中小企業轉型之人才發展機制探討-以G公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球企業家組碩士論文全球企業家組碩士論文. 中小企業轉型之人才發展機制探討-以中小企業轉型之人才發展機制探討以 G 公司為例 The Study on Talent Development Mechanism of Small Medium Enterprise Transformation- A Case Study of G Company.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：樓永堅博士. 研究生：林添瑞撰中華民國一 O 二年六月 I.

(2) 謝詞. 林添瑞謹識於國立政治大學商學院經營管理碩士學程一 0 二年六月. 本研究論文承蒙指導教授樓永堅老師悉心的指導，讓學生對於論文寫作期間，對研究架構的建立、觀念邏輯與分析，均受到老師不厭其煩的教. 政治大間對於學問的研究有更深的認知與惕勉，在此僅以無限感激的心，向樓老立導，讓學生獲益良多，而樓老師嚴謹的教學態度，使學生在就讀 EMBA 期. ‧ 國. 學. 師致上最崇高的謝意。另外要感謝兩位口試委員黃秉德老師及洪鉛財老師，於口試時仔細的予以觀念提醒與指正，使我的論文得以更臻完善。. ‧. 兩年的研究生涯，也深深感謝我 EMBA 同學們，有了他們的鼓勵與每. sit. y. Nat. 次上課後的熱烈討論，讓我得以體會學習的樂趣，不會受到事業與家庭的. a 我的心中，在此謹致上誠摯的感謝之意。. er. io. 忙碌，而減損學習的意願，而這兩年研究生涯的點點滴滴，已深深烙印在. n. iv l C n hengchi U 最後僅將本論文獻給默默協助與鼓勵我的家人以及同事，讓我在學習. 過程中無後顧之憂，得以順利完成碩士學業。. I.

(3) 摘要中小企業一直以來都扮演著台灣整體經濟的幕後重要推手，但面對全球經濟景氣多變的經營環境，台灣中小企業面臨的競爭挑戰也日趨增加，主要原因為全球化趨勢促使產業環境快速變遷、競爭加劇，對中小企業的經營有著關鍵性的影響，面對這樣強烈的全球化挑戰，中小企業轉型和升級是必然的。因此，當中小企業遇到經營瓶頸，必須藉由轉型策略，重新塑造企業競爭優勢，而企業轉型的成敗與人才發展機制息息相關，本次個案研究以某一具代表性的中小企業科技公司為研究的對象，採用深入訪談. 政治大. 法引導談話方向的訪問方式進行資料收集。. 立. 透過實證研究來探討「企業轉型」與「人才發展機制」之間配合運作. ‧ 國. 學. 方式，並探討企業轉型後，如何利用人才發展機制的因應策略，來提升企業之組織績效。在組織進行企業轉型策略後，透過適當的人才發展機制的. ‧. 選擇，讓轉型的績效可以更順利的達成，期望透過這一次的研究，提供中. y. Nat. n. al. er. io. sit. 小企業在面臨到組織轉型時，擬定人才發展機制的參考資料。. Ch. engchi. i n U. 關鍵字：中小企業、轉型策略、人才發展機制 II. v.

(4) ABSTRACT Small & Medium Enterprises (henceforth, SMEs) have acted in an important backstage role as a whole in the economy of Taiwan. Surrounded by the constantly changing business environments in the world, the SMEs in Taiwan faces more competition from domestic and foreign markets. The main reasons are that the trends of globalization have not only had a severe impact on competition, but also on opportunities for SMEs.. With strong global. competition and challenges, the only way for Taiwan to face international competition is to look at industry transformation. Hence, to solve the. 政治大. difficulties, the entrepreneurs must reshape the competitive advantage through a. 立. transformation strategy. And the success or failure of transformation is related. ‧ 國. 學. to the talent development mechanism. The object of this case study is a figure of small and medium technology company. In this case, gather necessary data. ‧. through thorough interviews between individuals.. y. Nat. For this reason, this paper tends to probe into the relationships between. io. sit. corporate transformation and talent development for SMEs in Taiwan by. er. empirical research and tries to figure out how SMEs use the talent development. n. a. v. i the transformation. mechanism to promote thel corporate performancenafter C. hengchi U. Keywords：Small & Medium Enterprises; Transformation Strategy; Talent Development Mechanism III.

(5) 目錄目錄 .......................................................................................................... IV 圖次 ........................................................................................................... V 表次 .......................................................................................................... VI 第一章緒論 .................................................................................................. 1 第一節研究背景及動機 ................................................................................. 1 第二節研究範圍與研究目的 ......................................................................... 2 第三節研究流程 ............................................................................................. 3 第二章文獻探討 .......................................................................................... 5 第一節企業轉型的意義與內涵 ..................................................................... 5 第二節人才管理理論與關鍵人才定義 ....................................................... 14 第三節企業導師制度 ................................................................................... 19 第四節職能與管理職能的內涵與意義 ....................................................... 23 第五節接班人計劃與管理模式 ................................................................... 41. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 第三章研究方法 ........................................................................................ 50 第一節個案研究法 ....................................................................................... 50 第二節研究方法說明 ................................................................................... 51. sit. y. Nat. n. er. io. 第四章個案公司研究與分析...................................................................... 54 第一節個案公司介紹 ................................................................................... 54 al 第二節個案分析 ........................................................................................... 61 iv. n U engchi 結論與建議..................................................................................... 94. Ch. 第五章第一節研究結論與後續研究建議 ............................................................... 94 第二節研究限制 ........................................................................................... 97 參考文獻...................................................................................................... 98. IV.

