蘋果電腦～高績效、高風險

蘋果股份有限公司（Apple Inc.），簡稱蘋果公司，原稱蘋果電腦（Apple Computer），成立於 1976 年，2007 年 1 月 9 日於舊金山的 Macworld Expo 上宣 佈改名。總部位於美國加州的Cupertino，核心業務是電子科技產品。蘋果的 Apple II 於 1970 年代助長了個人電腦革命，其後的 Mac 電腦於 1980 年代接力持續發 展。早期產品定位不明，營運成績不佳；直到Steve Jobs 回歸團隊，努力單純化 產品線，專心發展 Mac 電腦。直到 2003 年推出 iPod 數位音樂播放器，蘋果公 司開始快速成長，隨後計畫性的推出iTunes 音樂商店、App store，終於在 2007 年推出iPhone 及 2010 年推出 iPad，開啟了蘋果公司獨霸通信設備的時代；於此 同時，蘋果公司的營收結構也從過去以電腦類產品為重，大幅扭轉成以i 系列產 品為重的態勢。

  iPod 後，Ap 調查顯示：「A 看也可以看出 持於高檔，而 來說，MVBV 著大幅提昇的

2002 2003

圖 25、蘋

新企業第一名 pple 在市場

Apple 是對 出蘋果公司 而2008~200 V 值也保持 的效益。

圖 26、蘋

2004 200

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2007 2008

勢

2009 201

現讓消費者非

10 2011

非常

蘋果公司運用領先使用者程序，善用自身的核心能力，降階到數位音樂市場，

使搖搖欲墜的蘋果公司起死回生，並在數位音樂市場獲得空前的勝利，它通過 iTunes 數位音樂管理平台，顧客可以在 iPod 等硬體產品中對音樂進行搜索，瀏 覽，下載和分類管理，由於 iTunes 的支援和網上付費音樂下載業務開展，蘋果 硬體產品的銷量大增，蘋果公司透過將產品及其相關後續服務增加對消費者的黏 著度，為顧客提供高度整合的服務產品，並使其價值鏈得到延伸，擴展了收入來 源，同時也徹底顛覆了過去通訊產品以通信運營商為核心之營運架構，反倒是將 終端消費者透過設備及內容，直接與蘋果公司連結，完全避開傳統電信運營商的 商業慣例，創造了新的營運模式。這種良性的生態鏈不斷擴展，把越來越廣的市 場和越來越高的占有率納入企業營運的迴圈中。以下，將分析蘋果公司商業模式 創新成功的重要因素：

Johnson, Christensen與Kagermann (2008) 認為商業模式由四個密切相關的要 素構成：顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源和關鍵流程。其中，顧客價值主張 是指你能為客戶帶來什麼不能替代的價值，利潤公式是指你如何從為客戶創造價 值的過程中獲得利潤，關鍵資源是指企業內部如何彙聚資源來為客戶提供價值，

關鍵流程則是指企業內部制度和文化以實現其客戶價值。顧客價值主張和利潤公 式分別明確了顧客價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現顧客 價值和公司價值。

回到蘋果公司的案例上來。蘋果公司的過人之處，不僅僅在於它為新技術提 供時尚的設計，更重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來。蘋果真正 的創新不是硬體層面的，而是讓數字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創了一個全新的商業模式——將硬體、軟體和服務融為一體。

這種創新改變了兩個行業—音樂播放器產業和音樂唱片產業。商業模式的創新對 價值進行了全新的定義，為客戶提供了前所未有的便利。

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一個成功的商業模式，第一步就是要制定一個有力的顧客價值主張，也就是 如何幫助顧客完成其工作。對於蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數 碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合 為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APP Store擁有近20萬個 程式，這些程式也是顧客價值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗 方面做得非常出色，這些都是蘋果提供的顧客價值主張。

成功的商業模式的第二步就是制定利潤模式，也就是為自己公司創造價值的 詳細計畫。對於蘋果公司而言，利潤路徑主要有兩個：一個是靠賣硬體產品來獲 得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應用程式來獲得重複性購買的持續利潤。

由於優秀的設計，以及超過10萬個音樂和應用程式的支持，無論是iPod、iPhone 還是iPad，都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣，由於有上面這些硬體的支 持，那些應用程式也更有價值。

就如同前面所述經常有人拿蘋果的獲利模式和吉列的獲利模式相比較，其實 這兩家公司的獲利模式是很不相同的。吉列主要是透過低價的刀架培養一批忠實 的用戶，再透過高價的刀片來獲取利潤。但蘋果則是因為能夠為用戶提供那麼多 音樂和應用產品的選擇，從而可以為硬體設備設置一個比較高的定價，在賣產品 的時候就獲得了很高的利潤。在中國這樣的發展中國家，音樂和軟體銷售收入並 不高，但蘋果已經透過高規格的硬體產品定價，獲得了很高的利潤了。

在明確的顧客價值和公司價值之後，接下來就是如何透過關鍵資源和關鍵流 程，來實現這些價值了。對於蘋果公司而言，它的關鍵資源是它擁有一個出類拔 萃的CEO賈伯斯，而且有非常有創新能力的產品設計和開發人員，以及來自於唱 片公司、軟體開發者的支持。蘋果公司的關鍵流程則是領導人非常果斷的決策流 程，使得蘋果再做決策不需要有太多繁複的程序，再來就是員工全心全力的付出，。

這些流程確保蘋果公司的創新具有可複製性和擴展性，從而不斷開發出類似於 iPhone和iPad這樣的產品。

經過分析蘋果在商業模式上的創新，可以發現：蘋果在明確顧客主張和公司 獲利模式方面做了很多創新，從而在為顧客創造價值的同時，也為公司創造了價 值，並得到了投資者的認可。支持蘋果公司的創新動力的，則是賈伯斯卓越的領 導力，優秀的產品設計人員，優秀的產品行銷人員，以及蘋果公司強大的鼓勵創 新的企業文化和制度。這些要素缺一不可，相互影響並相互轉化，形成了推動蘋 果創新的動能，創造出一個又一個偉大的產品。