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第三節 第三節 第三節
第三節 企業導師制度 企業導師制度 企業導師制度 企業導師制度
企業導師制度(Mentoring)的Mentor一字源自於古希臘神話特洛伊戰 役。在神話中希臘國王Odysseus臨行前將兒子Telemachus交付給其最忠實的 好友Mentor，而這位智者之名日後成為賢師與啟發者的同義詞。隨著時代 的演進，Mentor也開始延伸到企業組織中，許多企業也開始發展企業導師 制度，也就是師父與徒弟的師徒關係制，一般而言，師父大多由組織資深 者來扮演，提供徒弟在工作、人際上面的指導或啟發，徒弟則是組織資淺 者受到師父的協助而獲得學習與成長。透過這種方式，通常徒弟可以快速 適應組織並且有效提升自我的生涯發展(凃博崧，2000)。
一、 導師制度與師徒關係的定義
所謂企業導師(Mentor)，是在某一個特定領域中具有一定的專業知識與 能力之員工，可以給予較資淺的員工工作上的協助。隨著指導對象與內容 的不同，導師的角色通常有不同的定義，包括師父、新人輔導員、在職導 師等英文稱之 Mentor、Coach、Facilitator、Instructor 等。Kram(1985)即指 出企業導師係指在組織中較為資深之員工，在工作上已經具有相當程度的 專業、經驗與能力，可以指導、支持與回饋他人，並且幫助其徒弟在工作 與互動方面的發展。另外，導師也常被定義為一個必須承諾盡力提供資淺 者支持的個體，藉此來移除徒弟在組織中可能面臨的障礙，並增強徒弟向 上的動力(Hunt & Michael, 1983)。
根據 Murray-Hicks & Nugent(1971)指出師徒制度是一種結構和一連串 的計畫，目的是建立有效的師徒關係，指導徒弟行為的改變及評估徒弟、
師父及組織的成效。Hunt & Michael(1983)則指稱師徒制度其中包含一配對 關係，是組織中資深員工為了訓練、指導與幫助資淺徒弟之過程，而此種 配對關係可以提供不同功能，進而幫助資淺者在組織內的發展。Kram(1983)
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則認為師徒制度為組織中資深者與資淺者之間的一種關係，此種關係可以 提供不同性質功能，使得資淺者於各方面得到助益。Noe(1988)認知的「師 徒制度」則為組織中由資深同事與資淺同事間共同的事業發展關係。此外，
Ragins 與 Scandura(1994)認為「師徒制度」中的互動與交換歷程，能促使師 徒雙方成長。而 Aryee, Chay & Chew(1996)則定義師徒度是一種能夠滿足員 工個人職能目標的技術。綜上所述，各學者對於「師徒制度」的定義不盡 相同，而本研究所採用的「師徒制度」的定義則以 Kram(1985)所提出將師 徒制度定義為組織中資深者(師父)與資淺者(徒弟)之間的一種人際關係，此 種關係可以提供不同性質功能，使得徒弟於各方面得到助益，並且協助徒 弟在組織中解決各種問題。
二、 師徒關係的類型
Kram(1983)將師徒關係(mentoring relationship)定義為一資深員工與資 淺同事強烈的人際互動與交互作用，在互動的過程中，由導師提供徒弟支 持、指導、職涯規劃與個人發展的各種回饋。
由於指導與組織型態不同，師徒關係也會產生不同的形式。一般而言，
根據參與人員、組織目的與情況等因素，將師徒關係分為正式與非正式、
直屬與非直屬等二大類型(Allen, McManus & Russell Russell, 1999；Chao, Walz & Gardner, 1992；Cotton & Miller, 2000；Kram & Isabella, 1985)。關於 師徒類型的說明如下：
1. 正式與非正式的師徒關係類型