(6) 圖次圖 1-1 本研究之研究流程 .................................................................................. 4 圖 2-1 差異化活力曲線(Differentiation Vitality Curve) .................................. 17 圖 2-2 績效潛力矩陣(Performance Potential Matrix,PPM) ............................. 18 圖 2-3 冰山模型................................................................................................. 30 圖 2-4 延續計畫之過程與要件 ........................................................................ 44 圖 4-1 階層別教育訓練體系圖 ........................................................................ 67 圖 4-2 個案公司歷年的教育訓練實施及達成狀況分析表 ............................ 68 圖 4-3 個案公司幹部養成訓練體系 ................................................................ 72 圖 4-4 個案公司職位說明書範本 .................................................................... 76 圖 4-5 個案公司雙軌制職位職等架構圖 ........................................................ 77 圖 4-6 個案公司平衡計分卡導入流程圖 ........................................................ 80 圖 4-7 個案公司儲備幹部訓練及考核計畫 .................................................... 85 圖 4-8 個案公司歷年員工人數成長趨勢圖 .................................................... 91 圖 4-9 個案公司歷年營收趨勢圖 .................................................................... 91 圖 4-10 個案公司近五年專利申請與獲證趨勢圖 .......................................... 91. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表次表 2-1 轉型之定義............................................................................................... 6 表 2-2 職能之定義(I)......................................................................................... 24 表 2-3 職能之定義(II) ....................................................................................... 27 表 2-4 職能之定義(II) ....................................................................................... 28 表 2-5 管理職能(Managerial Competencies)之定義 ........................................ 31 表 2-6 管理才能衡量構面 ................................................................................ 35 表 2-7 管理職能分類......................................................................................... 39 表 2-8 國內外學者對於接班人之定義 ............................................................ 41 表 3-1 受訪者名單............................................................................................. 52 表 4-1 個案公司成長年度大事一覽表 ............................................................ 55 表 4-2 個案公司主要產品之一覽表 ................................................................ 57 表 4-3 個案公司歷年成長暨主要創新發展階段 ............................................ 58 表 4-4 個案公司第一階段教育訓練課程彙整表 ............................................ 62 表 4-5 個案公司 2007 年到 2009 年員工學歷分析 ........................................ 66 表 4-6 個案公司 Bill 有約課程參與人數與畢業人數統計表 ........................ 69 表 4-7 個案公司核心價值(價值觀) .................................................................. 81 表 4-8 個案公司領導職能 ................................................................................ 82 表 4-9 個案公司接班人培訓計畫課程 ............................................................ 87 表 4-10 個案公司 2010 年到 2012 年員工學歷分析 ...................................... 89 表 4-11 個案公司人力發展機制建置三階段摘要表 ...................................... 92. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第一章緒論第一節研究背景及動機台灣是中小企業的創業天堂，根據2010中小企業白皮書統計台灣中小企業約123萬家，佔所有企業數量的97%，顯示台灣的中小企業是我國經濟發展相當重要的支柱。而台灣的中小企業最大的特色就是彈性、靈活，能不斷發揮高度創業家精神，從不斷模仿學習中提升管理與技術能力，這也是台灣中小企業能夠生生不息的主要原因。但是面對全球化經濟與區域貿. 政治大. 易的興起，中小企業面臨的挑戰也日趨增加，除了外部產業與經濟環境的. 立. 激烈變化，產業結構的轉變也增加中小企業經營的困難性，使得甚多中小. ‧ 國. 學. 企業主體悟到唯有持續進行企業變革與轉型，才能使公司避免在產業升級. ‧. 的過程中面臨瓦解的困境，使企業得以永續經營。. 中小企業持續成長或升級轉型過程中會面臨很多的挑戰，而「人才」是. y. Nat. io. sit. 其中最關鍵的議題。在企業轉型的過程中，人才發展與接班人計畫的展開. er. 攸關企業是否能順利進行組織變革與轉型，同時，人力資源的功能是否能. n. a. v. l C 充分發揮，在中小企業轉型的過程中扮演著重要關鍵角色。絕大多數的中 ni. hengchi U. 小企業主常問的問題是:「中小企業如何提升企業的競爭優勢?」人才管理與發展的落實與成果攸關企業能否勝出的主要關鍵因素，管理學的名言「人對了，事就對了」，而這個「人」指的就是可創造價值的「人才」，所以企業需要思索一套完整且具前瞻性的人才發展機制，讓人才價值轉化為企業資本與永續的競爭力。本研究的個案公司成立於西元1998年，初期專注於塑膠外殼模具CNC 加工，第二年從傳統的模具廠成功轉型跨入半導體產業，成為台灣本土的半導體產業供應廠商，個案公司迄今成立共十四年，每年的營收和獲利逐 1.

(9) 年成長，同時已於西元2011年成為上櫃公司，在台灣沒有同質性的競爭對手，個案公司在產業上位處獨特的戰略位置，並且持續的快速成長，本個案是中小企業成功轉型升級的案例。本研究採用個案研究方法，透過個案公司的案例進行深度分析，探討個案公司在企業轉型的過程，如何建制並落實人才發展機制，如何有系統的提升人員的知識、能力與技能來因應企業轉型過程所需人才量能，期望透過理論跟實證研究，提供給業界參考，協助傳統中小企業順利轉型成功。. 第二節研究範圍與研究目的政治. 大. 立. 一、研究範圍：. ‧ 國. 學. 本研究範圍鎖定為台灣地區中小企業，根據經濟部中小企業處所提供台灣中小企業定義如下：. ‧. 1. 製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本新台幣8000萬下，其他行. y. Nat. sit. 業前一年度營業額新台幣1億元以下。. n. a. er. io. 2. 配合輔導需求，可採員工人數認定，亦即上述前列三項行業經常雇用員工未滿200人，其他行業未滿50人。 l. Ch. i. i n U. v. engch 本研究個案公司自1998年成立至2012年平均常年經常雇用員工約在. 200人以下，故我們定義個案公司-G公司為一中小企業。二、研究目的：台灣的中小企業對於產業經濟發展扮演相當重要的角色，而面對經濟環境的快速發展，中小企業的轉型是否能成功，是企業是否得以永續經營與發展的關鍵因素，因此本研究之目的有四： 1. 探討個案公司人才發展制度的過程與目的，以及探討個案公司人才發展制度之整體成效。 2.

(10) 2. 探討中小企業轉型過程中，”人才”所扮演的關鍵因素，以及各項人才發展機制的建置對中小企業轉型的助益。 3. 中小企業主在企業發展過程中最大的瓶頸就是人才的量能無法跟上企業快速發展速度，如何在轉型的過程中讓人才發展機制可以與組織發展接軌。 4. 藉由本個案研究能提供中小企業轉型時在人才發展機制建置與人才培育上的參考，以協助台灣中小企業順利轉型。. 治政第三節研究流程大立. 本研究首先建立研究動機與目的，經由探索性研究過程，進行相關文. ‧ 國. 學. 獻搜集，以界定研究問題並建立分析架構，再經由選擇之樣本個案，執行. ‧. 深度訪談與個案公司資料整理，接續進行分析研究，最後提出本研究結論. n. al. er. io. sit. y. Nat. 與相關建議，提供業界參考。具體研究流程如圖 1-1 。. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(11) 研究動機與目的. 文獻探討與分析. 確立研究問題. 建立分析架構. 個案公司資料整理. 學. ‧ 國. 立. 政治大進行分析整理. ‧. n. al. y er. io. sit. Nat. 結論與建議. i n U. 圖1-1 本研究之研究流程. Ch. engchi. 4. v.

