本，企業才能存活 5. 贏的競爭，企業才能存活 6. 任何一環節改善都視為整個鍊

條 的改 進

6. 大多數環節的改善對於這鍊條 沒有 什 麼 改進

資 料來 源 ： 【6】

Goldratt 博士用一 個鍊條說明二種 企業觀： 產出和成本 。在成本 觀 的世 界 裡 ， 對 任 何環 結 的 改善 都 視 為對 鍊 條 的 改善 ， 它 所著 重 的 就 是 降低 成 本 ， 不 管 鍊條 的 強 或弱 。 但 是在 產 出 觀 的世 界 裡 ，鍊 條 是 以 它 的強 度 來 衡 量 。 對大 多 數 環結 的 改 變並 不 能 改 善整 個 鍊 條， 它 仍 受 限 於最 弱 的 一 環 。 所以 應 該 專注 阻 礙 我們 達 到 最 大產 出 的 那一 個 最 弱 的 環，其 餘 的 改 善 可 以 等 待。Goldratt 博士說：「我已找到 最弱的環，

就 在這 裡 。 而 我 必 須強 化 整 條鍊 條 ， 怎麼 辦 ？ 沒 有其 他 選 擇， 我 必 須 先 強化 最 弱 的 環 。 如果 你 做 別的 ， 就 徒勞 無 功 。 」

限 制管 理 的 一 項 重 要的 觀 點 就是 ， 任 何 系統 或 組 織的 強 弱 應該 是 取 決於 最 弱 的 一 環 ，而 不 是 最強 的 一 環。 因 此 任 何的 改 善 應該 從 最 弱 的 一環 下 手，其 餘 的 改善 只 是 加 重 這 個環 的 重 量，對於 環的 強 度(整個 系 統 或 組 織 的 有 效 產 出)卻 沒 有 幫 助 。 因 此 ， 傳 統 上 強 調 局 部 最 佳 化 (Local Optimal)的績效評估，無助於整體最佳化(Global Optimal)，並 且 對團 隊 合 作(Team Work)有極大的破壞。而整體績效評估有三項指標

【2】：

一 、有 效 產 出(整個系統透過銷售所獲得金錢的速度)是否增加？

二 、存 貨(整個系統投資在採購的金額)是否下降？

三 、作 業 費 用(為了把存貨變為有效產出所支出的費用)是否下降？

任 何改 進 的 措 施 必 須能 反 映 到上 述 三 項指 標 ， 才 有助 於 績 效改 善 並 達 到 工廠 或 企 業 的 目 標。

2.2

有 關限 制 管 理 的 應 用， 目 前 學者 主 要 重 心放 在 探 討瓶 頸 站 產能 的 安 排， 例 如 TOC 排程的方法叫鼓-緩衝-繩(Drum-Buffer-Rope；DBR) 的 限制 產 能 排 程 技 術【1】。或探討在保護瓶頸產能的合理多餘產能評 估 模式 研 究〈 陳 傑 定，1998〉，針對不平衡工廠非瓶頸資源的合理多餘 產 能決 策 的 方 法 作 深入 研 究 【3】。另外有針對品質改善評估模式的研 究 〈J.B. Atwater and S.S. Chakravorty，1994〉，說明並論證如何應用 TOC， 來 選 擇 以 良 率 考 量 的 品 質 改 善 (QI)專 案 與 傳 統 成 本 基 礎 選 擇 過 程 的比 較 ， 並 考 量 材料 、 投 資資 金 、 人力、 及 操 作良 率 的 不同 ， 從 成 本 觀和TOC 觀來分析推行一個品質改善方案的價值【8】。但對 於 如 何 以 品質 導 向 來 保 護 瓶頸 站 產 能的 範 圍 尚未 有 深 入 的探 討。

瓶 頸產 能 為 工 廠 的 限制 ， 若 能充 分 利 用 限制 ， 確 保不 良 品 不被 流 入 限制 資 源 ， 並 使 得通 過 限 制後 的 產 品不 再 被 作 壞， 則 能 達到 保 護 瓶

頸 產能 的 目 的 。 以 下對 瓶 頸 產能 再 作 深入 的 解 析 。

2.2.1 如 何 充 分 利 用 限 制

一 般限 制 資 源 之 使 用分 析，可參 考 圖 2.1 限制資源浪費分析示意 圖 ：

圖 2.1 限制資源浪費分析示意圖

一、有 效 產 出產 能：為 真 正 能 提升 工 廠 現金 流 量 的部 分，需越 大 越 好。

二 、故 障 保 養 與 換 線： 要 降 低此 浪 費 須 從設 備 技 術面 著 手 ，需 投 入 高 額 的資 金 及 時 間 成 本。

三 、休 息 ： 為 法 定 公司 勞 工 作業 規 定 ，若 要 改 善 需從 公 司 政策 著 手 ， 且 將與 工 會 衝 突， 難度 高 。

四 、閒 置 ： 為 瓶 頸 的不 當 排 程安 排 造 成， 可 從 最 佳化 瓶 頸 排程 著 手 改 善 ， 無 須 投 入 資 金 。

五 、白 做 工 產 能 ： 並不 能 為 企業 帶 來 現金 流 量， 可能 原 因 有 ：

(一)不良品進入瓶頸站造成產能損失。

(二)瓶頸站生產不需要或不急需的零件。

(三)瓶頸站後製程產品再被做壞。

何 謂充 分 利 用 限 制 呢？ 「 充 分利 用 」 限 制是 不 花 錢的 ， 花 錢的 稱 之 為「 改 善 」 限 制 ，例 如 ： 改善 換 線 速度 、 改 善 製程 良 率 、增 加 瓶 頸 站 產能 、 增 加 人 力 、降 低 瓶 頸負 荷 給 其他 資 源 或 外包 等 等 ，都 是 需 花 錢 的做 法 。 上 述 的 做法 只 是 改善 限 制 而不 是 充 分 利用 限 制 【1】。

