10.設計行動計劃 9.選擇策略方案 8.驗證前提
7.找出各方案之前提
6.檢驗各方案目標組合滿足程度
4.研究變化 3.找出前提
2.檢驗目標達成水準
5.描述未來形貌（各方案）
1.描述現在形貌
圖2-2 策略形態分析法的思考程序
策略規劃是一個複雜的過程，需要分析現在及預期未來的情 境，以決定公司內部組織及企業發展之方向，同時產生達成目標 的方案策略，所以需要一個系統性的方法來確認和分析公司內部 組織及企業發展的要素。
策略規劃是一種改變和創造最佳可能未來的系統方法。透過 強勢（Strengths）、弱點（Weaknesses）、機會（Opportunities）和 威脅（Threats）的分析方法。策略規劃是界定並完成重大行動的 創造性過程，而實施（Implementation）是策略規劃的最大關鍵。
策略規劃的特質有五項（Weihrich, 1982）：
1. 集中注意於所選擇的課題上。
2. 明顯考量可用的資源。
3. 評估組織內部的強勢與弱點。
4. 考量組織外部發生的改變和事件。
5. 行動為導向，強調實際的成果。
2.6. 外部分析—五力分析
哈佛大學教授Michael Porter（1980）認為產業的結構會影響 產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架構，用來了解產業 結構與競爭因素，並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占 強度的因素歸納為五種力量，即為五力分析架構（如下圖）。
替代品或 服務的威脅
購買者的 議價能力 供應商的
議價能力
新進入者 的威脅
替代品 供應商 既有的競爭者 購買者
既有廠商的競爭程度
潛在的新進入者
圖 2-3 Porter 的五力分析架構
這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購 買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。
透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有 系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。個別廠商在考量是否進入某 一特定產業或未來應採行的策略時，五力分析是評估該產業未來 前景與潛在機會的良好分析工具。五種競爭力能夠決定產業的獲 利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資。以下說明 這五種力量的構成元素：
1. 新進入者的威脅
新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場 的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：
˙ 經濟規模˙ 專利的保護
˙ 產品差異化˙ 品牌之知名度
˙ 轉換成本˙ 資金需求
˙ 獨特的配銷通路˙ 政府的政策 2. 供應商的議價能力
供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商 力量強大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下：
˙ 由少數供應者主宰市場
˙ 對購買者而言，無適當替代品
˙ 對供應商而言，購買者並非重要客戶
˙ 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位
˙ 供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高
˙ 供應商易向前整合 3. 購買者的議價能力
購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多 的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：
˙ 購買者群體集中，採購量很大
˙ 所採購的是標準化產品
˙ 轉換成本極少
˙ 購買者易向後整合
˙購買者的資訊充足
4. 替代品或服務的威脅
產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相 互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能 /價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替 代品的威脅來自於：
˙ 替代品有較低的相對價格
˙ 替代品有較強的功能
˙ 購買者面臨低轉換成本 5. 現有廠商的競爭程度
產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方 式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若 是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的 低迷，同業競爭強度受到下列因素影響：
˙ 產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手
˙ 產業成長的速度很慢
˙ 高固定或庫存成本