(12) 第二章文獻探討本章共分為五節，主要透過國內外文獻之蒐集、探討及回顧，就本研究相關的理論與研究作概要性整理，以作為本研究之理論基礎。各節內容分述如下：第一節探討企業轉型的意義與內涵；第二節探討人才管理理論與關鍵人才定義；第三節探討企業導師制度；第四節探討職能與管理職能的內涵與意義；第五節探討接班人計畫與管理模式。. 第一節企業轉型的意義與內涵治. 立. 政. 大. Peter E. Drucker在1998年出版的「巨變時代的管理」一書中提到：「這. ‧ 國. 學. 個世界已經發生變化，而且是不可逆轉的巨大變化，經營者在面臨時代變動時，應能夠且必須採取行動。因應外在變動的環境，企業紛紛以組織變. ‧. sit. Nat. 被消費者、競爭者或是外在環境淘汰。」. y. 革或是轉型來因應動盪激烈的經營環境，因為企業如果不改變，將會逐漸. er. io. 一、企業轉型的定義：. n. a 美國匹茲堡大學企管研究所於1986年舉行「組織轉型研討會」，首度對 iv. l C n U h 轉型(Transformation)主題提出討論 e n，g之後開始逐漸引起各國學者對轉型議題 chi 的重視。到了80年代末與90年代初，許多從事與組織相關議題的專家學者開始深入探討轉型對組織的影響，於是學術上陸續發展出對於組織轉型的相關研究。企業轉型一詞，是根據日本「事業轉換」衍生而來，是企業為了因應環境變化而改變經營型態的一種方法，一般也稱為企業轉型、組織變革 (Organization Transformation)。而Weick & Quinn(1999)對轉型或變革的定義區分成「一次性變革」(episodic chang)以及「連續性變革」(continuous change)。一次性變革為不連續性的、不常發生且為計畫中的變革，經常受 5.

(13) 外在事件所引發一連串的變革活動；相反的，連續性變革則強調每天正在進行的活動，它是發展中的、漸進式的改變，甚至於被描述成建立在基礎之上的持續性工作流程改善(Brown & Duguid, 1991)。綜上所述，茲將蒐集到的轉型相關定義整理如表2-1所示。表2-1 轉型之定義. 年代 1984. 定義. 學者. 在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造出. Adams. 一個不可回復，與先前不可連續的系統。. 立. Merry. ‧ 國. ‧. Kilmann &. 組織檢查本身過去是甚麼，現在是甚麼，將來. Covin. 還需要甚麼以及如何完成必要的改革過程。. 李隆盛、. 組織為提升組織文化、品質及成員的能力、素. y. sit. io. al. n. 黃同圳. 1991. 輯跳躍式的組織變革。. Nat. 1990. 是多構面、多層次的、定性的、不連續的、邏. 學. 1988. 政治大包括組織使命、目標、結構以及企業文化等，. 轉型是為了求生存，在構面上發生重大變化，. Lavy &. Brown &. er. 1988. 質，俾適應環境及競爭的變化，進而達成組織 iv. n U engchi 生存與發展的過程。. Ch. 建立在基礎之上的持續性工作流程改善。. Guguid 1992. 謝安田. 組織受到外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而要調整內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展的目的之過程。. 1994. Blumenthal & 除了認同企業轉型是嚴謹而大規模的改變 Haspeslagh 6.

(14) 年代. 定義. 學者. 外，更強調轉型是在認知、思考及行為上的全新改變。 1994. Draft. 一個組織採用了新的思維或行為模式。. 1994. Shaheen. 整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為上的移轉，使組織更有彈性、能即時反應環境各種變化。. 1995. 一個組織無法自己轉型，除非他改變本身的思. Joy & Tim. 政治大. 考方式。組織中的思考意指在組織中的心智活. 立. ‧ 國. 學. 策略方向改進、計畫、溝通、市場調查、問題解決與過程改善等，這些構成了組織的整體知. sit. y. 組織改變為一連串長時期的、連續的溝通與訊息傳遞。. er. Ford & Ford. io. Prahalad & a l 企業面對競爭衝擊時，須進行策略改造，重新 iv. n. 1996. ‧. 識活動。. Nat. 1995. 動、觀念開發、學習及技巧改進、訊息交換、. Hamel. n U engchi 建立企業的核心策略，改造產業的競爭規則。. Ch. 透過策略改造，公司能主導本身所屬產業的轉型過程，或重新劃定產業間的界線，甚至創造出全新的產業，最後取得產業領導者絕對地位和未來競爭優勢。 1997. Wycoff &. 組織無法轉型，除非組織改變本身的思考方. Richardson. 式，包括新興活動、觀念開發、學習及技巧改進、訊息交換、策略方向改進、計畫、溝通、 7.

(15) 年代. 定義. 學者. 市場調查、問題解決過程改善等等。 1997. 周佳欣. 企業對環境、競爭變化下的一種基本的、全面性的、大規模的革命性改變，其企圖調整和改變企業現有的營運架構，突破現狀，重創企業活力的一種行為現象。. 1999. Weick &. 區分成「一次性變革」(episodic chang)以及「連. Quinn. 續性變革」(continuous change)。一次性變革為. 政治大. 不連續性的、不常發生且為計畫中的變革，經. 立. 的，連續性變革則強調每天正在進行的活動，. ‧ 國. 學. 它是發展中的、漸進式的改變。. ‧. 當大環境的氣壓越來越低，正是企業進行轉型. Jonathan &. Nat. Michael. io. sit. y. 的好時機。當一家公司面臨較危急的狀況，它就必須以更快速的速度改變自我，處在這種危. n. al. 2000. 王平台. er. 2000. 常受外在事件所引發一連串的變革活動；相反. 險情境，企業必須斷然切斷和過去的牽扯，以 iv. n U engchi 飛快的步調進行改變，是為轉型。. Ch. 轉型之重點在內部只做核心，對外則強化系統整合，尤其中小企業之整合即可產生無限之產能、無限之智能，所以每家企業均要以貢獻資訊、知識及服務的角度讓系統內的成員共享，這也是企業轉型第一步就考慮到的。. 2001. Rindova &. 組織進行改變並不是組織層級的改變，而是產. Kotha. 品或服務的深層改變及延伸，強調現今動盪的 8.