正式的師徒關係是由組織計畫和實施的，組織介入進行配對或者 利用隨機的方式產生(Chao, Walz & Gardner,1992)，而這種大多由組織 所指派的正式的師徒關係中，其主要目的的師徒關係中，徒弟較少投 入關係的培養，且相較於非正式的師徒關係，徒弟較希望得到外在的 獎勵(Ragins, Cotton & Miller, 2000)。正式的師徒關係則對組織可以產
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生益處，例如有助於員工社會化、訓練發展、個人專業發展(Fagan &
Ayers, 1985 ; Shelton, 1982；Willbur, 1987)
非正式的師徒關係是一種自然而然發生的關係，不需要組織或人 力資源部門的介入，過程的開始是經由工作或者是非工作上的接觸而 展開，徒弟經由導師給予的重視而覺得自己更有價值(Chao, 1992)，而 非正式的師徒關係，主要目的較著重於生涯上的發展，希望得到教導、
支持與肯定，這樣的關係通常較為親密。Jones(1983)亦認為大多數的 師徒關係都源自於非正式的互動，此關係之發展有可能是因為興趣分 享、仰慕欽佩、工作需求而產生，在此關係中，藉由師徒雙方對職涯 的分享，發展出對組織有利的關係與貢獻。
2. 直屬與非直屬的師徒關係類型
組織內部的師徒關係大部分為直屬關係，導師即為徒弟的直屬主 管，為一種縱向指導模式，此種關係可能是公司選派或自然而然形成 的。當導師與徒弟之間具有直屬關係時，導師能提供更多與工作相關 的第一手資訊，包括公司目標與策略、未來發展方向等，導師亦能夠 提供更多的職涯發展、顧問教導與工作協助(Ragins & Mcfarlin, 1990)。
非直屬的師徒關係則為組織內一種橫向的指導模式，這種關係存 在於同儕之間，師父與徒弟可能只是因為服務年資的差異，雙方在公 司內部並沒有從屬關係。此種關係著重於師父與徒弟相互提供事業及 社會心理方面的支持，師徒之間的互動不會受到階級權力的影響，更 因為共處於相同的環境，遭遇到類似的問題，所以師父較能夠發揮同 理心、設身處地為徒弟著想，適時給予關懷與支持(Ragins & McFarlin, 1990)。
三、 師徒制度的功能
根據師徒關係的定義與類型中發現，師父不僅必須指導徒弟在工作中
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所需的知識、技術來提高工作能力，更必須適時給予關懷與心理支持，提 供徒弟工作與人際互動方面的建議。Scandura (1992)透過因素分析結果，指 出師父(導師)分別有三個功能，其中詳細的定義如下所述：
1. 職業功能(Vocational Function)
係指幫助個人學習技能、獲得工作發展或職位晉升的功能，內容包 括指引工作方向、指導工作中所需的知識與技術、經驗傳承、製造機會 讓徒弟展現實力等；另外，可能還包括幫助徒弟設定工作目標、針對個 人發展計畫提出提議，有助於員工的職業生涯發展。
2. 社會支持功能(Social Support Function)
「社會支持功能」是指導師所提供的諮詢、接受、確認與友誼等功 能，建立徒弟與他人的互信、合作與相互關懷，並幫助個人建立信心，
讓員工更能解決工作中遭遇的問題。當徒弟面臨困境時，導師亦必須挺 身而出，充分表達對於徒弟的提拔與支持，進而肯定個人在組織內部的 價值。
3. 角色楷模功能(Role Modeling)
「角色楷模功能」則是指導師是徒弟最佳的行為模範，其工作態 度、工作方法與待人處事的模式都會深深影響徒弟未來的發展；因此在 師徒關係中，導師亦必須維持良好的行為典範，以利徒弟的模仿與學習。
綜上所述，以往企業傳統的主管能提供部屬在工作發展方面的支援 與協助，但是師徒制度不僅是提供員工在事業發展方面的協助，更重要 的是師父與徒弟之間緊密的人際互動，此為傳統的從屬關係較為不足的 地方，使師徒雙方能夠教學相長、各取所需，並有助於組織的成長與發 展，以達成公司整體目標。
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第四節 第四節 第四節
