上游創新／下游創新

一、諾基亞之全球市場區隔

三星如何能快速成為跨國企業？本研究發現，三星的國際化模式與諾基亞的非 常相似，因此本研究採用它的上游創新和下游創新來分析三星的創新策略。諾基亞 採取的創新流程說明如下（表2-1）。

表2-1 諾基亞的創新流程

第一代 1980 年代初期，類比式行動電話

第二代 1980 年代後期至 1990 年代初期，數位網 路

產品設計，著重於下游創新 全球市場區隔

第三代 1990 年代後期至 2000 年代初期，資料及 語言通訊，亦即IP 與行動電話的聚合 第四代 2010 年以後，無線／有線寬頻的通透性

技術問題，著重於上有創新 優勢論／互補論 資料來源：NOKIA!；本研究整理

而Michael Porter 對諾基亞的下游創新指出：

全球區隔是把資源專注投入一個窄狹的區隔上，藉此獲得競爭優勢的 一種全球策略，這往往是較小型的跨國企業，或針對國內市場的競爭者 賴以生存競爭的選擇。這種策略在像芬蘭、瑞士等小國的跨國企業中很 常見，也經常是企業從國內市場萬向全球市場時，所採取的一連串策略 的第一步。

芬蘭人在學習日本人的經驗後，也準備進軍全球市場區隔，不過他們不像日本 人 那 樣 ， 能 在 許 多 產 業 中 大 舉 擴 張 。 當 諾 基 亞 看 到 一 個 利 基 機 會 （Niche

Opportunities）時，會針對此窄狹區隔調整策略。諾基亞比大型競爭對手有利的地方 是，公司規模小、行動更快速、更有彈性，比大型競爭對手的反應更敏捷。在針對 利基市場（Niche Market）調整策略後，諾基亞的目標企圖變得更大，利用此利基 市場，作為進軍整個市場的跳板。對於諾基亞採行的專注策略如下（圖 2-2）所描 述：

圖2-2 利基機會與小型公司 狹窄專注策略：利用利基機會

某個跨國企業支配產品種類

某小型公司抓住一個利基機會 公司

與市 場的 配適 程度

市場區隔

低階 高階

廣泛專注策略：利用區隔機會

資料來源：NOKIA!

其次，1990 年代末期諾基亞遇到技術創新的問題，進而強調上游創新；為了確 保IC、軟體生產作業等新技術，於是以全球研發、合併、及創投等策略來確保一定 的基礎技術水準，還延伸到策略性聯盟。本研究將它稱為國外上游創新，且從「互 補論」的觀點補充說明。

二、SONY 之產品家族管理

本研究在分析三星的國內下游創新時，採用Sanderson（1997）所觀察到 SONY 的「Managing Product Families」――相較於競爭對手快速推出新產品的策略。

SONY 首先著重於上游創新，以「輕小短薄」為 20 年不變的長期目標，將 IC、

音響相關技術等三個基礎技術模組化，接著以上游創新的技術基礎來從事下游創 新，Walkman、camcorder 一直到現在都還是世界推出最早、最長久的產品家族。將 這些成功的產品家族稱為「Business Classics」（圖2-3），在同一個「Business Classics」

裡，以短期研發和設計創新，不斷地推出新產品，如Walkman 有許多產品種類或型

跨國企業一開始時忽視「利基威脅」，等到 進入這些狹窄的區隔時，挑戰者早已經藉 此利基機會作為跳板，移向高階區隔 公司

與市 場的 配適 程度

市場區隔

低階 高階

某個小型公司利用利基 機會立足，並以此作為 進攻其他區隔的跳板

號，此時上游創新的三個基礎技術一直不變，只是將同樣的技術模組化。結果SONY 在1980 年這一年就推出 250 種產品，並壓制競爭對手。

SONY 推出新產品的速度之所以比競爭對手更為快，是因為將所有製造、設計 等流程同步工程。而且三種基礎技術的模組化帶來成本降低的效果，使得SONY 不 怕失敗、敢冒險、果敢投資於研發，並不斷地推出成功的新產品。

圖2-3 SONY 的 Business Classics

資料來源：Managing Product Families，1997