(16) 年代. 定義. 學者. 環境下，組織唯有全面地、不斷地在產品、服務、資源中求改變，才能在超競爭中的環境下尋求短暫競爭優勢。 2002. 劉興台. 企業轉型為企業變革的同義詞，將轉型定義在以較和緩的速度與手段推動變革構想，而且對組織績效有重大的影響(包括有形的營業績效與無形的企業文化再造)。. 袁素萍. 立. 化時，企業為了永續經營或改變現狀，而從事. ‧ 國. 學. 包括經營思維，經營策略、經營型態及作業流程等策略性思考及大規模思考性之轉變，期能. ‧. 促使企業核心能力及經營績效之有效改變及. Nat. sit. y. 改善。. 孫鈴萍. io. 2004. 政治大. 在面臨企業經營環境及本身經營條件發生變. 凡是尋求組織成長機會，並採取改變現狀以增. n. al. er. 2003. 進未來成長空間之策略實務，即是進行轉型成 iv. n U engchi 長的企業，不論是一次性的變革或是連續性的. Ch. 變革，轉型成長所帶來的改變只是一種手段，轉型成長的目的在於因應環境的變動而永續經營，並創造良好的組織績效。資料來源：袁素萍(2003)、張正錩(2005)、本研究整理二、企業轉型的類別：關於企業轉型的類別，不同的學者提出相似或不同的論點與看法，本研究茲整理出各家學者提出的企業轉型的分類，說明如下： 1. Bibeault(1982)：認為企業轉型可分為五大種類: 9.

(17) (1) 以管理過程為主的轉型：主要強調一個成功管理過程之轉型，必須使整個企業文化都改變，不只是改變「成功的管理過程」，必須使整個企業文化都隨管理改變而進行進化，不僅只是在改變管理本身的不完善而已，實證上企業的轉型有三分之二以上都是屬於此類。 (2) 以經濟或商業循環為主的轉型：主要為因應產業景氣循環過程中，企業在管理經營上所作之調整。 (3) 以競爭環境為主的轉型：為使產品之價格更具競爭力，於是將經營模式加以改變，以進行的轉型類別。. 政治大. (4) 以相關產品有突破性發展為主的轉型：為發表創新產品的轉型。. 立. (5) 以政府政策相關聯為主的轉型：因應政府政策改變而進行的轉型，. ‧ 國. 學. 如國營企業民營化，依企業轉型成功關鍵因素之研究，這一類轉型所占比率為4%以下，較少發生。. ‧. 2. 陳明彰(1990)：將企業轉型的類別及其策略內涵分為五大種類. Nat. sit. y. (1) 產業別、產業型態之轉型. er. io. A. 產業間的轉型，如石化、紡織、電子等產業別間的轉換. n. al B. 業態的轉化，如製造、批發、零售業之間的轉換 iv C.. n U engchi 其他如多角化經營或縮小事業範疇. Ch. (2) 經營型態轉型 A. 如獨立店往加盟店發展 B. 垂直及水平方式的整合 C. 與其他事業整合、合作開發、成立策略聯盟 D. 與其他公司合併或合併其他公司 (3) 產品轉型 A. 產品線結構的調整 B. 產品品質的提升 10.

(18) C. 提高產品的附加價值 D. 新產品的開發 (4) 市場轉型 A. 品牌、通路、目標市場、目標顧客銷售方式等行銷面的改變 (5) 經營體質轉型 A. 企業功能之改善與調整 B. 生產技術、設備、程序之改善與改變 C. 研發、人事、財務功能之加強與改善. 政治大. 3. 周佩萱(1993)：在分析我國中小企業轉型的困境之後，認為中小企業利. 立. 基在於可以機動調整經營策略，而將我國中小企轉型的方向歸納為三. ‧ 國. 學. 類：. (1) 轉業或多角化策略：放棄原先經營的行業，改而從事新行業或維持. ‧. 舊行業的經營，但同時投資或經營其他行業或產品，以降低經營風. sit. y. Nat. 險。. er. io. (2) 產銷型態改變. n. al A. 企業所屬行業不變，但改變產品的種類 iv B.. n U engchi 維持所屬行業及產品不變，但變更生產方式或類型. Ch. C. 維持所屬行業及產品不變，僅改變其行銷方向 D. 開發市場，而將工廠或營業單位移至海外適當之國家 (3) 經營組織調整：企業維持所屬行業及產品不變，只是改變經營方式，如從OEM生產改為自有品牌，或相同業界進行合併經營，或成立組織性的合作關係。根據調查，國內廠商採行生產方式轉型的意願最強，但轉型成功率卻以共同組織、水平合併的方式較高。 4. Adrian(1996)：在Value Migration：How to Think Several Moves Ahead of The Competioion”中，由企業價值轉移的觀點切入探討企業轉型的型 11.

(19) 態，提出了七種價值移轉的類型 (1) 多方向轉型：如鋼鐵業化身為材料工業 (2) 轉型不轉行：如美國解除民航業管制後，航空公司變成無利可圖的產業，轉而經營大型轉運中心服務等 (3) 脫胎換骨轉型 (4) 多類別轉型 (5) 從系統整合到專業分工 (6) 從傳統銷售到平價流通. 政治大. (7) 從傳統銷售到高附加價值. 立. 5. 周佳欣(1997)：於「台灣中小企業策略性轉型之研究」中，依企業轉型. ‧ 國. 學. 之經營策略，將企業轉型分為以下幾種策略：. (1) 事業轉型策略：放棄原先經營行業，改而從事新行業. ‧. (2) 產品轉型策略：. Nat. sit. y. A. 產品線結構的大幅度調整. er. io. B. 產品品質的大幅提升. n. al C. 大幅度提高產品附加價值 D. 新產品開發. Ch. engchi. i n U. v. (3) 市場轉型策略：即品牌、通路、目標市場、目標客戶等行銷方向的改變 (4) 水平/垂直整合策略 A. 同業間合併 B. 向前整合 C. 向後整合 (5) 經營型態轉型策略 A. 衛星企業轉為獨立企業 12.

(20) B. 獨立店轉為加盟連鎖店 C. 業態間的轉換，如製造、批發、零售、代理之間的轉換 (6) 多角化轉型策略：除繼續經營原產業外，亦增加新項目或進入新產業三、 "人力資源"影響企業轉型關鍵成功因素之探討：對於企業轉型的成功因素，在學術上有多位學者提供不同的論點與看法，Bibeault(1982)於"How Managers Turn Losers into Winners”中提出主要影響企業轉型關鍵成功因素有三大要素包括：人、完全競爭的局勢及財務資. 政治大. 源。而根據呂淑儀(2005)所整理的各學者可能用於評估企業關鍵成功因素. 立. 中，包括企業經營策略、產業與組織環境、人力資源、市場構面、產品行. ‧ 國. 學. 銷與售後服務、技術發展、企業基本職能。劉興台(2002)顯示強化組織人力是企業轉型成功的關鍵因素之一。Joyce, Nohria & Roberson (2003)認為留住. ‧. 優秀人才，培養更多人才，企業才能轉型成功。Bibeault(1988)亦認為轉型. Nat. sit. y. 時的人力資源作為應透過授權新管理階層，採用正面積極態度人才參與轉. er. io. 型工程，使得初期的轉型作為就有實質效果；另外，所有人都必須親身經. n. al 歷所有的活動，不能紙上談兵(Jonathan, 2000)；袁素萍(2003)的研究亦顯示 iv n U engchi 人力素質是轉型的關鍵成功之一。. Ch. 上述研究都指出「人」對於企業轉型的成敗是為關鍵因素之一，故本研究欲針對企業轉型時，「人」相關的議題進行探討，人才發展與人力素質提升，需要配合那些制度、發展、活動才能夠取得或培養幫助企業轉型成長的力量。. 13.