2.2.2 如 何 全 力 配 合 限 制

以 產出 觀 觀 點 ， 可 從下 列 方 向思 考 來 充 分利 用 限 制【1】：

一 、瓶 頸 資 源 不 可 以有 絲 毫 的浪 費 。

二 、不 良 品 不 可 進 入瓶 頸 站 。

三 、瓶 頸 站 不 要 生 產不 需 要 或不 急 需 的零 件 。

四 、瓶 頸 站 不 可 以 待料 、 閒 置或 等 待 換線。

五 、瓶 頸 站 一 分 鐘 的損 失 就 是全 廠 一 分鐘 的 損 失 。 六 、必 須 先 依 訂 單 需求 設 計 一最 佳 化 瓶頸 生 產 排 程。

七 、瓶 頸 站 後 製 程 不可 以 再 做壞 產 品 。

第三章 品質導向的保護瓶頸產能管理模式之構建

檢 視過 去 學 者 有 關 限制 管 理 之有 效 產 出 分析 研 究 ，雖 然 管 理者 接 受 了非 瓶 頸 站 的 產 出應 全 面 配合 瓶 頸 站， 但 就 非 瓶頸 站 的 生產 觀 念 則 仍 著重 在 效 率 提 昇 以降 低 成 本， 在 效 率選 擇 時 通 常以 局 部 工作 站 成 本 降 低幅 度 大 於 品 質 損失 為 比 較分 析 原 則， 但 未 完 整評 估 不 良流 出 到 後 站 或瓶 頸 站 造 成 的 影響 ， 且 對效 率 改 變伴 隨 而 來 的品 質 損 失對 整 體 獲 利 的影 響 則 未 作 深 入的 評 估 研究 。 本 研究 應 用 限 制管 理 產 出觀 觀 念 ， 深 入探 討 如 何 選 擇 評估 對 工 廠有 益 的 生產 效 率 與 品質 ， 並 對於 工 廠 瓶 頸 站產 能 管 理 ， 導 入品 質 管 理觀 念 來 保護 瓶 頸 站 產能 ， 以 防止 不 良 品 流 入瓶 頸 站 ， 及 瓶 頸站 後 產 品不 可 再 被作 壞 的 品 質導 向 管 理模 式 ， 建 立 一套 客 觀 、 有 系 統的 品 檢 站生 產 效 率選 擇 決 策 方式 及 對 有效 產 出 影 響 的評 估 方 法。

3.1

一 般 工 廠 管 理 者 在 從 事 製 造 管 理 時 ， 通 常 為 求 得 單 位 成 本 的 降 低 ，會 積 極 提 升 各 工作 站 的 生產 效 率 ，追 求 的 重 點是 局 部 站點 的 效 率 最 高與 投 入 成 本 最 低， 例 如 提升 人 員 作 業效 率 以 降低 人 力 成本 ， 此 思 維 觀點 為 傳 統 生 產 觀念 中 ， 局部 效 益 的改 善 等 於 總體 效 益 的改 善， 但 在 生產 流 程 中 各 工 作站 之 間 常是 相 互 影響 的 ， 追 求個 別 工 作站 的 效 率 最 高可 能 導 致 品 質 降低 而 損 害總 體 的 績效 ， 例 如 某一 品 檢 站可 以 高 效 率 生產 ， 但 會 造 成 較高 的 不 良品 流 出 到下 一 站 ， 或造 成 良 品變 成 不 良 品 的比 率 升 高 ， 或 因此 可 能 造成 材 料 或半 成 品 的 高額 損 失 ，若 是 下 一 站 為工 廠 的 瓶 頸 站 ，更 會 因 不良 品 流 入瓶 頸 站 而 損失 瓶 頸 站的 產 能 ， 造 成全 廠 的 有 效 產 出損 失。

在 限制 管 理 的 產 出 觀中 提 到 ，瓶 頸 資 源 的有 效 利 用將 決 定 系統 的 有 效產 出，故 Goldratt 博士建議工廠管理者在作生產管理決策時，應 以 保護 瓶 頸 產 能 為 原則 ， 瓶 頸站 前 應 避免 不 良 品 流入 瓶 頸 站而 損 失 瓶 頸 產能 ， 瓶 頸 站 後 製程 應 力 求避 免 良 品再 被 做 壞 。

瓶 頸前 品 檢 站 作 業 目的 主 要 為避 免 不 良 品流 到 瓶 頸站 以 保 護瓶 頸

產 能， 不 良 品 流 到 瓶頸 站 的 比率 越 低 ，則 瓶 頸 產 能損 失 越 低， 因 此 該 品 檢站 的 不 良 流 出 率直 接 影 響瓶 頸 產 能損 失 的 比 率， 則 品 檢站 不 良 品 流 出 率 可 視 為 品 檢 站 下 一 站 收 到 產 品 中 不 良 品 的 比 率 ， 簡 稱“ 漏 篩 率”。另一般工廠之局部工作站報廢率定義為單位時間內(總報廢量/總 生 產量)，良率定義則為單位時間內(總良品數/總生產量)。例如：以圖 3.1 來說明，已知工作站 2 為瓶頸站，每日最大瓶頸產能為 100 個。

若 工作 站 1 的平均良率為 90%時，則因工作站 1 只需提供足夠工作站 2 瓶頸產能需求即可，故每日平均生產量為 100/90% =111 個，工作站 1 平均產出量為 100 個。若假設工作站 1 平均產出 100 個其中平均有 3 個 為漏 篩 的 不 良 品 ，即 工 作 站 2 平均接收到品檢站產出 100 個但包含 3 個不良品未檢出，故工作站 1 的平均漏篩率 = (3/100)*100% =3%。

亦 即，因 品 檢 站 漏 篩 率 3%，將造成每日瓶頸產能損失為 3%。由於品 檢 站通 常 為 人 工 操 作檢 查 站 ，亦 即 檢 查效 率 會 影 響作 業 的 品質 ， 傳 統 成 本觀 管 理 將 追 求 效率 最 高 ，則 可 能 造成 漏 篩 率 同步 上 升 影響 瓶 頸 產 能 ，將 失 去 品 檢 站 原本 設 立 的目 的 ， 故在 討 論 品 檢站 作 業 效率 時 應 同 時 探討 品 質(漏篩率)對瓶頸產出的影響。

因 此， 要 評 估 工 作 站生 產 效 率， 不 應 以 單一 站 別 之個 別 效 益提 昇 多 寡來 評 估 ， 而 應 以整 個 系 統的 總 合 效益 來 評 估 ，才 能 確 保生 產 效 率 的 改變 能 確 實 增 加 系統 有 效 產出 ， 因 此 有必 要 進 一步 探 討 不 同 生 產 效 率 的選 擇 對 工 廠 有 效產 出 之 影響。

思 考下 述 的 問 題 ， 假設 某 品 檢站 為 瓶 頸 站前 人 工 檢查 作 業 ，管 理 者 如果 要 求 該 站 人 員盡 力 提 升生 產 速 度且 越 快 越 好， 以 節 省該 站 的 所 需 總人 工 成 本 與 機 台數 ， 但 高效 率 若 會造 成 高 不 良流 出 率 到瓶 頸 站 時 影 響又 如 何 呢 ？ 若 在瓶 頸 站 後工 作 站 追求 最 高 作 業效 率 以 節省 人 工 成 本 ，但 若 高 效 率 若 導致 高 不 良率 ， 則 效率 的 提 高 對工 廠 的 整體 利 益 是 有 好處 的 嗎 ？

