在職場上，不論是在執行工作任務或是與人互動的過程中，可能遇到許多與情緒有 關的事件，使人產生各種不同的情緒。情緒能夠影響個人的感受、態度、行為及工作表 現，甚至對個人效能、團體互動以及組織效能等，都具有重要的影響力（Ashforth &
Humphrey, 1995）。因此，組織中的情緒管理是組織行為研究的重要議題之一，值得研究 者關注（Brief & Weiss, 2002）。其中，情緒議題與領導研究之結合，是近來的研究趨勢 (Humphrey, 2002)。Humphrey (2002)指出，管理團隊成員的情緒是領導者的主要功能，
也是領導者影響員工績效的重要方式。許多領導理論都指出，領導者具有社會情緒功能 (socio-emotional functions) (Humphrey, Pollack, & Hawver, 2008; Rajah, Song, & Arvey, 2011)，例如：俄亥俄州立大學領導研究中的「體恤」(consideration)向度、密西根大學 領導研究中的「員工導向」(employee-oriented)、Blake 和 Mouton 在「管理方格」中的
「關心員工」 (concern for people)、以及 Fiedler 在「權變領導模式」中提到的「關係取 向」(relationship-oriented)等領導風格。此外，魅力領導(charismatic leadership)、轉化型 領導(transformational leadership)，以及華人 家長式領導中的仁慈領導 (benevolence leadership)也強調，有效的領導者會提供員工個別化關懷、察覺並回應員工的需求與情 感。由上述可知領導者對員工情緒影響的重要性 (Farh & Cheng, 2000; House, 1977;
Seltzer & Bass, 1990)。
儘管上述領導理論指出管理團隊成員的情緒是領導角色重要的一環 (Humphrey et al., 2008; Rajah et al., 2011)，也是領導者影響員工績效的重要方式。有效的領導者會透 過各種不同的過程來影響員工的情緒狀態 (Humphrey et al., 2008; McColl-Kennedy &
Anderson, 2002)，可是，過去有關主管與部屬互動中的情緒管理研究，僅著重於主管如 何管理自己情緒，也就是從個人內在的角度，如：情緒智能、情緒表達或情緒傳遞 (emotional expression or emotional display)、情緒勞務 (emotional labor)等，來看其與部屬 情緒反應的關連性 (e.g., Bono & Ilies, 2006; Humphrey, 2002; Walter & Bruch, 2009)，較
少有研究探討主管如何主動協助員工改善負面情緒，亦即從人際情緒管理 (interpersonal emotion management) 的 角 度 來 了 解 主 管 如 何 透 過 對 員 工 的 人 際 情 緒 調 節 策 略 (interpersonal emotion regulation strategy)，協助員工改善情緒及降低可能造成的負面影響 (Fisk & Friesen, 2012)。換句話說，目前我們對於主管是否能夠如過去領導理論所提，發 揮社會情緒功能，可能只有片面（主管自我情緒管理）的了解。至於在員工心情不好時， 於情緒調節和壓力之間的關係，過去的研究結果並不一致 (Barsade, Brief, Spataro, 2003)，有待進一步說明情緒調節的效果何時有效。第二，現有研究並未區分不同情緒 調節策略（如：引發情緒表現和抑制情緒表現）的不同效果。第三，情緒具有個人內在 及人際之間的功能 (Frijda & Mesquita, 1994; Keltner & Haidt, 1999; Morris & Keltner, 2000)，但是現有研究忽略了情緒的人際功能之探討。第四，現有研究假設情緒調節對 任何情緒的效果是相同的，而沒有去區分對不同情緒的調節效果差異。可惜的是，後續
1學者經常將情緒 (emotion)和心情 (mood)兩者互換使用。根據 Scherer (1984)提出的觀點，情緒和心情都 是眾多情感狀態(affective states)的其中一種。雖然心情和情緒存在一定的區別，心情的持續時間通常比情 緒要長，情緒通常指向具體的對象，並引起與這些對象有關的行為反應傾向 (Parkinson, Totterdell, Briner,