第四節 職能 職能 職能 職能與管理職能 與管理職能 與管理職能 與管理職能的內涵與意義 的內涵與意義 的內涵與意義 的內涵與意義
一、 職能之意義：
職能(Compentency)一詞出現於 1970 年之初期，是由美國哈佛大學教授 McClelland 首先提出的概念，他在 1973 年發表一篇極具影響力的研究論文
「 測 驗 職 能 ， 而 非 測 驗 智 力 」 (Testing for compentece rather than for intelligence)，其內容質疑傳統普遍以智力測驗來預測工作成就，以做為徵 選人才的做法，McClelland 認為智力並非影響工作績效好壞的唯一因素，
所以用智力測驗的方式來篩選人才，未必能有效預測工作表現，因此他強 調在徵選人才時應更注意個人的態度、行為與特質，並稱這些為 Compentcy (McClelland, 1973)。而 McClelland (1973)所提出的觀點，促使許多研究者與 實務工作者捨棄智力測驗的做法，紛紛尋找能夠區辨工作績效的職能，以 做為人才評鑑的向度(Boyatzis, 1982；Sandberg, 2000; Shippmann et al.，
1993；Spencer & Spencer, 1993)。
從 McClelland 提出職能觀點後，各家學者對於職能則提出相關的論述 (吳佩芳，2003；蘇怡華，2011)。1970 年代，Guglielmino (1979)將職能區分 成概念、人際與技術三方面來討論；其中概念著重決策力、創新力與思考 力，人際方面側重於人與人各種溝通的技巧，技術方面偏重於自我時間及 個人事業的掌管能力。
到了 1980 年代，Hager & Gonczi (1980)提出的論點則著重在知識、技 巧、態度三者的交互應用，職能不再以個別項目來看，而是著重在整合的 應用行為。而 Boyatizs (1982)對職能的闡述則從特質切入，從個人所具備的 特質來討論其對工作績效的影響。Glosson (1985)及 Albanese (1989)的討論 也延續 Boyatizs 的論調，強調特質跟工作表現的連結性。
而職能的探討到 1990 年代則有不同的論述。Fletcher (1989)認為職能不
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僅包括能力且須含括意願的層面。而 Spencer & Spencer (1993)則將職能進一 步區分為可觀察到的外顯性職能和不易從表面看出的潛在性職能，而潛在 性的職能的探討可預測個人在職務上的績效表現。Reynold (1993)的論點呼 應了 Spencer & Spencer 的論調，也著重潛在性職能的探討。到了 Derouen &
Kleiner (1994)，其職能探討的切入則從實務層面、人際層面及概念層面來 探討。Ledford (1995)的討論回歸到 1980 年代的特質論觀點，但是強調職能 必須是可驗證的，也必須著重現在及未來績效的表現。雖然 Raelin &
Cooledge (1995)也延續了特質論，但其相關論點加入了「持續學習」的能力，
也就是職能並非只能在個人原有的特質上打轉，而是經由訓練及學習的過 程而與以提升。Mansfield (1996) 則認為除了精確描述個人的技巧及特性行 為之外，再進修是提升職能績效的途徑。
到了 2000 年代，Mulder, Weigel & Collins (2007)認為職能是指個人在 專業領域上整合知識、技巧、態度的能力。Sanghi (2007)的論點則是認為職 能是工作上可觀察到的行為，包括有效且優越的差異化表現來做為界定卓
到了 2000 年代，Mulder, Weigel & Collins (2007)認為職能是指個人在 專業領域上整合知識、技巧、態度的能力。Sanghi (2007)的論點則是認為職 能是工作上可觀察到的行為，包括有效且優越的差異化表現來做為界定卓