策略風險管理

沖機制來減少潛在的損失,(Slywotzky, 2007)。

這些風險固然重要，但最危險的還是公司面對的策略風險。策略風險管理瞄

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巨大的先發優勢。證據證明，合理的戰略風險管理能夠使得公司的遠期價值增加 10 到 50 倍。

(一) 客戶風險管理

你所遇過最可怕的策略風險，可能就在於客戶行為，偏好或是人口結構的改 變。這些變化可能是逐步顯現的，也有可能是一夜間突然形成的。無論這樣的變 化是快是慢，他們都會徹底的打碎你的商業模式。

客戶的審美標準每一次發生改變時，你的商業模式就面臨著風險。你的市場 定位有點模糊，重點會變得有點不太清晰。然後你開始失去那些為你的利潤貢獻 最大的那些客戶。那 20%的客戶往往是你 80%利潤的來源。一開始，只是普通的 生意中發生了個小小變化，忽然所有客戶都開始離開你了。而每減少 1% 的收 入就意味著你的利潤會降低 6%。

客戶風險是最難捉摸的，也可能是最為常見的風險，但這也是最容易規避的 風險。的確，你沒法強迫他們買東西，但是至少你可以減少客戶流失的不確定因 素。這些不確定因素就是帶來風險的根源。畢竟風險就在於不確定性：不確定下 一步會發生甚麼，不確定客戶心裡在想甚麼，不確定他們想要甚麼，不確定他們 將要怎麼做，他們會做出什麼樣的反應。如果你能知道這些的話，你就能設定和 理的價格、營銷策略和服務模式，從而留住客戶。這就是為什麼降低客戶風險最 好的方法就是獲得 “持續、獨有的訊息” 。然後我們要使用這些訊息來吸引客戶，

並把他們留住一輩子。

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(二) 轉型期風險管理

顧客給你帶來的風險其實通常很低，有時你甚至會察覺不到。而轉型風險不 啻為一場大爆炸。突然間發生的完全轉型可以讓你公司的大部份價值或全部價值 毀於一旦。在商業中，轉型通常有兩種形式：

1. 新技術的出現淘汰了過時的技術。

2. 新商業模式的產生，快速的搶佔了既有商業模式的空間。

不管哪一種轉型發生，整個商業版圖會在一瞬間發生巨變，那麼沒有準備好 的公司很有可能被徹底摧毀。

幸好經由一些案例我們得知，兩邊押寶是解決轉型風險最好的武器。雖然兩 邊押寶是一個最好的選擇，但是企業在做決策時，常有三個絆腳石：

1. 企業領導人常沒能面對事實

領導人對風險視而不見的態度導致公司沒有及時做出反應。

2. 企業領導人常有錯誤的戰略邏輯

企業領導人常怕新的技術或新的商業模式對舊產品或商業模式有所衝擊。

這種錯誤導致除了該公司外，其他公司都跑去開發該新技術。

3. 企業領導人害怕付出

領導人害怕自己投資不起。

需要智慧和膽識才能在周圍都反對兩邊押寶的環境中堅持下去。兩邊押寶ˋ 是領導者化解風險最有效的工具，而且經常可以找到公司最好的增長機會。

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(三) 品牌風險管理

人們試圖躲避風險，所以創立了品牌。客戶以及公司買家都喜歡品牌，因為 它們提供了一種品質保證。品牌也會有危機四伏的時候，偉大品牌的 “實力” 會 沖昏經營者的頭腦，這經常會導致他們致命的錯誤判斷。那些公司過於信賴他們 的品牌，認為自己是無懈可擊的。因此，他們很少對品牌進行投資，將品牌價值 看做是一個無窮無盡，不需要續存的銀行存款。他們忽視或誤解了品牌，產品和 商業模式相互之間的關係。

品牌危機有兩種表現形式：品牌崩潰 (迅速、顯性) 和品牌侵蝕 (緩慢、隱 形，但後果也令公司難以承受) 。當出現了一個諸如偽劣產品、品質事件、公司 醜聞等大眾關切的負面事件後，品牌形象就會遭遇浩劫，品牌可能在一夜之間崩 潰。如果處理得當，品牌可以復甦並更有號召力。如果處理不當，品牌將徹底滅 亡。