註 解 [c1]:

圖 3.1 A 工廠製造流程示意圖

以 上述 圖 3.1 A 工廠製造流程圖為例，已知 A 工廠共有四個工作 站 ，工 作 站2 為工廠的瓶頸站且產能無法再改善，工作站 1 為投入材 料A 的品檢站，完成後良品送工作站 2，再將材料 B 組裝到在製品 A 上 ，再 經 過 工 作 站 3 及工作站 4 之作業後，即可完成成品，假設產品 完 成後 一 定 可 銷 售 出去 ， 試 討論 下 述 有關 非 瓶 頸 站效 率 對 有效 產 出 影 響 的問 題 ：

一 、 瓶 頸前 品 檢 站效 率 提 升導 致 漏 篩率 升 高 對有 效 產 出的 影 響

在 過 去 傳 統 生 產 觀 念 認 為 ， 局 部 效 益 改 善 等 於 總 體 效 益 的 改 善 ， 故 一 般 工 廠 管 理 者 會 致 力 於 追 求 局 部 工 作 站 的 效 率 提 高 ， 而 常 常 忽 略 了 效 率 提 高 後 之 產 品 品 質 或 良 率 在 工 作 站 間 的 依 存 關 係 ，參 考 圖 3.1 A 工廠製造流程，假設工作站 1 若能提高 10%的 生 產 效 率 作 產 品 檢 查 ， 管 理 者 通 常 會 認 為 該 作 業 方 式 ， 可 提 昇 工 廠 10%的生產效益或節省該站 10%的人工費用而採行，但對於該 效 率 是 否 影 響 品 質 或 造 成 不 良 產 品 流 出 ， 常 會 忽 略 而 未 有 綜 合 性 的 評估 。 假 設 工 作 站 1 用高效率會造成不良品流出 1%到工作站 2，而工作站 2 為工廠的瓶頸站，因瓶頸站決定工廠整體的有效產 出 ， 則 瓶 頸 站 產 能 將 因 處 理 上 一 站 流 出 之 不 良 品 而 損 失 有 效 產 出 1%，且瓶頸站需將材料 B 組裝到材料 A，若材料 A 為不良品甚至 可 能會 造 成 材 料 B 的損耗，雖然高效率可提高工作站 1 的效益並 可 能節 省 部 分 人 工 成本 ， 但 工作 站 1 非為工廠的瓶頸站，且會造 成 不良 品 流 出 1%到瓶頸站，會造成瓶頸站產能損失而影響有效產 出 ， 故 在 評 估 品 檢 站 生 產 效 率 時 ， 除 了 需 要 考 慮 效 率 因 素 外 ， 亦 要 同 時 考 量 品 質 對 整 個 系 統 的 影 響 ， 以 可 達 到 最 大 的 工 廠 有 效 產 出 為目 標 ， 採 用 對 全廠 有 益 的生 產 效 率為 原 則 。

成 品 工 作 站 3

工 作 站 1 工 作 站 2 工 作 站 4

材 料 A

材 料 B

二 、 瓶 頸後 工 作 站效 率 提 昇導 致 良 率改 變 對 有效 產 出 的影 響

在 傳 統 生 產 觀 念 下 ， 以 追 求 局 部 生 產 效 率 最 高 的 觀 點 ， 通 常 會 追 求 工 作 站 個 別 效 率 的 提 升 ， 但 有 時 會 因 效 率 的 提 昇 而 導 致 產 品 良 率 的 損 失 ， 若 此 工 作 站 為 瓶 頸 站 後 製 程 站 ， 則 會 因 效 率 提 昇 而 導 致 瓶 頸 站 後 良 品 再 被 破 壞 的 比 率 升 高 ， 而 造 成 瓶 頸 站 作 白 工 ， 損 失 了 瓶 頸 站 產 能 及 材 料 成 本 ， 或 許 效 率 的 提 昇 能 節 省 部 分 人 工 作 成 本 ， 但 改 善 非 瓶 頸 站 的 效 率 並 無 法 增 加 有 效 產 出 ， 但 卻 可 能因 良 率 降 低 而 影響 了 工 廠有 效 產 出。

例 如以 圖 3.1 A 工廠作業流程為例，假設工作站 3 可大幅提 升 作業 效 率，但 在 生 產 良 率 上可 能 會 造成 1%的良率損失，此損失 不 但包 含 瓶 頸 產 能 1%的損失，且包含已加工材料 A,B 的損失，雖 然 可 節 省 部 分 人 工 成 本 ， 但 亦 造 成 工 廠 有 效 產 出 的 嚴 重 影 響 ， 因 此 在 追 求 瓶 頸 站 後 製 程 局 部 效 率 提 升 的 同 時 ， 亦 須 評 估 效 率 影 響 品 質對 整 個 系 統 有 效產 出 的 影響 ， 以 避免 造 成 瓶 頸產 能 的 浪費 。

綜 合 上 述 針 對 效 率 與 品 質 及 保 護 瓶 頸 產 能 對 有 效 產 出 的 影 響 分 析 ，所 有 非 瓶 頸 站 的效 率 決 策都 應 以 保護 瓶 頸 產 能為 優 先 ，故 若 能 保 證 不良 品 不 被 流 入 瓶頸 站 加 工， 或 瓶 頸站 完 成 後 產品 不 再 被作 壞 ， 當 是 選擇 生 產 效 率 的 首要 的 原 則。 過 去 傳統 生 產 觀 念並 未 從 保護 瓶 頸 站 產 能來 思 考 導 引 出 對工 廠 有 益的 生 產 效率 選 擇 模 式， 本 論 文以 限 制 管 理 產出 觀 的 觀 念，以 品 質 優 先原 則 在 瓶頸 站 前/後採取能保護瓶頸產能 的 生產 效 率 ， 以 創 造較 佳 的 系統 有 效 產出 ， 並 深 入探 討 以 下生 產 效 率 選 擇問 題 及 分 析 對 工廠 有 效 產出 之 影 響：

問 題 一 ： 討 論 瓶 頸 前 品 檢 站 以 最 適(非 最快 )效 率 生產 產 品 ，以 降 低 漏 篩 率 ， 對 系統 有 效 產出 的 影 響。

問 題 二 ： 討 論 瓶 頸 後 工 作 站 以 最 適(非 最快 )效 率 生產 產 品 ，以 提 昇 良 率 ， 對 系 統有 效 產 出的 影 響 。

接 下來 將 詳 細 說 明 這些 生 產 效率 問 題 的 意義 ， 並 分別 以 傳 統生 產 觀 念及 限 制 理 論 產 出觀 保 護 瓶頸 產 能 的觀 念 予 以 深入 分 析 與討 論。