(21) 第二節人才管理人才管理理論與管理理論與關鍵人才定義理論與關鍵人才定義 1997年，麥肯錫企管顧問公司率先以一篇「人才大戰」（The War for Talent）的研究，預告了知識經濟與全球化下企業將面臨的迫切危機，也正式掀起企業對人才議題的關注。依據文中提出的調查發現，未來20年幾乎所有企業都將陷入人才的爭奪戰且保留關鍵人才成為企業最大的課題。麥肯錫也預測，傑出人才將是明日企業競爭優勢的主要來源，也因此喚起企業重視人才短缺的現況與人才的戰略價值。依據美商宏智國際企業管問公司(Develpopment Dimensions. 政治大. International, DDI)在其針對「菁英人才」所發展出的管理模式中指出，邁入. 立. 二十一世紀，全球各大企業皆面臨同樣的困境，對於具領導才能者的需求. ‧ 國. 學. 遠超過市場所能供應。未來合適的主管將越來越難找，空降主管有文化適. ‧. 配性的風險，表現有時候不如預期中好，因應此人才短缺的問題，越來越多企業在人才策略上捨棄外求，開始有計畫建立內部人才庫(talent pool)，. y. Nat. sit. 培養內部管理人才，為企業儲備明日的領導戰力。研究中另指出進行「菁. er. io. 英人才管理」可解決內部明顯的人才斷層，然而從外部遴選空降主管，卻. n. a. v. l C 無法融合於組織文化，也無法為現有員工接受等問題，因此推動內部接班 ni. hengchi U. 人計畫才不會發生已被主管提名的潛力人員，卻不知如何規劃執行下一步發展的窘境(周日耀，2008)。根據美商韜睿惠悅企管顧問公司的研究，平均而言，人才離職成本約為0.75至1.5倍的年薪，而高階主管的離職，尤其是派外的高階主管其成本更可高達2.5倍。美商微軟總裁比爾蓋茲(Bill Gates) 曾說過「失去最優秀的 20位人才，微軟就不再是個重要的公司」。對於微軟而言，人才創造了無限的智慧財產，也造就微軟世界王國的地位，如果流失了這些舉足輕重的關鍵人才，不啻是其企業王國柱石的崩坍。同樣地，思科總裁錢伯斯(John 14.

(22) Chambers) 認為「與一般軟體工程師相比，最優秀的工程師能寫出十倍可用的程式碼，他們開發產品創造超過五倍的利潤。」「一位世界級的工程師加上五位同儕所產生的績效，可超過兩百位一般的工程師。」，也因此「人才管理」(Talent Management) 在這幾年開始蔚為風潮，在組織中也成為一個愈來愈重要的議題與課題(張玲娟，2004)。 Ready & Conger(2007)兩位倫敦商學院教授強調，雖然「人才是企業最重要的資產」這句話許多企業領導人早已說過，但如何善用這筆資產才是當務之急，企業往往專注追求資金、資訊科技、設備和世界級的流程，但. 政治大. 是卻忽略了在人才上面的持續投資與養成，人才才是企業決戰的關鍵因素。. 立. 綜上所述，可看出「人才管理」(Talent Management)是現今企業相當重. ‧ 國. 學. 視的一環，而「人才管理」與「人力資源管理」(Human Resource Management) 兩者都是在處理企業員工選、用、育、留的問題，但兩者之間最大的差異，. ‧. 「人力資源管理」關心的對象，包含組織中全體員工，在資源分配上是採. Nat. sit. y. 「均等主義」，要求每個員工都能被照顧；但「人才管理」則是在組織中約. n. al 面，實施人員的差異化管理(林文政，2006a)。. er. io. 20%的頂尖員工，採的是「菁英主義」，也就是資源應該集中到菁英人才上. i n U. C. v. hengchi 另外，「人才管理」因為訴求對象是組織裡的關鍵人才(菁英人才)，強. 調的是具有策略性的意涵，並與組織經營策略相互連結，具有差異化的服務內容，不同於傳統的人力資源管理作法僅能發揮相加的效果，人才管理可能發揮相乘的效果，因此能為組織創造80%的價值，而傳統的人力資源管理作法僅能創造20%的價值(Snell, 2006)。奇異(GE)前總裁Jack Welch 在 2005年「致勝」一書中指出，管理者照顧員工不須一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才身上；尤其當企業資源有限時，就必須把有限資源裡的絕大多數用在關鍵人才身上。根據80／20法則，一個組織的生產效率和未來發展，往往決定於少數（比如20%）關鍵性的人才。而Huselid, Betty & 15.

(23) Becker (2005)等學者亦提出，企業應該用不一樣的標準來投資最好的跟最差的員工，並採用多元的方式來管理人才的組合。首先即利用所訂立的績效標準來決定誰是頂尖、次要及一般員工，然後把最頂尖的員工擺在策略性的職位上，接著一方面讓表現只是良好的員工負責支援性的職位，另一方面設法協助這些關鍵職位為為中等的次要員工，變成頂尖員工，最後還是淘汰沒有表現員工和不會增進公司價值的職缺。一、關鍵人才(key talent)的定義關鍵人才是組織競爭力之源，所謂的關鍵人才 (Key Talent)，是指企業. 政治大. 執行策略所必須的人才，是附加價值高而且難以被取代的員工。而林文政. 立. (2006)則提出關鍵人才指的是能夠為組織創造價值、且具有獨特性的員工。. ‧ 國. 學. 其中「價值」是指該人員能提升組織的核心競爭力、創造顧客所認知的價值；而「獨特性」則是指該人員是稀少的、而且是組織專屬的，通常不易. ‧. 從外部勞動市場獲得，需要從公司內部培養的人員 (林文政，2006)。在一. Nat. sit. y. 般企業裡關鍵人才大致上分為兩類：(1)高潛能人才：目前的企業領導人或. er. io. 是未來有潛力成為企業領導的員工。(2)核心技術人才：目前有潛力被視為. n. al 各專業領域專家的人，或那些擁有特殊技能的員工，而這種員工在市場上 iv n U engchi 是極度缺乏(Lepak & Snell, 1999)。. Ch. 二、關鍵人才的分類根據《人才管理手冊》（The Talent Management Handbook ）一書指出，一般組織裡的頂尖員工約占20%，其中屬於頂尖人才者僅占3%～5%，優越人才者約占8%～12%。基本上，每家企業因企業策略目標不同，而對關鍵人才的定義也不一樣，所以應該從企業的策略目標出發以找出關鍵的職位，例如：某企業著重研發創新，則研發團隊即為該企業不可或缺的關鍵人才，當確認關鍵職位後，接下來就要進行人才盤點，找出組織裡的關鍵人才。 16.