˙ 轉換成本高或缺乏差異化
˙ 產能利用率的邊際貢獻高
˙ 多變的競爭者
˙ 高度的策略性風險
˙ 高退出障礙
2.7.內部分析—卓越能力
卓 越 能 力 （Distinctive Competency ） 是 指 一 個 獨 特 的 強 點
（Strength），其能促使企業達到較佳的效率、品質、創新及顧客回 應。因此，可以創造較高的價值，以獲得競爭優勢。廠商若具有形
成產品差異化或遠低於競爭對手的成本之卓越能力時，則它能比競 爭者創造更高價值，它能夠賺取遠高於產業平均值的利潤。
Hill & Jones（1995）認為組織的卓越能力來自於兩個互補的來 源：組織的資源（Resources）和運用資源的能耐（Capabilities）。
更高的利益 分為有形資源（Tangible Resources），如：土地、建築物、工廠、設 備等；及無形資源（Intangible Resources），如：品牌、商譽、專利、
技術或行銷的訣竅。要稱得上企業卓越能力的資源必須要既獨特
（2） 無形資源：
無形資源包括各種類型的智慧財產，如：專利、商標、著作 權、已登記註冊的設計，以及契約、商業機密、資料庫、商 譽等。
有部分學者提出「資源基礎觀點」的論述來強調資源面的重要 性。其論述如下：
Wernerfelt（1984）依循 Penrose 的論點，首先提出「資源基礎 觀點」（Resource-Based View; RBV）一詞。他強調應以「資源面」
取代原來「產品面」的觀點，因多數產品的完成須借助資源的投入 與服務，而大部份資源亦使用在產品上，兩者為一體兩面。故企業 須創造與把握資源的優勢情境，在管理上強化資源效率，使其所累 積及培養的資源優勢，為競爭者無法直接或間接取得，而形成長期 且 持 續 的 競 爭 優 勢 。 此 一 論 述 學 者 稱 之 為 「 資 源 基 礎 理 論 」
（Resource-based theory），此理論所關心的是如何辨識、澄清、培 植、發展與保護組織的核心或獨特資源。RBV 主要論點為企業未來 的發展方向及個別事業部的競爭優勢，決定於整個企業所擁有的核 心競爭力或核心資源。其邏輯為企業的資源乃是維持競爭優勢的根 本基礎。
「核心資源」既然對企業競爭力的提升有關鍵的影響，然而要 辨識及澄清企業中那些「資源」足以構成「核心」，必須對其特性 有所分析與瞭解。
Barney（1991）指出核心資源的特色如下：
A. 價值（Valuable）：能使公司在執行特定策略時，增進效率與效能。
B. 稀有性（Rare）：現有或潛在競爭者未擁有之資源，或具有價 值之資源擁有者少於需求者。
C. 無法完全複製或模仿（Imperfectly replicable/imitable）：
a. 專屬性：資源因獨特歷史因素，如時空所形成的組織文化。
b. 模糊性：資源持有者與持續性競爭優勢的創造之間的關係 無法去清楚釐清，即因果關係模糊。
c. 複雜性：源自社會性非常複雜現象，無法系統化的管理與控 制，如組織人際關係、商譽；或資源與持久競爭優勢間的 連結非常清楚與具體，但因非常複雜而難以複製。
d. 不可替代性：無法以相似資源執行相同策略、或以完全不同的 資源達成策略替代的效果，使競爭者無法完全複製或模仿。
國內學者吳思華（1999）亦提出核心資源有三大特色：
A. 獨特性：指該項資源必須具有使企業在執行策略時增進效能與 效率的價值，同時包含了有價值、極稀少、不可替代三項特性。
B. 專屬性：指該資源和企業的設備、人員、組織、文化或管理制 度緊密結合，不易移轉或分割，其他企業縱然取得該項資源亦 不一定能發揮類似功能。
C. 模糊性：指資源建構過程及其與競爭優勢之間的因果關係不易 清楚釐清，使競爭者不僅無法取得，亦根本無從學習。
2.7.2. 能耐
能耐又分個人能耐與組織能耐：
（1） 個人能耐：
一個企業能取得較佳的競爭優勢，往往是擁有某些關鍵人 物，這些人（及其擁有的能力）都是企業重要的資源。個人 能耐若加以區分，可以再分為三大類：
A. 與特定產業（或產品）有關的創新與專業技術能力，亦是 公司成敗的關鍵。個人所擁有的專業能力往往是一些關鍵性
的知識，也就是所謂的訣竅。這些隱性的知識是公司內部特 有的資源，需妥善地維持住。
B. 管理能力：亦即統領企業的能力。對於組織內部人員、物 品、技術等方面的管制與溝通協調。這方面能力大都屬於中 高層級的管理技巧。個人的管理能力影響到組織的營運、人 員的士氣甚至組織的文化。在組織內部的運作具有很重要的 份量。
C. 人際網絡能力：人際網絡能力為企業營運中關鍵性的資 源。舉凡業務行銷、技術聯盟、供應鏈結合等都需個人人脈 的發揮。個人人際網絡的延伸常是企業業務領域所隨之伸展 之處。
（2） 組織能耐：
組織能耐是一種運用管理能力，持續改善企業效率與效果的 能力。組織能耐可表現於以下幾個不同的層面：
A. 業務運作能力：當以時間為競爭基礎的重要性越來越高 時，業務運作程序的能力就會愈顯重要。
B. 技術創新與商品化能力：因應技術創新、企業必須不斷推 出各式各樣的新產品，才能維持良好的競爭地位。新產品的 開發，一方面有賴技術的創新，另一方面則有賴商品化的能 力。快速的商品化能力，是成功推出新產品的主要關鍵。
C. 鼓勵創新、合作的組織文化：文化是指應用並滲入於組織 中個人和團體的行為、態度、信念與價值。獨特的文化，實 是其他組織很難模仿、無法超越的。
D. 組織記憶與學習：組織和個體最大的不同之處在於，組織 可保有過去的經驗，並能有效的運用這些經驗於現有的決策