3.2

在 一般 人 員 或 機 台 操作 作 業 時，生 產 效 率 ws 的改變通常伴隨著 品 質 q 的變化，其品質影響可能為當站操作的良率，或是品檢站的漏 篩 造成 不 良 品 流 出 率， 亦 即 效率 與 品 質 通常 存 在 一函 數 關 係， 假 設 其 函 數關 係 為q=f(ws)，因工廠作業特性或產業的不同，其關係亦有各種 不 同的 正 反 比 關 係 ，一 般 效 率與 品 質 可能 的 關 係 可舉 例 如 下：

一 、完 全 負 相 關 ： 品質 隨 作 業效 率 提 昇而 逐 漸 降 低。

二 、在 某 一 水 準 開 始呈 負 相 關： 品 質 在一 定 的 作 業效 率 以 下能 維 持 一 定 水準 ， 但 在 超 過 某一 效 率 後則 漸 次 降低。

三 、在 多 個 水 準 呈 負相 關 且 斜率 不 同 ：品 質 在 數 個作 業 效 率水 準 呈 不 同 斜率 的 負 線 性 相 關。

圖 3.2 效率與品質的關係

上 述效 率 與 品 質 的 關係 常 困 擾一 般 工 廠 管理 者 ， 尤其 在 效 率與 品 質 須兩 者 兼 顧 時，假 設 某 工 作站 效 率 與品 質 關 係如 圖 3.2(一)，效率與 品 質呈 負 相 關 的 線 性關 係 時，若 以 效 率 優先 則 會 選擇B 效率，但可能 造 成高 額 的 品 質 損 失，若 以 品 質 優 先 則會 選 擇 A 效率，但亦可能因效 率 過 低 而 造 成 較 大 人 工 成 本 的 損 失 ； 若 為(二)關 係 ， 效 率與 品 質 在某 一 水準 呈 負 相 關 時，傳統 管 理 者 可 能 會選 擇 A 為較佳的生產效率，但 若 呈 較 複 雜 的(三 )關 係 ， 效 率 與 品 質 呈 複 雜 負 相 關 時 ， 傳統 管 理 者將 同 樣陷 入 品 質 或 效 率何 者 優 先的 兩 難 問題 ， 可 能 選擇 A 或 B 效率。

在 過去 傳 統 生 產 觀 念認 為 ， 局部 效 益 改 善等 於 總 體效 益 的 改善 ， 故 一般 工 廠 管 理 者 會致 力 於 追求 局 部 工作 站 的 效 率提 高 ， 而常 常 忽 略 了 效率 提 高 後 之 產 品品 質 或 良率 在 工 作站 間 的 依 存關 係 ， 假設 某 工 廠 製 造流 程 ，工 作 站 1 若能導入新作業方式且可提高 10%的生產效率，

管 理者 通 常 會 認 為 該作 業 方 式，可 提 昇 工廠 10%的生產效益或節省該

站10%的人工費用而採行，但對於該作業方式是否影響品質或造成不

良 產品 流 出 ， 常 會 忽略 而 未 有綜 合 性 的評 估 。 假 設工 作 站 1 用新的作 業 方式 會 造 成 不 良 品流 出 1%到工作站 2，若工作站 2 為工廠的瓶頸 站 ，因 瓶 頸 站 決 定 工廠 整 體 的有 效 產 出，則 瓶 頸 站產 能 將 因 處 理 上 一 站 流 出 之 不 良 品 而 損 失 有 效 產 出 1%， 且可 能造成 材料的 損耗， 雖然 新 的作 業 方 式 可 提 高工 作 站 1 的效益並可能節省部分人工成本，但工 作 站 1 非為工廠的瓶頸站，且新的作業方式會造成不良品流出 1%到 瓶 頸站 ， 會 造 成 瓶 頸站 產 能 損失 而 影 響有 效 產 出 ，故 在 評 估生 產 模 式 時，除 了 需 要考 慮 效 率 因 素 外，亦要 同時 考 量 品質 對 整 個 系統 的 影 響，

以 可達 到 最 大 的 工 廠有 效 產 出為 目 標 ，採 用 對 全 廠有 益 的 生產 管 理 模 式 為原 則 。

綜 合 上 述 針 對 效 率 與 品 質 及 保 護 瓶 頸 產 能 對 有 效 產 出 的 影 響 分 析 ，所 有 非 瓶 頸 站 生產 效 率 的選 擇 應 以保 護 瓶 頸 產能 為 優 先， 瓶 頸 站 前 需考 慮 不 良 流 出 率對 瓶 頸 產能 的 影 響損 失 ， 瓶 頸站 後 則 需考 慮 良 率 對 瓶頸 產 能 的 損 失 分析 。 過 去傳 統 生 產效 率 觀 念 並未 從 保 護瓶 頸 站 產 能 來思 考 導 引 出 對 工廠 有 益 的生 產 效 率決 策 模 式 ，本 論 文 以限 制 管 理 有 效產 出 的 觀 念 ， 以品 質 優 先原 則 建 立非 瓶 頸 站 效率 的 決 策模 式， 以 創 造較 佳 的 系 統 有 效產 出 ， 並深 入 探 討對 工 廠 有 效產 出 之 影響 。

3.3

因 上述 問 題 必 定 存 在於 工 廠 各處 ， 而 傳 統工 廠 管 理者 在 選 擇效 率 時 ，通 常 考 慮 的 是 局部 效 率 的提 昇 所 節省 的 人 工 或機 台 投 資成 本 ， 與 該 效率 提 昇 所 造 成 的品 質 與 材料 損 失 所造 成 的 成 本， 及 兩 者所 能 產 出 的 產品 數 量 作 比 較 分析，若 高 效率(低品質)優於低效率(高品質)則會選 擇 提昇 效 率 生 產 而 忽略 品 質 的損 失 ， 此方 式 對 效 率改 變 伴 隨而 來 的 品 質 損 失 對 整 體 獲 利 的 影 響 較 不 敏 感 。 而 以 限 制 理 論 產 出 觀 的 管 理 觀 念 ，則 應 考 慮 效 率 與品 質 對 整體 有 效 產出 作 整 體 影響 分 析 ，以 能 創 造

最 大有 效 產 出 的 效 率為 選 擇 的依 據 。 接下 來 再 探 討如 何 應 用限 制 管 理 產 出觀 的 觀 念 ， 討 論如 何 評 估局 部 最 佳效 率 的 選 擇方 式。