如果你把品牌想成僅僅想成是一個身分或形象的標誌，你就無法解決品牌風 險的問題。如今，品牌投資要兼顧以下三個要素：生產出眾的產品並提供優質的 顧客服務、制定成功的商業模式、恰如其分的傳遞吸引人的品牌形象。這三個重 要因素想互連結，構成了品牌價值的金三角。沒有生命力的產品使品牌被侵蝕得 更快。錯誤的商業模式 (尤其是在諸如服務、分銷、品質、創新、設計、資訊以 及顧客體驗等環節) 會產生同樣後果。

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圖 2, 品牌價值的金三角

資料來源：Slywotzky, 2007

品牌形象，產品和商業模式綜合戰略頗具重要性，不過他也意味著瓦解品牌 風險的營銷和廣告費用比傳統經營模式要高很多。理想的品牌投資組合決定並不 是每過幾年做一次的。隨著時間的流逝，當品牌經過生命周期的所有階段，當市 場已改變，品牌投資組合不可避免地需要及時調整。所以，認清現在你的品牌所 處的狀況對於你需要做出的品牌投資決定有著直接影響。精明的公司根據它們所 面臨的特定品牌風險的性質來重新規劃他們的品牌投資。

經濟和市場情形的變化同樣要求投資組合的改變。行駛在崎嶇不平的多山地 帶的汽車要比只行駛在高速公路上的汽車需要更頻繁地重新組裝。如今的品牌不 是行駛在平坦的大道上。品牌投資組合需要更多經常性的更新。一成不變的組合 或者比外部變化遲延的組合都會摧毀一個品牌。

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些經理人在上述環節就不配合，從而阻礙風險管理系統發揮功能。無論中層經理 採用哪抵制方式，高管層的風險管理策略都不可能達到最佳效果。

不幸的是，由於大部分的公司文化以及交流上的原因，使得這些公司的中層 經理會採用多種方法迴避進行風險評估，緩解危機以及應對風險的工作。

這裡有三條法則可以幫助管理層更好的進行風險管理：

1. 正確的認識到成敗的可能性。

2. 捕捉早期預警信號。

3. 經常與其他公司的風險應對戰略進行比較。

第一條就要培養一種風險可能性評估的才智與技能。這就要求風險評估者能 夠估測每一項新投資成功的把握到底有幾成。卡尼曼和洛瓦洛等人的研究表明：

認知上的偏見和來自組織內的壓力使的管理者總是在新項目開始時，過高的估計 成功的把握和營利的潛力。

公司是否面臨著獨一無二的競爭者威脅？大部分的公司會覺得沒有。假如你 不確定，可能你沒有真正了解情況。在大部分的情況下，在一個獨一無二的競爭 者出現之前，都會有一些很明顯的信號，而其他的競爭對手本應該意識到並有所 準備。可能你不怎麼關心獨一無二的競爭者帶來的風險，而是更擔憂品牌風險。

我們之前談過的品牌風險管理就會幫助你在品牌遭受侵蝕之前調整品牌投資策 略，防患於未然。根據客戶主要關心的產品價值，為你的品牌要素打分，當你把 自己的表現和那些競爭對手的表現相比較的時候，這種分析就很有啟示意義了。

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對於任何想要提高風險管理能力的團隊來說，前兩條法則都很重要。第一條 法則告訴我們在任何商業情形下，都要正確判斷成功的可能性；第二條法則告訴 我們要覺察到早期的風險預警信號，並事前做充分的準備。第三條法則與前兩條 一樣重要，它可以幫你找出你目前面臨的風險並做出計畫來應對風險。這條法則 就是把本公司與本行業其他公司風險應對策略進行比較，通過這一法方我們可以 掌握本公司的風險應對局面。這種比較非常有啟示意義，能夠告訴我們一些完善 公司風險管理的商業模式，使得公司走向高回報、低風險的良性發展道路上。