(24) 其中業界最知名的例子即為奇異（GE）的「差異化活力曲線」（Differentiation Vitality Curve），透過將高階主管的表現區分為三級：A級，最優秀的前20%；B級，不可或缺的中間70%；以及C級，墊底的10%(Jack Welch, 2002)。. 政治大. 立. 墊底 10% (Bottom 10). ‧. ‧ 國. 不可或缺的中間 70% (The Vital 70). 學. 表現最優秀的前 20% (Top 20). Nat. sit. y. 圖2-1 差異化活力曲線(Differentiation Vitality Curve). er. io. 資料來源：Jack Welch, 2002, Straight From the Gut.. n. al Jack Welch指出在差異化活力曲線中表現最優秀的前20%，稱為A級員 iv. n U engchi 工，A級員工的特質為熱情洋溢、決心完成使命，能接受各種觀念，前途具. Ch. 有無限的可能性，對於A級員工，組織應採取適當的激勵與留任措施，避免優秀人才流失。而差異化活力曲線中不可或缺的70%，稱為B級員工，為公司的中流砥柱，也是確保組織營運順暢的關鍵，組織應盡全力提升B級員工的素質，透過各種教育訓練及獎勵措施，協助其進入A級員工之列。最後差異化活力曲線中墊底的10%，則為C級員工，他們則是欠缺活力、因循苟且、提不出具體成績，無法完成任務，必要時得採取資遣或勸退等相關措施。目前業界也開始使用「九宮定位法」的矩陣式人才定位方法，以作為組織發展之整體接班人計畫的一部分(Charan, Drotter & Noel, 2000)。例如， 17.

(25) 美國德州儀器(Texas Instruments,TI)之績效潛力矩陣(Performance Potential Matrix, PPM)即以「九宮定位法」作為定位人才的工具，藉以找出組織裡的優秀人才，繼而為執行幫助員工成長的「個人發展計畫」(Individual Development Plan, DPI)作為準備。績效潛力矩陣中其評估的兩項指標分別為「績效」與「潛力」，其中所謂的「潛力」是指當公司出現新的職位時，員工是不是可以勝任，簡言之，「潛力」就是檢視當員工要往下個階層發展時，需要花多少時間以及需要接受那些訓練的可塑性(人才資本雜誌，2007c)。. 5 績效佳. io. n. 低. y 6. 需要再進步. l C hengchi U. sit. 3. 有待改進/不適任 a 低. 極具績效. 具備一些潛力. Nat. 1. 8. ‧. 績效佳. 高潛力. 學. 績效. 立. ‧ 國. 高績效. 2. 政治大9 有潛力. 7. 4. er. 高. v ni. 新人未達績效. 潛力. 高. 圖2-2 績效潛力矩陣(Performance Potential Matrix,PPM) 資料來源：人才資本雜誌，2007，「落實績效管理系列二：德州儀器善用績效管理計畫，讓員工適才適所」，第10期。. 18.

(26) 第三節企業導師制度企業導師制度(Mentoring)的Mentor一字源自於古希臘神話特洛伊戰役。在神話中希臘國王Odysseus臨行前將兒子Telemachus交付給其最忠實的好友Mentor，而這位智者之名日後成為賢師與啟發者的同義詞。隨著時代的演進，Mentor也開始延伸到企業組織中，許多企業也開始發展企業導師制度，也就是師父與徒弟的師徒關係制，一般而言，師父大多由組織資深者來扮演，提供徒弟在工作、人際上面的指導或啟發，徒弟則是組織資淺者受到師父的協助而獲得學習與成長。透過這種方式，通常徒弟可以快速. 政治大. 適應組織並且有效提升自我的生涯發展(凃博崧，2000)。. 立. 一、導師制度與師徒關係的定義. ‧ 國. 學. 所謂企業導師(Mentor)，是在某一個特定領域中具有一定的專業知識與. ‧. 能力之員工，可以給予較資淺的員工工作上的協助。隨著指導對象與內容的不同，導師的角色通常有不同的定義，包括師父、新人輔導員、在職導. y. Nat. sit. 師等英文稱之 Mentor、Coach、Facilitator、Instructor 等。Kram(1985)即指. er. io. 出企業導師係指在組織中較為資深之員工，在工作上已經具有相當程度的. n. a. v. l C 專業、經驗與能力，可以指導、支持與回饋他人，並且幫助其徒弟在工作 ni. hengchi U. 與互動方面的發展。另外，導師也常被定義為一個必須承諾盡力提供資淺者支持的個體，藉此來移除徒弟在組織中可能面臨的障礙，並增強徒弟向上的動力(Hunt & Michael, 1983)。根據 Murray-Hicks & Nugent(1971)指出師徒制度是一種結構和一連串的計畫，目的是建立有效的師徒關係，指導徒弟行為的改變及評估徒弟、師父及組織的成效。Hunt & Michael(1983)則指稱師徒制度其中包含一配對關係，是組織中資深員工為了訓練、指導與幫助資淺徒弟之過程，而此種配對關係可以提供不同功能，進而幫助資淺者在組織內的發展。Kram(1983) 19.