3.3.1

假 設一 工 廠 基 本 資 料已 知 如 下：

wci = 工作站代碼 , i=1,2,..,n

wcx = 瓶頸工作站 , 且 x=1,2,..,n 的其中之一 eqi = 第 i 個工作站機台數 , i=1,2,..,n

eci = 第 i 個工作站機台單價 , i=1,2,..,n yi = 第 i 個工作站標準良率 , i=1,2,..,n wsi = 第 i 個工作站生產效率 , i=1,2,..,n

hri = 第 i 個工作站人機比 , i=1,2,..,n ，單位：人/機 或 人/條 mcij = 工作站 i 使用之材料 j 的單位成本 , i=1,2,..,n 且 j=1,2,..,k ws = 瓶頸站前品檢站效率(分/件)

q = 瓶頸產能損失率

DHC = 每日單位人工成本(元/人) DT = 每日可生產工時(hrs/日) SP = 產品售價

若 改變 瓶 頸 站 前 某 一品 檢 站 之生 產 效 率 將造 成 不 同的 漏 篩 率， 而 造 成不 良 品 流 入 瓶 頸站 被 加 工， 造 成 瓶頸 產 能 損 失的 比 率 不同 ， 亦 即 將 造成 不 同 的 瓶 頸 產能 損 失 率， 假 設 瓶頸 站 前 某 一品 檢 站 採行 不 同 的 生 產效 率 ws(件/分)將得到不同的瓶頸產能損失率 x，且具有 x=f(ws) 之 函數 關 係 。 依 據 限制 理 論 產出 觀 觀 念， 每 日 作 業費 用 及 每日 銷 售 金 額 將隨 品 檢 站 效 率 ws 改變而變化。

首 先需 分 析 工 廠 的 瓶頸 產 能 ， 假 設 不 考 慮人 力 情 況下 ， 由 各 站 機 台 數及 生 產 效 率 可 計算 各 站 最大 產 能 ，而 瓶 頸 站 即為 產 能 最小 的 工 作 站 ，故 各 站 最 大 產 量及 瓶 頸 產能 計 算 公式 如 下 ：

mqi = [eqi *(DT/ wsi )] , i=1,2,..,n (3.1) rqx = Min(mqi) , i=1,2,..,n (3.2)

其 中

mqi = 工作站 i 的每日最大產能 , i=1,2,..,n rqx = 瓶頸工作站 x 產能 , i=1,2,..,n

Goldratt 博士之限制管理建議，非瓶頸站只需提供足夠瓶頸站產能 需 求則 可 ， 且 瓶 頸 產能 決 定 瓶頸 後 工 作站 之 可 生 產量 ， 故 非瓶 頸 工 作 站 需求 產 能 可 以 瓶 頸站 產 能 推估 ：

rqx-i = rqx-i+1/yx-i , i=1,2,..,x-1 if rqx-i+1/yx-i–[rqx-i+1/yx-i]=0 rqx-i = [rqx-i+1/yx-i]+1 , i=1,2,..,x-1 if rqx-i+1/yx-i–[rqx-i+1/yx-i]>0

(3.3) rqx+i = rqx+i-1*yx+i-1 , i=1,2,..,n-x if rqx+i-1*yx+i-1 –[rqx+i-1*yx+i-1]=0 rqx+i = [rqx+i-1*yx+i-1]+1 , i=1,2,..,n-x if rqx+i-1*yx+i-1–[rqx+i-1

*yx+i-1]>0 (3.4)

對 於直 接 人 工 的 估 算則 可 從 需求 產 能 來 決定 各 站 實際 機 台 需求 數 及 人力 需 求 ， 進 而 求得 總 人 力需 求 ， 估 算的 公 式 如下 ：

reqi = rqi/(DT/wsi) , i=1,2,..,n if rqi/(DT/wsi) –[rqi/(DT/wsi)]=0 reqi = [rqi/(DT/wsi)]+1 , i=1,2,..,n if rqi/(DT/wsi) –[rqi/(DT/wsi)]

>0 (3.5) rhqi = reqi*hri , i=1,2,..,n if reqi*hri–[reqi*hri]=0

rhqi = [reqi*hri]+1 , i=1,2,..,n if reqi*hri–[reqi*hri]>0 (3.6) SHQ =

∑

= n

i 1

rhqi (3.7) 其 中

reqi = 工作站 i 的實際機台需求數 , i=1,2,..,n rhqi = 工作站 i 的需求人力 , i=1,2,..,n

SHQ = 總需求人力

總 人 工 費 用(THC)的 評 估 則 為 單 位 人 工 成 本 乘 以 總 需 求 人 力 ， 計 算 公式 如 下 ：

THC = DHC*SHQ = DHC*

∑

= n

rhqi (3.8)

總 機 台 折 舊(TED)則 為 工 廠 之 所 有 機 台 之 成 本 除 以 折 舊 區 間 即 可 ：

TED =

∑

= n

i 1

(Max(eqi,reqi)*eci)/(YY*YD) (3.9) 其 中

YY = 折舊分攤年限 YD = 每年天數

一 般工 廠 作 業 費 用 通常 會 隨 產能 而 變 化 的以 直 接 人工 成 本 及機 台 折 舊(因 需 增 購 機 台 )為 主 ， 其 餘 間 接 人 工 及 其 他 費 用 相 關 性 並 不 顯 著 ， 故 總 作 業 費 用(TOE) 包 含 總 總 需 求 人 力 (THC) 及 總 機 台 折 舊 (TED)，可狹義估算如下：

TOE = THC+TED = DHC*

∑

= n

i 1

rhqi+

∑

= n

i 1

(Max(eqi,reqi)*eci)/(YY*YD) (3.10)

有 關材 料 成 本 的 評 估則 為 各 工作 站 所 投 入之 材 料 總金 額 之 總合 ， 而 各 站 材 料 使 用 量 取 決 於 該 站 之 需 求 產 能 ， 故 總 材 料 成 本(TMC)則 為 各 站需 求 產 能 與 該 站需 使 用 材料 的 乘 積，計 算 如 下：

TMC =

∑

= n

i 1

(rqi*mcij) , j=1,2,..,k (3.11)

總 銷售 金 額 則 因 受 瓶頸 產 能 產出 限 制 ， 且受 瓶 頸 產能 損 失 率及 瓶 頸 站後 各 站 良 率 影 響， 故 總 銷售 金 額(TSP)可計算如下：

TSP = rqx*(1–f(ws)) * (

∏

= x n

i 0

yx+i)*SP , i=1,2,..,n (3.12)

依 限制 管 理 觀 念，有效 產 出(T)為銷售金額減去材料成本，故總有 效 產出 可 估 算 如 下 ：

T = T SP-T MC = rqx*( 1–f(ws) ) *(

∏

= x n

i 0

yx + i) *SP–

∑

= n

i 1

(rqi* mci j) ,

j=1,2,..,k (3.13)

