第六章 結論與建議
第一節 結論
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第六章 結論與建議
第一節 結論
本篇論文中，我們探討到為什麼產業需要重新定位，是為了產業的生死存亡 嗎？還是我們的客戶改變了？或者是我們想要給客戶更多的新價值？也可能是 市場的遊戲規則不一樣了，新的競爭者進入這個市場，某些產業也必須跟著改變 他們的定位，甚至擴大他們的疆界，獲取他們更大的利益。
英特爾的 CEO 葛洛夫強調過十倍數的時代，當某些策略轉折點來了，整個 產業可能將會完全不再存在，在過去的二三十年間我們看到了許多這樣的例子，
當 VCD 出來以後，VHS 錄影帶也就在瞬間消失掉了，幸好當初的錄影帶店都馬 上轉型成為 VCD 的出租店，可是當初在生產 VHS 錄影帶的廠商，若沒有看到這 個策略轉折點，可能還在加緊趕工生產更多的 VHS 錄影帶，因為他看到許多的 同行都不再生產 VHS 錄影帶了，而錯以為 VHS 生意會越來越好。
十倍數的時代也發生在傳統照相機的底片，在那個時代，我們還在一次買個 十幾捲的底片，生怕想拍的時候底片用完了，出國玩的時候，常常背包中還得帶 個五六捲，回來還要花上千把塊洗幾百張的相片，可是在我剛買十捲底片都還沒 用完的時候，突然一瞬間，這個世界已變成數位相機的時代，當初生產底片的廠 商與洗照片的沖印店又該何去何從？
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我們不禁反問一句，這個世界會走回頭路嗎？除了台鐵的鐵路便當，大同寶 寶，王子麵等我有看到重新定位成功的例子，我想人們不可能再回去用膠捲底片，
或是 VHS 錄影帶了。
以上的這些變化其實都不是瞬間轉眼就來到，一切的變化其實都是有徵兆的，
只要我們學會如何去探索客戶的需求，以及新科技革命的來臨，這兩股力量一個 是拉力，一個是推力，會讓我們無法停下腳步，亦步亦趨的跟隨著這兩股力量前 進，除了有一些人放不下輝煌的過去，堅持留在原地，那隨後到來的洪流將會把 這些跟不上腳步的人淹沒。
簡單的來說，當客戶改變或競爭環境改變的時候，我們也必須改變，或是說 重新定位，讓公司的價值主張可以跟得上客戶新的定位，甚至創造更新的價值給 客戶。在論文中我們有提到動態的價值鏈，客戶的價值不會只是永遠停留在過去，
由於 web2.0 的興起，客戶的集體智慧創造出更多的客戶需求必須被滿足，產業 的價值鏈也必須是動態的，而且必須加上實時的探測，因為客戶的需求瞬息萬變，
想當然耳，一個企業或產業存在的價值，就在於他能提供有價值的產品或服務給 客戶，以增進客戶的價值為目的，而且，伴隨著實時的探測，必須與時俱進，因 為我們的客戶也是隨時在改變。
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的系統，而實時企業的控制理論可能採用的是閉迴路的適應性控制(Adaptive‧ 國
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Control)，像是一台電動車可以隨時依不同的地形做出正確的判斷，並讓車速一 直保持一定也不會顛簸，這種控制理論其實依據的就是實時的現狀探測，而那些 沒有開始成為實時企業的公司，就好像一個開路的控制系統，一切的操作，全在 一個無法實時接收到外界最新資訊的公司經理人，這種人開車必然忽快忽慢，不 知外界的路況變化，也不知天氣陰雨，當突然遇到前面有懸崖，你還能期望他做 出甚麼好的判斷嗎?
圖 36, 實時企業的閉迴路控制系統 (適應性控制)
資料來源：本研究
圖 37, 非實時企業的開回路控制系統 (只有落後指標可供參考)
資料來源：本研究
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實時企業若是製造業，他需要實時探測的可能是生產品質或是產品的市場行 情，量測時可能只需要使用一些數據，即可得出。若是實時企業是服務業，他服 務的對象是人，因此他最在乎的可能是客戶的滿意度及客訴的比率，而量測的方 法，最好的方式就是眼見為憑，看著客戶滿意的笑容，全家快快樂樂的離開，而 這只好用到攝影機了。當然我們可以用很多統計的方法，但當得到這些資料時，
可能是半個月之後了，甚麼也改變不了，更別說還能發現甚麼新需求。企業經營 就跟開車一樣，要用盡各種方法，實時得到最新的資訊，只要稍一怠慢，前方可 能就是一座大山，不可不慎。
圖 38, 經營企業如同開車，需要實時的擷取路上即時資訊
資料來源：http://auto.sina.com.tw/cgi-bin/file/file_view.cgi?qry=0201001a9060547