主管人際情緒調節的研究發展、定義及相關構念

一、主管人際情緒調節的研究發展

情緒調節的概念在八０及九０年代初期即出現在發展心理學 (Campos, Campos, &

Barrett, 1989; Gaensbauer, 1982; Thompson, 1990; 1991)及成人心理學 (Izard, 1990; Gross

& Levenson, 1993)領域。在組織行為研究中，Gross (1998)對情緒調節的定義及內涵最為 研究者認同和採用，Gross (1998)提出的情緒調節過程模式強調調節自己的情緒，而非影 響他人情緒 (e. g., Gross & Levenson, 1993; Masters, 1991; Thompson, 1994)，後續研究者 大多沿襲 Gross 的研究脈絡，也因此，過去情緒調節的研究焦點著重於自我情緒調節。

直到最近十年，人際情緒調節的研究主題才開始受到關注，值得注意的是，Coté (2005) 以人際互動模式來說明情緒調節對工作壓力的影響，這是第一篇以人際互動觀點探討情 緒調節的概念性文章。經相關文獻搜尋，2005 年至 2014 年這十年間，共有 14 篇研究發 表於管理學及應用心理學領域的期刊中。如表 2-1 所示，在 2010 年以前，探討人際情 緒調節的文章僅有四篇，但自 2011 年以後，幾乎每年都有相關文章發表且數量倍增。

這些文章中，有五篇涉及主管與部屬互動中的人際情緒調節 (Kaplan, Cortina, Ruark, LaPort, & Nicolaides, 2014; Little et al. 2012; Thiel et al., 2012; Toegel, Anand, & Kilduff , 2007; Toegel, Kilduff, & Anand, 2013)。進一步了解這五篇文章，有兩篇是質性研究，其 中一篇 Toegel 等人(2013)的研究，他們針對一家人力仲介公司進行質性訪談，探討員工 及主管對主管提供情緒協助的看法，包括：提供情緒協助的方式、對情緒協助是角色內 或角色外行為的認知、情緒協助可能產生的正面及負面結果。另一篇是 Kaplan 等人 (2014)的研究，列舉了領導者對員工的八種情緒管理行為，並且發展了領導者情緒管理 行為的前因後果模式及可能的調節變項。另外有三篇實證研究，第一篇研究是 Toegel 等人 (2007)以一家人力仲介公司的員工及 CEO 為研究對象，探討主管為何會對員工提

供情緒協助的前因。此研究以社會網絡問卷方式施測，詢問員工心情不好時會向誰尋求 情緒協助？但未針對情緒協助行為的內涵進行探討。第二篇是 Thiel 等人 (2012)探討主 管引導部屬的情緒調節策略對於員工情緒與績效間關係的調節效果。此研究以學生樣本 進行實驗設計，因此得到的研究結果是否可類推於實際的組織情境中，仍有疑慮。第三 篇 Little 等人(2012)的文章發展了四構面的人際情緒調節量表 (Interpersonal Emotion Management Scale, IEMS)，並驗證人際情緒調節與信任之間的關係。研究中分別對大學 生、在職者、主管-員工配對等施測對象進行四個實證研究，儘管其中採用了主管-員工 配對樣本，然而此研究主要目的是發展量表，並未以主管部屬的互動情境為研究背景做 因果關係的相關論述。由上述可知，目前針對主管與部屬互動情境的人際情緒調節研究 不僅數量相當有限，在實證上也需要做更深入的探討。

表 2-1 2005-2014 年人際情緒調節相關文章發表數量

期刊名稱 各年發表數量

2005 2007 2009 2011 2012 2013 2014 Academy of Management Journal 1

Academy of Management Review 1 1

Current Psychology 1

Emotion 1

Human Relations 1

Journal of Occupational and Organizational Psychology 1

Personality and Individual Differences 1 1

Personnel Psychology 1 1

The Journal of Social Psychology 1

The Leadership Quarterly 1 1

合計 1 2 1 1 4 4 1

註：本研究整理

二、主管人際情緒調節的定義

Gross 和 Levenson (1993)將情緒調節定義為「個人對於自己或他人的情緒前因或情 緒反應的操控」，此定義反映出情緒調節不僅是個人內在的調節過程，也包含了人際間