不 同管 理 模 式 的 優 劣另 可 以 淨利 來 評 估 ，淨 利 之 計算 為 總 有效 產 出 減去 總 作 業 費 用 ，故 總 淨 利(NP)可計算如下：

NP = T–TOE = rqx*(1–f(ws)) *(

∏

= x n

i 0

yx+i)*SP–

∑

= n

i 1

(rqi*mcij) – DHC

*

∑

= n

i 1

rhqi+

∑

= n

i 1

(Max(eqi,reqi)*eci)/(YY*YD) , j=1,2,..,k (3.14)

由 上面 推 論 得 知， 有效 產 出 T 及淨利 NP 的變化亦隨品檢站效率 ws 而改變，因此若能求得一個效率 ws 使得 NP 為最大，即 NPmax，則 該 效率ws 將為對系統有利的生產效率。

3.3.2

假 設一 工 廠 基 本 資 料已 知 同 上一 節 ， 若 改變 瓶 頸 站後 某 工 作站 之 生 產效 率 ws 將造成不同的良率，而造成瓶頸站後良品被破壞，造成 瓶 頸產 能 損 失 的 比 率不 同 ， 亦即 將 造 成不 同 的 瓶 頸產 能 損 失率 ， 假 設 瓶 頸 站 後 某 工 作 站 採 行 不 同 的 生 產 效 率 ws(件 /分 )將 得 到 不 同 的 瓶 頸 產 能損 失 率y，且具有 y=f(ws)之函數關係。依據限制理論產出觀觀念，

每 日作 業 費 用 及 每 日銷 售 金 額將 隨 品 檢站 效 率ws 改變而變化。

首 先需 分 析 工 廠 的 瓶頸 產 能 ，假 設 不 考 慮人 力 情 況下 ， 由 各站 機 台 數及 生 產 效 率 可 計算 各 站 最大 產 能 ，而 瓶 頸 站 即為 產 能 最小 的 工 作 站 ，故 各 站 最 大 產 量及 瓶 頸 產能 計 算 方式 如 下 ：

mqi = 參照公式(3.1) rqx = 參照公式(3.2) 其 中

mqi = 工作站 i 的每日最大產能 , i=1,2,..,n rqx = 瓶頸工作站 x 產能 , i=1,2,..,n

Goldratt 博士之限 制管理建議，非 瓶頸站只需 提供足夠瓶頸站產

能 需求 則 可 ， 且 瓶 頸產 能 決 定瓶 頸 後 工作 站 之 可 生產 量 ， 故非 瓶 頸 工 作 站需 求 產 能 可 以 瓶頸 站 產 能推 估 ：

rqx-i = 參照公式(3.3) rqx+i = 參照公式(3.4)

對 於直 接 人 工 的 估 算則 可 從 需求 產 能 來 決定 各 站 實際 機 台 需求 數 及 人力 需 求 ， 進 而 求得 總 人 力需 求 ， 估 算的 公 式 如下 ：

reqi = 參照公式(3.5) rhqi = 參照公式(3.6) SHQ = 參照公式(3.7) 其 中

reqi = 工作站 i 的實際機台需求數 , i=1,2,..,n rhqi = 工作站 i 的需求人力 , i=1,2,..,n

SHQ = 總需求人力

總 人 工 費 用(THC)的 評 估 則 為 單 位 人 工 成 本 乘 以 總 需 求 人 力 ， 計 算 公式 如 下 ：

THC = 參照公式(3.8)

總 機 台 折 舊(TED)則 為 工 廠 之 所 有 機 台 之 成 本 除 以 折 舊 區 間 即 可 ：

TED = 參照公式(3.9) 其 中

YY = 折舊分攤年限 YD = 每年天數

一 般工 廠 作 業 費 用 通常 會 隨 產能 而 變 化 的以 直 接 人工 成 本 及機 台 折 舊(因 需 增 購 機 台 )為 主 ， 其 餘 間 接 人 工 及 其 他 費 用 相 關 性 並 不 顯 著 ， 故 總 作 業 費 用(TOE) 包 含 總 總 需 求 人 力 (THC) 及 總 機 台 折 舊 (TED)，可狹義估算如下：

TOE = 參照公式(3.10)

有 關材 料 成 本 的 評 估則 為 各 工作 站 所 投 入之 材 料 總金 額 之 總合 ， 而 各 站 材 料 使 用 量 取 決 於 該 站 之 需 求 產 能 ， 故 總 材 料 成 本(TMC)則 為 各 站需 求 產 能 與 該 站需 使 用 材料 的 乘 積，計 算 如 下：

TMC = 參照公式(3.11)

總 銷售 金 額 則 因 受 瓶頸 產 能 產出 限 制 ， 且受 瓶 頸 產能 損 失 率及 瓶 頸 站後 各 站 良 率 影 響， 故 總 銷售 金 額(TSP)可計算如下：

TSP = 參照公式(3.12)

依 限制 管 理 觀 念，有效 產 出(T)為銷售金額減去材料成本，故總有 效 產出 可 估 算 如 下 ：

T = 參照公式(3.13)

不 同管 理 模 式 的 優 劣另 可 以 淨利 來 評 估 ，淨 利 之 計算 為 總 有效 產 出 減去 總 作 業 費 用 ，故 總 淨 利(NP)可計算如下：

NP = 參照公式(3.14)

由 上面 推 論 得 知， 有效 產 出 T 及淨利 NP 的變化亦隨瓶頸站後某 工 作站 效 率ws 而改變，因此若能求得一個效率 ws 使得 NP 為最大，

即NPmax，則 該 效 率 ws 將為對系統有利的生產效率。

綜 合上 述 各 節 對 於 限制 管 理 中， 對 於 局 部生 產 效 率選 擇 ， 應就 對 整 個系 統 的 有 效 產 出影 響 作 整體 的 評 估， 並 考 慮 有關 人 工 成本 、 銷 售 金 額的 變 化 ， 以 建 立確 實 能 保護 工 廠 瓶頸 產 能 的 生產 策 略 ，創 造 工 廠 最 大的 收 益 。

3.4

依 上一 節 模 式 分 析 可建 立 下 述模 式 分 析 步驟 ：

步 驟 1：工廠基本參數建立：

包含 各 站 機台 數 、 機 台單 價 、 良率 、 生 產 效 率 、人 機 比 、每 日 生 產 工時 、 折 舊週 期 、 單 位人 工 成 本、 產 品 售 價 、 材料 單 位 成本 及 品 檢

