表 14、創新企業個案特性歸納
分類 高績效
高風險
低績效 高風險
高績效 低風險
低績效 低風險
代表企業
Apple Inc. Intel Walmart Costco
創新特性 產品、服務創新 產品、服務創新 流程效率創新 流程效率創新 產業生命週期 早期/成長市場 成長市場 成熟市場 成熟市場
創新策略
1. 產品創新 2. 服務創新 3. 平台創新 4. 商業模式
1. 技術創新 2. 產品創新 3. 組織創新 4. 行銷創新
1. 物流系統 2. 資訊整合 3. 行銷創新 4. 流程創新
1. 商品創新 2. 流程創新 3. 行銷創新 4. 體驗創新
資料來源：本研究
全球創新50 大企業中，大部分都是能在市場上保持領先的企業，不外乎擁 有創新的能力，但是能夠滿足顧客的需求才是成功的關鍵因素，如果先進的技術
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卻無法得到消費者的認同，這項創新是失敗的。就像第二章提到的「鴻溝」，新 產品必須能夠跨越鴻溝才會被主流消費者接受。在《創新怎麼兌現》一書中提到，
TiVo 是美國數位錄影機第一品牌，當 TiVo 推出第一台數位錄影機的時候，因為 太新穎的技術，對消費者沒有做好完善的教學，雖然 TiVo 是最早推出數位錄影 機的公司，但是他卻沒有因此獲得太多的利潤，等消費者願意接受這項科技的時 候，其他廠商早就已經推出屬於自己的產品與TiVo 競爭了。
因此，持續不斷的創新是所有企業必須面臨的課題，成功的創新往往都是經 過徹底了解消費者的需求，所產生的創新，如此一來才可以帶給企業真正的成 功。
6. 結論、管理意涵與建議
6.1 結論與管理意涵
從到DJ 30、NASDAQ 100 與 S&P 500，甚至到 Taiwan 50 都是刻意挑選出 營運績效優良的企業所組成的股票指數，更方便投資人投資。當初選擇以 S&P 500 為研究對象的時候，主要目的即在於透過營運水準在同一水平之企業，僅就 納入創新排名與不納入創新排名做區分，在優質企業群中，創新企業能否仍可凸 顯出創新企業的優勢所在，而研究結果顯示：創新企業的營運績效確實優於對照 企業之營運表現。
從2002 年至 2006 年這段期間，創新企業整體的表現相對於對照組企業都更 加優異，尤其在 ROA 及 MVBV 指標中呈現出顯著差異，使得創新企業比對照 組企業仍有更優異的表現增添許多說服力。ROS 因為產業的特性不同所以用來 衡量整體企業間績效的優異並不是那麼恰當。殺手級應用的產品出現，容易讓營 收成長率有爆炸性的成長，也可能因為企業營運不良而大幅度衰退。
本研究透過各項客觀的財會指標進行衡量，結果發現：智慧資本的衡量方法 MVBV 對於創新企業來說，具有相當的代表性，這提供給投資人一項簡單且容 易取得之指標。同時，這也代表創新企業所蘊含之智慧資本，也超過其他相對的 對照企業。特別是MVBV 的排名與 BusinessWeek 的全球創新排名高度相關，代 表一定程度的反映了市場的資訊，也顯見此一指標之代表性。當然，其他的財務 指標也仍具有參考價值。
本研究利用四個象限的不同企業進行個案分析，結果發現：Apple 與 Intel 均分別屬於早期或成長市場，因此所採取之創新策略則以產品創新、技術創新、
平台創新等破壞性創新為重要策略發展方向；反觀 Walmart 與 Costco 兩家公司
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所屬之週期則偏重於流程效率之創新策略推行。這些創新企業的共同特質就是能 夠確切的掌握客戶的需求，持續不斷的鼓勵員工在產品、服務或製造流程創新，
這對於創新與績效之間，有著相輔相成的關係。
另外，創新企業必須要能容忍一定的風險，當然這風險也隱含著高報酬。創 新企業排名領先的公司，在企業的特質上，多呈現『高平均、高變異』的樣態。
亦即創新能帶動企業爆發性的成長，但也可能一個不小心就讓企業跌落谷底。因 此在創新之餘，必須要同時考慮消費者的需求，以及績效的考量，才能真正的創 新且永續成長。
如同在緒論提到的，創新對於現在企業的發展幾乎是無法分離的，每個企業 不得不朝向創新這一條路邁進。回顧前一世紀，許多原本是該產業的龍頭最後卻 失敗，挫敗的龍頭企業有些經過努力轉型後還得以在市場上重新站起來，有些企 業卻因此消失了。例如：3M 一直以來都是公認的創新企業，她不斷的推出與人 類生活、工作緊密相關的各項創新產品，深刻的影響並改變了人們的生活方式與 習慣。3M 的創新，來自於組織文化所產生的動能；企業內部鼓勵員工利用 15%
的工作時間，來檢驗自認為有用的創意。此外，透過團隊的力量來檢驗並推動創 新轉為產品，精心的篩選具有成長力的創新產品，並使其茁壯。但是在 2001 年 James McNerney 離開 GE 接掌 3M 之後，為了追求效率裁撤了約八千人，佔過 去員工 11%，並且全面實施 performance review process。讓過去 3M 原本自豪 的創新不見了，五年內新產品佔營收的百分比下滑，不禁讓人懷疑效率與創新是 否能並存？從圖 25 可以發現：雖然研發投入的經費仍維持相當規模，但是創新 排名卻節節下滑，且績效指標也是呈現下滑趨勢。顯見，過去五年的管理措施對 於組織創新能耐的破壞，造成了後續幾年無法挽回的頹勢。
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