的情緒調節過程 (Little et al., 2012; Niven et al., 2009)。Niven 等人 (2009)進一步提出人 際情緒調節的定義為「個人試圖影響他人內在情感狀態的過程」。他們並指出，人際情 緒調節有三個特徵：第一，它主要關注的是影響他人情緒；第二，其目的在於惡化或改 善情緒；第三，它可被用來達成一系列的目標，包括：影響人們的態度或行為，以及滿 足角色要求 (Niven, Holman, & Totterdell, 2012)。茲將現有文獻對人際情緒調節的構念名 稱與定義，整理如表 2-2。

本研究聚焦於主管部屬互動中的人際情緒調節，我們參考過去學者對人際情緒調節 的定義，將主管對部屬的人際情緒調節（以下稱「主管人際情緒調節」）定義為「主管 在工作中與員工互動時，為了讓員工的負面情緒消失或減弱，所採取的人際間的行動策 略，目的在於協助員工改善負面情緒經驗，以利工作任務的達成」。依據此定義，我們 認為主管人際情緒調節有以下幾個特徵：第一，主管人際情緒調節發生在工作中的互動 過程。人際情緒調節的情境可能發生在公眾場合（如：職場上）或是私人場合（如：家 庭）等不同的場合。主管和員工的互動接觸發生在工作場域中，因此主管對員工的人際 情 緒 調 節 限 定 在 工 作 中 的 互 動 過 程 。 第 二 ， 主 管 人 際 情 緒 調 節 是 一 種 人 際 行 為 (interpersonal behavior)，且通常發生在對偶 (dyadic)關係中。雖然人際情緒調節可能被 較大的社會群體來使用，如：支持團體的成員一起幫助減輕某一位成員的負面情緒 (Thoits, 1996)，或者是直接對多個對象，如：運動教練試著去激勵團隊成員 (Friesen &

Orlick, 2011)，然而，主管對部屬的人際情緒調節過程通常發生在對偶關係中，也就是 一人（主管）試圖影響另一人（部屬）的情緒狀態 (Niven et al., 2012)。第三，主管人 際情緒調節的焦點在於改善部屬負面情緒。儘管人際情緒調節的目的包括惡化或改善他 人情緒，不過，在組織中（如：醫院、法律事務所、零售店），負面情緒的發生往往較 正面情緒來得頻繁且持續得更久 (Dasborough, 2006; Little et al., 2012)，主管試圖改善員 工負面情緒是常見的現象 (Niven et al., 2012)。第四，主管人際情緒調節具有管理上的 目的。負面情緒經常會對員工造成負面的結果 (Frost, 2003)，若是沒有妥善處理這些情 緒，可能會導致員工的生產效率與品質降低 (Latané & Arrowood, 1963; Schachter,

Willerman, Hyman, & Festinger, 1961)、負面工作態度 (Weiss & Cropanzano, 1996)、健康 問題 (Frost, 2003)，並且會感染影響其他員工的合作與工作績效 (Barsade, 2002; Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1994)。主管協助員工改善情緒不但是主管與員工關係中重要的一環 (Little et al., 2012)，也是處理員工情緒對工作績效的負面影響之重要方式。

表 2-2 人際情緒調節的構念名稱與定義

研究者 構念名稱 定義

Williams (2007) 威脅降低行為

(threat-reducing behavior)

（一種人際情緒管理策略）

一方試圖去降低或消除另一方對其 目標、利害關係或福祉有負面影響知 覺的一種人際間行動。(p.604) Niven, Totterdell, &

Holman, (2009)

人際情感調節

(interpersonal affect regulation)

個人試圖影響他人內在情感狀態的 過程。(p.498)

Niven, Totterdell, Stride, & Holman (2011)

調節他人情緒

(emotion regulation of others)

採用認知或行為策略來改善或惡化 他人情緒的過程。(p.54)

Niven, Holman, &

Totterdell (2012)

人際情感調節

(interpersonal affect regulation)

一方試圖改變另一方的情緒或情感 狀態的過程，此過程通常發生在對偶 關係中。(p.3)

Niven, Totterdell, Holman & Headley (2012)

人際情感調節

(interpersonal affect regulation)

個人試圖影響他人情感的過程。

(p.247) Little, Kluemper,

Nelson, & Gooty (2012)

人際情緒管理

(interpersonal emotion management)

個人對於他人的情緒前因或情緒反 應的操控。(p.407)

Little, Kluemper, Nelson, & Ward (2013)

人際情緒管理

(interpersonal emotion management)

個人管理他人情緒所採用的策略。

(p.263) Toegel, Kilduff,

&Anand (2013)

情緒協助

(emotion helping)

對於心理困擾的人採取交談、傾聽、

表達關心或同理心等行為，這些行為 屬於個人自主決定的組織公民行 為。(p.335)