(27) 則認為師徒制度為組織中資深者與資淺者之間的一種關係，此種關係可以提供不同性質功能，使得資淺者於各方面得到助益。Noe(1988)認知的「師徒制度」則為組織中由資深同事與資淺同事間共同的事業發展關係。此外， Ragins 與 Scandura(1994)認為「師徒制度」中的互動與交換歷程，能促使師徒雙方成長。而 Aryee, Chay & Chew(1996)則定義師徒度是一種能夠滿足員工個人職能目標的技術。綜上所述，各學者對於「師徒制度」的定義不盡相同，而本研究所採用的「師徒制度」的定義則以 Kram(1985)所提出將師徒制度定義為組織中資深者(師父)與資淺者(徒弟)之間的一種人際關係，此. 政治大. 種關係可以提供不同性質功能，使得徒弟於各方面得到助益，並且協助徒. 立. 弟在組織中解決各種問題。. ‧ 國. 學. 二、師徒關係的類型. Kram(1983)將師徒關係(mentoring relationship)定義為一資深員工與資. ‧. Nat. sit. 持、指導、職涯規劃與個人發展的各種回饋。. y. 淺同事強烈的人際互動與交互作用，在互動的過程中，由導師提供徒弟支. er. io. 由於指導與組織型態不同，師徒關係也會產生不同的形式。一般而言，. n. al 根據參與人員、組織目的與情況等因素，將師徒關係分為正式與非正式、 iv n U e nMcManus 直屬與非直屬等二大類型(Allen, g c h i & Russell. Ch. Russell, 1999；Chao,. Walz & Gardner, 1992；Cotton & Miller, 2000；Kram & Isabella, 1985)。關於師徒類型的說明如下： 1.. 正式與非正式的師徒關係類型正式的師徒關係是由組織計畫和實施的，組織介入進行配對或者利用隨機的方式產生(Chao, Walz & Gardner,1992)，而這種大多由組織所指派的正式的師徒關係中，其主要目的的師徒關係中，徒弟較少投入關係的培養，且相較於非正式的師徒關係，徒弟較希望得到外在的獎勵(Ragins, Cotton & Miller, 2000)。正式的師徒關係則對組織可以產 20.

(28) 生益處，例如有助於員工社會化、訓練發展、個人專業發展(Fagan & Ayers, 1985 ; Shelton, 1982；Willbur, 1987) 非正式的師徒關係是一種自然而然發生的關係，不需要組織或人力資源部門的介入，過程的開始是經由工作或者是非工作上的接觸而展開，徒弟經由導師給予的重視而覺得自己更有價值(Chao, 1992)，而非正式的師徒關係，主要目的較著重於生涯上的發展，希望得到教導、支持與肯定，這樣的關係通常較為親密。Jones(1983)亦認為大多數的師徒關係都源自於非正式的互動，此關係之發展有可能是因為興趣分. 政治大. 享、仰慕欽佩、工作需求而產生，在此關係中，藉由師徒雙方對職涯. 立. 的分享，發展出對組織有利的關係與貢獻。. ‧ 國. 學. 2. 直屬與非直屬的師徒關係類型. 組織內部的師徒關係大部分為直屬關係，導師即為徒弟的直屬主. ‧. 管，為一種縱向指導模式，此種關係可能是公司選派或自然而然形成. Nat. sit. y. 的。當導師與徒弟之間具有直屬關係時，導師能提供更多與工作相關. er. io. 的第一手資訊，包括公司目標與策略、未來發展方向等，導師亦能夠. n. al 提供更多的職涯發展、顧問教導與工作協助(Ragins & Mcfarlin, 1990)。 iv n U engchi 非直屬的師徒關係則為組織內一種橫向的指導模式，這種關係存. Ch. 在於同儕之間，師父與徒弟可能只是因為服務年資的差異，雙方在公司內部並沒有從屬關係。此種關係著重於師父與徒弟相互提供事業及社會心理方面的支持，師徒之間的互動不會受到階級權力的影響，更因為共處於相同的環境，遭遇到類似的問題，所以師父較能夠發揮同理心、設身處地為徒弟著想，適時給予關懷與支持(Ragins & McFarlin, 1990)。三、師徒制度的功能根據師徒關係的定義與類型中發現，師父不僅必須指導徒弟在工作中 21.

(29) 所需的知識、技術來提高工作能力，更必須適時給予關懷與心理支持，提供徒弟工作與人際互動方面的建議。Scandura (1992)透過因素分析結果，指出師父(導師)分別有三個功能，其中詳細的定義如下所述： 1. 職業功能(Vocational Function) 係指幫助個人學習技能、獲得工作發展或職位晉升的功能，內容包括指引工作方向、指導工作中所需的知識與技術、經驗傳承、製造機會讓徒弟展現實力等；另外，可能還包括幫助徒弟設定工作目標、針對個人發展計畫提出提議，有助於員工的職業生涯發展。. 政治大. 2. 社會支持功能(Social Support Function). 立. 「社會支持功能」是指導師所提供的諮詢、接受、確認與友誼等功. ‧ 國. 學. 能，建立徒弟與他人的互信、合作與相互關懷，並幫助個人建立信心，讓員工更能解決工作中遭遇的問題。當徒弟面臨困境時，導師亦必須挺. ‧. 身而出，充分表達對於徒弟的提拔與支持，進而肯定個人在組織內部的. sit. y. Nat. 價值。. er. io. 3. 角色楷模功能(Role Modeling). n. al 「角色楷模功能」則是指導師是徒弟最佳的行為模範，其工作態 iv. n U engchi 度、工作方法與待人處事的模式都會深深影響徒弟未來的發展；因此在. Ch. 師徒關係中，導師亦必須維持良好的行為典範，以利徒弟的模仿與學習。綜上所述，以往企業傳統的主管能提供部屬在工作發展方面的支援與協助，但是師徒制度不僅是提供員工在事業發展方面的協助，更重要的是師父與徒弟之間緊密的人際互動，此為傳統的從屬關係較為不足的地方，使師徒雙方能夠教學相長、各取所需，並有助於組織的成長與發展，以達成公司整體目標。. 22.

(30) 第四節職能與管理職能職能與管理職能的內涵與意義與管理職能的內涵與意義一、職能之意義：職能(Compentency)一詞出現於 1970 年之初期，是由美國哈佛大學教授 McClelland 首先提出的概念，他在 1973 年發表一篇極具影響力的研究論文「測驗職能，而非測驗智力」 (Testing for compentece rather than for intelligence)，其內容質疑傳統普遍以智力測驗來預測工作成就，以做為徵選人才的做法，McClelland 認為智力並非影響工作績效好壞的唯一因素，所以用智力測驗的方式來篩選人才，未必能有效預測工作表現，因此他強. 政治大. 調在徵選人才時應更注意個人的態度、行為與特質，並稱這些為 Compentcy. 立. (McClelland, 1973)。而 McClelland (1973)所提出的觀點，促使許多研究者與. ‧ 國. 學. 實務工作者捨棄智力測驗的做法，紛紛尋找能夠區辨工作績效的職能，以. ‧. 做為人才評鑑的向度(Boyatzis, 1982；Sandberg, 2000; Shippmann et al.， 1993；Spencer & Spencer, 1993)。. y. Nat. sit. 從 McClelland 提出職能觀點後，各家學者對於職能則提出相關的論述. er. io. (吳佩芳，2003；蘇怡華，2011)。1970 年代，Guglielmino (1979)將職能區分. n. a. v. l C 成概念、人際與技術三方面來討論；其中概念著重決策力、創新力與思考 ni. hengchi U. 力，人際方面側重於人與人各種溝通的技巧，技術方面偏重於自我時間及個人事業的掌管能力。到了 1980 年代，Hager & Gonczi (1980)提出的論點則著重在知識、技巧、態度三者的交互應用，職能不再以個別項目來看，而是著重在整合的應用行為。而 Boyatizs (1982)對職能的闡述則從特質切入，從個人所具備的特質來討論其對工作績效的影響。Glosson (1985)及 Albanese (1989)的討論也延續 Boyatizs 的論調，強調特質跟工作表現的連結性。而職能的探討到 1990 年代則有不同的論述。Fletcher (1989)認為職能不 23.