& Reynolds, 1996)。不過，Gross (1998)指出，情緒和心情兩者無法被完全區分清楚。Waston (2000)也認為，
一般而言，人們會察覺到自己的情緒，但是比較不會有意識的察覺到心情。心情可以發展成情緒經驗，
而情緒可以轉變成心情，換句話說，這兩種情感狀態可以被整合 (Waston, 2000)。因此，本研究雖然主要 探討「情緒」和「情緒調節」，但我們也整合了心情的相關研究。
相關的實徵研究數量相當有限，上述許多問題仍有待進一步探討。
基於上述缺口，我們認為有關主管部屬互動中的人際情緒調節研究，有以下幾個問 題尚待回答。第一個問題是「如何測量主管對員工的人際情緒調節」？現有研究對於人 際情緒調節的內涵與構面，大多採用 Gross (1998)的情緒調節過程模式 (e.g., Little, Kluemper, Nelson, & Gooty, 2012; Little, Kluemper, Nelson, & Ward, 2013; Thiel, Connelly,
& Griffith, 2012; Williams, 2007)及 Parkinson 和 Totterdell (1999)情感調節策略分類 (e.g., Niven, Totterdell, & Holman, 2009; Niven, Totterdell, Stride, & Holman, 2011)，目前人際情 緒調節的衡量工具也是以此為基礎發展而成。這些研究者對於情緒調節的內涵，乃是以 調節自己情緒為出發點，可是，自我情緒調節與人際情緒調節在概念上並不相同，而 Gross (1998)指出，混淆兩種（調節自己與他人情緒）可能不同的動機、目標與過程的情 緒調節用法是不適當的。換句話說，自我情緒調節與人際情緒調節的測量工具不宜混 用。因此，釐清主管人際情緒調節的內涵與構面並發展適用的量表，有其必要性。
第二個問題是「主管協助員工調節情緒何時有效」？人際情緒調節的效果可能具有 情境特殊性 (situational specificity) (Gross & Thompson, 2007; Thompson & Meyer, 2007)。Gross (1998)對情緒調節研究的回顧指出：我們無法對情緒調節做預設立場去假 設某一種形式的情緒調節是好的或是不好的。情緒調節的過程可能使結果變得更好或更 差，這端賴當時的情境 (Gross, 2007)。過去有兩篇研究探討在特定情緒經驗下的人際情 緒調節效果 (Little et al., 2013; Thiel et al., 2012)，但都僅聚焦於針對「對方表現出的情 緒」所做的調節策略，並未考慮到環境因素，亦即所處的工作情境或事件。依據情感事 件理論 (Affective Events Theory; AET) (Weiss & Cropanzano, 1996)，負面的工作事件會 使個人產生負面的情緒反應，而這些負面情緒又會導致個人的負面工作行為（如：反生 產力行為） (Fisher, 2002; Weiss & Cropanzano, 1996)。另外，適配假說 (matching hypothesis) (Cohen & Wills, 1985)的觀點認為，考量特定工作情境的需求，給予相關的工 作資源可能會更有效地緩衝工作需求對個人的影響。換言之，若主管能夠配合員工所面 臨的情境，提供適當的人際情緒調節，或許可以緩衝負面工作事件帶來的影響。依上所
述，本研究整合情感事件理論與適配假說的觀點，探討主管使用不同的人際情緒調節策 略對不同負面事件、不同負面情緒及行為反應之間的關係，是否有不一樣的影響，藉此 回答「主管協助員工調節情緒何時有效」的問題。
本研究探討主管人際情緒調節策略對員工負面情緒反應與工作績效表現之影響，除 了呼應 Humphrey (2002)對於結合情緒與領導議題的呼籲，也預期提供以下幾點貢獻：
在學術方面，首先，我們試圖釐清主管人際情緒調節策略的概念性及操作性定義，在內 涵與構面上反映人際互動的特性，並且發展符合信效度的量表。其次，考量不同主管人 際情緒調節策略與工作事件及員工情緒的適配情況，更完整地探討主管人際情緒調節策 略的效果。在實務方面，本研究對於主管人際情緒調節策略的分類，將有助於主管依據 不同工作情境及員工情緒調節的需求，採取適當的策略來有效管理員工情緒，進而降低 對員工績效的不良影響及減少員工的偏差行為。