Austin & O'Donnell (2013)

管理他人情緒

(managing the emotions of others)

個人對於他人情緒的操控。(p.834)

Kaplan, Cortina, Ruark, LaPort, &

Nicolaides (2014)

主管情緒管理行為

(leader emotion management behavior)

主管協助員工改善負面情緒經驗並 藉此達成組織目標的過程和行為。

(p.4)

註：本研究整理

三、主管人際情緒調節與相關構念

過去有關主管與部屬互動中的情緒管理研究，較偏向從主管自身的角度，如：情緒 智能 (emotional intelligence)、情緒表達或情緒傳遞 (emotional expression or emotional display)、情緒勞務 (emotional labor)等，來看其與部屬情緒反應的關連性 (e.g., Bono &

Ilies, 2006; Humphrey, 2002; Walter & Bruch, 2009)，而少有研究探討主管如何管理部屬情 緒 (Fisk & Friesen, 2012)。近年來開始有研究者呼籲應該將情緒管理的焦點從調節自身 情緒轉變到調節他人情緒 (Humphrey, 2002)，因此，主管如何對員工進行情緒調節、以 及這些情緒調節策略如何影響員工的態度與行為？應是值得關注的議題。

在此，我們要先釐清的是，就構念的定義與本質來看，主管人際情緒調節和前述偏 向自我情緒管理的構念，如：情緒智能、情緒表達或情緒傳遞、情緒勞務等，有明顯的 不同。首先是定義上的不同：第一個是情緒智能，情緒智能是指「監控自己與他人的感 受與情緒，區辨它們，並運用這些訊息以引導個人思考與行動的能力」 (Salovey & Mayer, 1990)。儘管根據 Salovey 和 Mayer (1990)的觀點，情緒智能包括調節自我與他人的情緒 (regulating emotion in the self and others)，不過，它和人際情緒調節不同之處在於情緒智 力通常被視為是一種與認知運作(cognitive operations)有關的心理能力 (Mayer & Salovey, 1997)，或是一種混合的人格特質 (mixed trait) (e.g., Bar-On, 2006; Goleman, 1995)而非表 現出來的行為。第二個是情緒表達或情緒傳遞，它們涉及了對特定情緒刺激的口語或非 口語的回應，包括應該表達哪些情緒 (what emotions are expressed) (e.g., Brotheridge &

Grandey, 2002; King & Emmons, 1990; Schaubroeck & Jones, 2000)，以及如何表達情緒 (how emotions are expressed) (Ekman & Friesen, 1975; Grandey, 2000)。相較於人際情緒調 節，情緒表達或情緒傳遞比較關注於情緒經驗而不是情緒行為方面，而且，後者通常會 透過情緒感染 (emotional contagion)的過程來影響他人 (e.g., Bono & Ilies, 2006; Sy, Coté,

& Saavedra, 2005; Van Kleef, Homan, Beersma, van Knippenberg, van Knippenberg, &

Damen, 2009; Visser; Knippenberg, Van Kleef , & Wisse, 2013)。第三個是情緒勞務，情緒

勞務是指「個人致力於情感的管理，以便在公眾面前，創造一個大家可以看到的臉部表 情或身體動作」 (Hochschild, 1983)。它和情緒表達或情緒傳遞一樣，將焦點放在情緒經 驗及如何表達情緒。另外，情緒勞務強調的是在人際互動過程中產生的情緒偽裝（包括 深 層 及 淺層 的偽裝）， 目的 在於 印 象 整飾， 促 使他人對自己形成特定 的社會知 覺 (Ashforth & Humphrey, 1993)。

另外，雖然主管人際情緒調節是一種對員工情緒上的協助與支持，不過，它和因應 協 助 (coping assistance) 及 社 會 支 持 (social support) 仍 有 不 同 (Niven et al., 2012;

Parkinson & Totterdell, 1999)。因應協助通常是指協助對方處理負面的生活事件，但並不 一定和情緒的發生有關。儘管在因應的文獻中提到，個人面對壓力時，可能會採取問題 導向及情緒導向的因應策略。可是，人際情緒調節更聚焦在和情緒相關的情境或事件上

Parkinson & Totterdell, 1999)。因應協助通常是指協助對方處理負面的生活事件，但並不 一定和情緒的發生有關。儘管在因應的文獻中提到，個人面對壓力時，可能會採取問題 導向及情緒導向的因應策略。可是，人際情緒調節更聚焦在和情緒相關的情境或事件上