站效 率 與 漏篩 率 關 係 等基 本 資 料。

步 驟 2：設定效率起始值：

設定 品 檢 站效 率 ws = 起始值及 NP = 0 依下述公式求出最大淨利 NPmax。

步 驟 3：決定瓶頸產能及各站需求產能：

3.1 應用公式(3.1)估算各站最大產能。

3.2 應用公式(3.2)決定瓶頸工作站及產能。

3.3 應用公式(3.3)及(3.4)以瓶頸產能推估非瓶頸需求產能。

步 驟 4：決定機台及人力需求：

4.1 應用公式(3.5)以各站需求產能估算機台需求數。

4.2 應用公式(3.6)以機台需求數及人機比估算各站需求人力。

4.3 應用公式(3.7)以各站需求人力合計求得總需求人力。

步 驟 5：計算總作業費用：

5.1 應用公式(3.8)計算總直接人工費用。

5.2 應用公式(3.9)計算總機台折舊。

5.3 應用公式(3.10)以總直接人工費用與總機台折舊合計得總作業費 用。

步 驟 6：計算總材料成本：

應 用 公 式(3.11)以 各 工 作 站 之 需 求 產 能 與 該 站 所 需 投 入 之 材 料 合 計 求得 總 材 料成 本 。

步 驟 7：計算總銷售金額：

應 用 公 式(3.12)以 瓶 頸 產 能 及 瓶 頸 站 後 各 站 良 率 及 瓶 頸 產 能 損 失 率 計算 總 銷 售金 額 。

步 驟 8：計算工廠有效產出及淨利：

8.1 應用公式(3.13)計算有效產出。

8.2 應用公式(3.14)計算總淨利。

步 驟 9：比較是否為最大淨利：

9.1 比較是否 NPmax ≦ NP， 若 為 真則 跳 步 驟 10。

9.2 調整 ws = ws+△ws_i 且 ws 需≦效率上限值 wsmax且 NPmax = NP 後跳 步 驟 3。

步 驟 10：結束：

第四章 個案實證研究

本 章利 用 上 一 章 所 論述 之 效 率與 品 質 對 工廠 有 效 產出 影 響 分析 結 果 ，以 統 寶 光 電 在 大陸 南 京 新設 之 模 組組 裝 廠 製 造流 程 為 例， 實 際 驗 證 前述 以 限 制 理 論 產出 觀 念 的最 佳 效 率選 擇 以 保 護瓶 頸 產 能， 分 析 對 工 廠有 效 產 出 的 影 響， 並 說 明分 析 模 式 的構 建 詳 細參 數 的 評估 方 式 。

4.1

圖 4.1 南京統寶光電產品製造流程圖

南 京 統 寶 光 電 產 品 為 大/小 尺 寸 低 溫 多 晶 矽 (LTPS) TFT LCD 面 板，為 竹 南 統 寶 光 電投 資 設 立的LCD 製程之後段模組組裝廠，其中大 尺 寸(14.1”)產品製造流程如圖 4.1，需投入之半成品向竹南統寶光電採 購 後投 入 製 造 流 程 ，最 終 成 品則 依 顧 客需 求 銷 售 給顧 客， 為 完 整 的 生 產 製造 系 統 。 各 工 作站 之 作 業簡 介 如 下：

一 、WC1：點燈檢查 1 (LOT1)

使 用 機 台 為 點 燈 測 試 機 台 ， 每 位 操 作 員 獨 立 操 作 機 台 測 試 產 品 是 否 有 電 性 或 外 觀 缺 陷 ， 主 要 把 半 成 品 的 不 良 品 篩 出 ， 避 免 不 良 品流 到 後 製 程 。

二 、WC2：偏光片貼附 (Polarizer Attaching)

WC1 點 燈 檢 查1

LOT1

WC3 之 重 工 品 需 回 流 到 WC2 重 工 WC2

偏 光 片 貼 附 Polarizer Attaching

WC4 TCP/COF 壓 著 TCP/COF Bounder

WC5 PWB 壓 著 PWB Bounder

WC6 點 燈 檢 查2/塗 膠 LOT2/Silicon Dispenser

WC8 後 老 化 測 試

Post Aging WC7

組 裝 Assembly WC3

再 點 燈 檢 查1 ReLOT1

產 品 投 入 前 需 作 刮 膠 檢 查 ， 再 投 入 偏 光 片 貼 附 機 台 ， 將 上 下 偏 光 片 貼 附 於 產 品 兩 面 ， 再 送 到 真 空 脫 泡 機 將 偏 光 片 貼 附 後 的 殘 餘 氣泡 去 除 ， 完 成 後將 產 品 送至 下 一 站。

三 、WC3：再點燈檢查 1 (ReLOT1)

使 用 機 台 為 點 燈 測 試 機 台 ， 每 位 操 作 員 獨 立 操 作 機 台 測 試 產 品 是 否 有 電 性 或 外 觀 缺 陷 或 偏 光 片 貼 附 異 常 需 重 工 之 產 品 ， 主 要 把 半 成 品 的 不 良 品 篩 出 ， 或 將 待 重 工 品 篩 出 ， 退 回 WC2 重工，

WC2 重工後產品需再一次測試，直到重工完成後再送往下一站，

避 免不 良 品 流 到 後 製程 。

四 、WC4：TCP/COF 壓著 (TCP/COF Bounder)

使 用機 台 為 TCP/COF 壓著機台，每機台需兩位操作員協同操 作 ，將 直 接 材 料 TCP Driver 組裝至面板上，完成後將產品送往下 一 站。

五 、WC5：PWB 壓著 (PWB Bounder)

使 用機 台 為 PWB 壓著機台，每位操作員獨立操作機台，將直 接 材料 PCBA 組裝至面板上，完成後將產品送往下一站。

六 、WC6：點燈檢查 2/塗膠 (LOT2/Silicon Dispenser)

此 站 為 流 線 型 組 裝 測 試 線 ， 每 條 線 工 作 項 目 為 以 測 試 機 台 將 產 品測 試 過 後，再 交 由印 Bar Code 人員將 Level Shift Bar Code 印 出 並貼 於 產 品 上，最 後以 Silicon 將產品特定部位作塗佈作業，完 成 後將 產 品 送 往 下 一站 。

七 、WC7：組裝 (Assembly)

此 站 亦 為 流 線 型 組 裝 線 ， 每 條 線 作 業 員 工 作 項 目 為 將 Back Light(背 光 板 )、 Bezel、 T-CON(鐵 框 )組 裝 到 產 品 上 ， 裝 配 完 成 後 產 品送 往 下 一 站 。

八 、WC8：後老化測試 (Post Aging)

使 用機 台 為 後 老 化 測試 機 台 ， 每位 操 作 員操 作 6 台機台做產 品 老 化 信 賴 性 測 試 ， 測 試 產 品 在 高 溫 下 是 否 正 常 動 作 ， 並 把 半 成 品 的不 良 品 篩 出 ， 即可 完 成 最終 產 品 。

