第二章 文獻探討
第二節 企業危機防範
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對於任何想要提高風險管理能力的團隊來說，前兩條法則都很重要。第一條 法則告訴我們在任何商業情形下，都要正確判斷成功的可能性；第二條法則告訴 我們要覺察到早期的風險預警信號，並事前做充分的準備。第三條法則與前兩條 一樣重要，它可以幫你找出你目前面臨的風險並做出計畫來應對風險。這條法則 就是把本公司與本行業其他公司風險應對策略進行比較，通過這一法方我們可以 掌握本公司的風險應對局面。這種比較非常有啟示意義，能夠告訴我們一些完善 公司風險管理的商業模式，使得公司走向高回報、低風險的良性發展道路上。
第二節 企業危機防範
(一) 警告總是存在
如果將對於天氣狀況的實時監控和對企業內部運行的實時監控進行比較，當 今企業界所具備的監控能力大約只是等同於 1900 年時美國對於颶風的監控能力。
現今，企業經理們往往到了最後一刻才注意到周圍環境的變化，而此時任何行動 與決策都已為時太晚。產品經理們總要等上一段很長的時間才能收到關於客戶需 求變化的重要訊息。營銷人員必須在數周或更長的時間才能確定他們推出的廣告 所產生的效果,(McGee, 2004)。
所有的管理人員們都必須猜猜哪些新產品會受到消費者的歡迎，何時是將產 品投放到市場的恰當時機，以及如何使產品對消費者的影響最大化。對於投資者 來說，如果想監督自己所投資公司的運行情況，除了以公司根據規定進行的季度 收益報告作為衡量標準外，他們能夠依賴的其他數據實在少得可憐。
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經理們根據過時，沒有實際價值的訊息做出企業的關鍵性決策，這些決策會 給企業、經理、雇員以及整個經濟帶來一些突發事件，如果幸運的話，只是喪失 一些機會，倒楣的時候則會導致災難時的失敗。
其實，警告總是存在著，但經理人周邊的資訊多如牛毛，但卻都過時或經過 無數次加工，而真正實時有用的資訊卻又太少，造成決策品質不佳。既然知道大 部分的決策的關鍵在於資訊品質與時效性，企業平常就必須做實時機會探測，讓 企業可以預測現在，並有機會轉型成實時企業 (RTE, Real time Enterprise) ，讓企 業的決策都能參酌最實時的資訊，並在突發事件的剛開始就被監控並捕捉到，讓 經理人有更多的時間去做分析，與適當的決策反應。
圖 3, 實時監控模型
資料來源：McGee, 2004
在識別模型中，辨別企業目標與原因性事件，確定優先次序，並進行評估。請參 考下圖：
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圖 4, 識別模型 資料來源：(McGee, 2004)
有損益表或沒有損益表的經理都須要考慮許多非財務衡量標準，這些標準可 能對成敗至關重要，例如客戶滿意度，員工保持率或品牌忠誠度。有證據顯示，
如果管理者僅僅釘住財務指標就可以導致災難性的後果 降低成本以滿足單一 的利潤目標已經使許多公司的利潤不斷地下滑，因為他們生產產品、提供高水平 服務和吸引消費者的能力被消弱了。許多情況下，管理者可以借助經營管理體系，
如平衡計分卡，作業成本法，或者歐洲質量管理基金會，來指導公司確定首要目 標，特別是非財務目標。
羅勃特。卡普蘭 (Robert K. Kaplan) 認為，有四個主要因素可以確保清楚的 績效測度： (1) 財務業績； (2) 客戶； (3) 內部業務流程； (4) 學習與創新；
作者強調，盡管財務指標反映了歷史業績，而客戶，內部流程和學習與創新可能
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資料來源：Kaplan and Norton, 1996第三步，評估，就是針對每一個備選方案提出這樣的問題： ”關於這個衡量
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圖 5, 事件-影響時滯
資料來源：McGee, 2004
事事無絕對
有時候真的很難確定何為因，何為果。因果為何，可能取決於判斷者的 角度；在區分事件、原因時也是如此。在廣告影響銷售額，銷售額影響利潤，
利潤影響每股股價這個簡單的因果鏈中。不同的經理可能會有不同的認定；
對於營業人員來說，廣告是事件，銷售額是影響；對於財務經理而言，廣告 是原因，銷售額是事件，而利潤是影響；對於公司 CEO 來說，利潤是事件，
而股價是影響。
因此，每個事件都會產生影響，並進而產生其他影響，像是一系列的連 鎖反應；區分事件或影響都取決於判斷的角度。
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圖 6, 原因性事件造成一連串的影響
資料來源：McGee, 2004
圖 7, 多發性的原因性事件造成的綜合影響
資料來源：McGee, 2004
由於一個重大事件的發生，往往在之前只是先由幾個零星事件所引起的，
如果在一開始時即對那些零星小事件處理妥善，那麼這樁重大事件可能就不
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會發生。或者是，當零星小事件發生時，即實時加以監控，也會讓經理人在 做反應時增加很多的應對時間及備選方案可以選擇。
圖 8, 多發性的原因性事件監控
資料來源：McGee, 2004
因此加強對各種原因性的事件加以實時監控，可以為事件的影響增取到 更多的應對時間，同時也有更多的備選方案可以選擇。
(二) 驗證模型
“天下沒有免費的午餐”。實時捕捉，監控和報告訊息需要耗費資源。因此，
在驗證模型中，我們要評估哪些訊息值得管理者花費時間來監控。但實施訊息的
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實時監控、捕捉、分析和報告不僅需要花費管理者的時間，還需要其他管理者控 制的資源，因此對資源分配合理性的驗證必不可少。
通過了識別模型確定了實時監控和報告的對象後，還必須利用驗證模型對其 進行評估。在驗證模型中，利用企業目標和重要性評估需要實時監控的備選對 象。
圖 9, 驗證模型 資料來源：McGee, 2004
(三) 公司策略性商業計畫
制定策略性商業計畫書包括以下內容 1. 願景
2. 使命
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內部監控與報告者
管理者習慣趨吉避凶，對自己不利的事，往往會有所隱瞞或遮掩，有關企業 營運的重要訊息要麼沒有上報給 CEO 或董事會成員，要麼是上報得太晚。每天 管理者都會遇到一些困難的局面，然後在撰寫報告時將消極消息轉為盡可能好的 陳述；出於人的本性，他們通常都不願意報告壞消息。
新職能與現有的高級管理職之間存在密切的聯繫。CEO 在制定策略的過程 中負責識別與尋找新出現趨勢。COO 負責監督營運過程以確保效率最大化，而 CFO 的任務，則是負責監控與報告。CMO 首席監控官的任務是評估、確認並報 告現在的訊息，從而使公司有效的實施實時機會探測。
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