4.1.1

圖 4.2 材料裝配流程及生產說明

南 京 統 寶 光 電 各 工 作 站 之 材 料 裝 配 流 程 圖 可 參 照 圖 3.2，工廠一 般 營運 資 料 如 圖4.2 所述，其餘各工作站之基本作業資料如下：

一 、WC1(LOT1)基本資料：

(一)工作性質：全檢站，篩檢半成品 M.A 的不良品避免流到 WC2。

(二)機台數 eq1 = 12 台。

(三)人機比 hr1 = 1 人/機。

(四)M.A 直接材料單位成本(面板半成品) mc1A = $2676 元。

(五)WC1 的良率 y1 = 100%*80% = 80%。

(六)WC1 生產速度 ws1 = ws 分/件(參照表 4.1)。

(七)機台單價 ec1 = $5,570,000 元/台。

二 、WC2(Polorizer Attaching)基本資料：

(一)工作性質：組裝站，將材料 M.B 組裝到產品上。

成 品 入 庫

產 品 售 價 = $6,800 WC3

Re- LOT1 WC1

LOT1

WC4 TCP COF WC2

M.A 偏 貼

$2676

回 流 重 工

一 般 營 運 資 料 ：

1. 工 廠 運 轉 ： 2 班 /每 日 (每 日 = 1440 分 )。

2. WC2 為 工 廠 的 瓶 頸 站 ， 且 單 位 生產 時 間 無 法 從 技 術 面 改 善 ， 另 外 WC2 機 台 投 資 成 本 無 限 大，即 假設 無 法 再 購 買 新 機 台 來 擴 充 產 能。

3. 每 單 位 小 時 直 接 人 工 成本 = 22 元 /小 時

4. 機 台 折 舊 需 分 攤 在 每 日費 用，即 每 日 作 業 費 用 = 每 日 直 接 人 工 成 本 + 每 日 機 台 折 舊

5. 每 日 市 場 需 求 大 於 系 統產 出 ， 即 生 產 出 來 的 產 品 一 定 可 以 賣 出 6. 材 料 A,B,C,D,E 和 F 的 採 購 不 受 供 應 商 限 制

WC5 ACF PWB

WC6 LOT2

塗 膠

WC8 Post Aging WC7

ASM M.B

$170 M.C

$147 M.D

$340 M.E

$19 M.F

$826

(二)機台數 eq2 = 2 台 (三)人機比 hr2 = 5 人/機。

(四)M.B 直接材料單位成本(上下偏光片) mc2B = $170 元。

(五)WC2 的良率 y2 = 100%。

(六)WC2 生產速度 ws2 = 0.5 分/件。

(七)機台單價 ec2 = $34,620,000 元/台。

三 、WC3(ReLOT1)基本資料：

(一 )工 作 性 質 ： 全 檢 站 ， 將 WC1 之 不 良 流 出 品 檢 出 報 廢 ， 並 將 WC2 不良流出之重工品檢出並退回 WC2 重工，重工後產品需在 WC3 再檢測 1 次，因 WC1 及 WC3 為相同測試作業，不良品經兩 次 檢測 後。WC3 經驗上可保證將前兩站之不良流出完全篩檢，不 良 品流 出 率 趨 近 於 0%。

(二)機台數 eq3 = 4 台。

(三)人機比 hr3 = 1 人/機。

(四)WC3 的良率 y3 = 100%。

(五)WC3 生產速度 ws3 = ws 分/件(參照表 4.5)。

(六)機台單價 ec3 = $5,570,000 元/台。

四 、WC4(TCP/COF Bounder)基本資料：

(一)工作性質：組裝站，將材料 M.C 組裝到產品上。

(二)機台數 eq4 = 2 台。

(三)人機比 hr4 = 2 人/機。

(四)M.C 直接材料單位成本(TCP Driver) mc4C = $147 元。

(五)WC4 的良率 y4 = 100%。

(六)WC4 生產速度 ws4 = 0.5 分/件。

(七)機台單價 ec4 = $28,570,000 元/台。

五 、WC5(PWB Bounder)基本資料：

(一)工作性質：組裝站，將材料 M.D 組裝到產品上。

(二)機台數 eq5 = 3 台。

(三)人機比 hr5 = 1 人/機。

(四)M.D 直接材料單位成本(PCBA) mc5D = $340 元。

(五)WC5 的良率 y5 = 100%。

(六)WC5 生產速度 ws5 = 0.5 分/件。

(七)機台單價 ec5 = $7,710,000 元/台。

六 、WC6(LOT2/Silicon Dispenser)基本資料：

(一)工作性質：組裝測試線，將材料 M.E 組裝到產品上並測試完 成 。

(二)測試線數 eq6 = 2 條 (三)人機比 hr6 = 8 人/條。

(四)M.E 直接材料單位成本(Level Shift+Silicone) mc6E = $19 元。

(五)WC6 的良率 y6 = 99.50%。

(六)WC6 生產速度 ws6 = 0.5 分/件。

(七)機台單價 ec6 = $790,000 元/台。

七 、WC7(Assembly)基本資料：

(一)工作性質：組裝線，將材料 M.F 組裝到產品上。

(二)組裝線數 eq7 = 2 條。

(三)人機比 hr7 = 12 人/條。

( 四 )M.F 直 接 材 料 單 位 成 本 (Back Light+Bezel+T-CON) mc7F =

$734+$27.5+$64 = $826 元。

(五)WC7 的良率 y7 = 100%。

(六)WC7 生產速度 ws7 = 0.5 分/件。

(七)機台單價 ec7 = $5,040,000 元/條。

八 、WC8(Post Aging)基本資料：

(一)工作性質：全檢站，將不良產品檢出報廢，則產品完成。

(二)機台數 eq8 = 18 台。

(三)人機比 hr8 = 0.167 人/機。

(四)WC8 良率 y8 = 100%。

(五)WC8 生產速度 ws8 = 4.5 分/件。

(六)機台單價 ec8 = $1,600,000 元/台。

4.1.2

統 寶光 電 南 京 廠 之 營運 主 要 費用 估 算 方 式如 下 述 ：

一 、每 單 位 小 時 直 接人 工 成 本： 因 大 陸人 工 成 本 低且 為 買 方市 場 ， 人 力 招募 簡 單 ， 故 假 設人 力 需 求可 隨 各 站 產能 隨 時 調整 。 工 廠運 轉 方 式為 四 班 二 輪，每 日 每班 工 作 12 小時，員工每月平均薪資 HMC 約 為台 幣4000 元(人民幣 1000 元)，則直接人工每日單位成本 DHC