(31) 僅包括能力且須含括意願的層面。而 Spencer & Spencer (1993)則將職能進一步區分為可觀察到的外顯性職能和不易從表面看出的潛在性職能，而潛在性的職能的探討可預測個人在職務上的績效表現。Reynold (1993)的論點呼應了 Spencer & Spencer 的論調，也著重潛在性職能的探討。到了 Derouen & Kleiner (1994)，其職能探討的切入則從實務層面、人際層面及概念層面來探討。Ledford (1995)的討論回歸到 1980 年代的特質論觀點，但是強調職能必須是可驗證的，也必須著重現在及未來績效的表現。雖然 Raelin & Cooledge (1995)也延續了特質論，但其相關論點加入了「持續學習」的能力，. 政治大. 也就是職能並非只能在個人原有的特質上打轉，而是經由訓練及學習的過. 立. 程而與以提升。Mansfield (1996) 則認為除了精確描述個人的技巧及特性行. ‧ 國. 學. 為之外，再進修是提升職能績效的途徑。. 到了 2000 年代，Mulder, Weigel & Collins (2007)認為職能是指個人在. ‧. 專業領域上整合知識、技巧、態度的能力。Sanghi (2007)的論點則是認為職. Nat. sit. y. 能是工作上可觀察到的行為，包括有效且優越的差異化表現來做為界定卓. er. io. 越者和一般工作者區別的標準。. n. al 綜合上述學者對職能的論述甚多，根據吳佳儒(2000)提出相關的文獻， iv. n U engchi 歸納各學者對於職能的定義主要來自三大範疇：. Ch. 1. 「職能(Competency)是一種使人能勝任工作的行為尺度，包括了知識、技能、態度、價值觀等構面。」持有此一觀點的學者如下表2-2所示。表2-2 職能之定義(I) 年代. 學者. 對職能的定義. 1979 Guglielmino 職能應包括： a.. 概念上的職能：包括作決策的能力，為組織利益找尋機會與創新的能力及如企業家一般的思考能 24.

(32) 年代. 學者. 對職能的定義力等。 b. 人際上的職能：包括溝通、領導、談判、分析及自我成長的態度等等。 c.. 技巧方面的職能：包括計畫個人事業、掌管自我時間的能力等。. 職能是足以完成主要工作結果的一連串知識、技巧與. 1980 McLagan. 能力。. 立. 求。. 學. 職能包括實務性職能(technical)、人際性職能(People). ‧ 國. 1994 Derouen & Kleiner. 及概念性職能(conceptual)等三項。. ‧. 職能的概念涵蓋了個人特質的部分，即個人所獨具之. y. sit. Nat. 特質，包括了知識、技巧及行為。. io. 一個人的職能是指某個人所具備的某些基本特質，而. a. er. 1995 Ledford. 1996 Boyatzis. 政治大. 職能是有能力有意願運用知識、技巧來執行工作的要. 1992 Fletcher. n. 這些基本特質就是導致或影響個人產生更好、更有效 iv l. n U engchi 率的工作績效及成果的基本關鍵特性。. 1996 Byham & Moyer 1996 Blancero, Boroski. &. Ch. 職能是一切與工作成敗有關的行為、動機和知識，而這些行為、動機及知識是可以被分類的。職能是只包含了知識、技巧、能力以及其他用以達成未來行為目標的歸因。. Dyer 1996 Raelin. 一般性的職能可以分成十四類有系統性的職能，包括了：a.對工作的管理能力 b.對人的管理 c.技術領導 d.. 25.

(33) 年代. 學者. 對職能的定義創新與改變的能力 e.與顧客的關係 f.倫理與道德 g. 溝通能力 h.團隊導向 i.系統整合能力 j.財務管理能力 k.額外努力 l.危機處理能力 m.實務導向 n.品質承諾。職能是精確、技巧與特性行為的描述，員工必須依此. 1996 Mansfield. 進修，便能勝任工作，並提升績效表現。職能是人們在工作時所必須具備之內在能力或資. 1997 李聲吼. 政治大. 格，這些職能可能以不同的行為或方式表現於工作場. 立. 合中。. ‧ 國. 學. 1997 洪榮昭. ‧. b.管理能力 c.人際能力 d.態度 e.價值觀 f.心智能力. y. 職能是影響個人工作的最主要因素，其是一個集合包. sit. Nat. 1998 Parry. 把職能的內涵擴充成六種工作能力，包括 a.工作能力. 含知識、態度以及技能之相關的群體。. er. io. al 個人所具有的特質，包含知識、技術、動機等，能配 iv. n. 2000 吳政哲. n U engchi 合組織獨特的環境，表現合適的行為，並可用於預測. Ch. 其工作績效表現。 2001 陳志鈺. 為使工作如期完成，並達到預期成效，所應具備的各項相關能力. 2007 Mulder, Weigel &. 職能是指個人在專業領域上整合知識、技巧、態度的能力. Collons 資料來源：吳佳儒(2000) 、本研究整理。. 2. 「職能是除了工作所需之知識、能力、技術、價值觀之外，更重要的因 26.

(34) 素應該是工作活動中所展現的成果，亦即”工作表現”。」持有此一觀點的學者如表2-3所示。表2-3 職能之定義(II) 年代. 學者. 對職能的定義職能是根據擔任職務所需之執行條件，來測量其已具. 1988 村上良三. 有能力的程度；其意指在職場行為方面具體表現的能力，並且以和工作績效有關的實際能力為論述對象。職能是指一個人所具有之潛在基本特質，這些潛在的. 1993 Spencer & Spencer. 政治大. 基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可了. 立. 1995 Ledford. 職能是可驗證的，即個人所表現出來的工作績效可以. ‧. 確認的部分。. Nat. y. 一個人的職能是指個人所具備的某些基本特質，而這. sit. 1996 Boyatzis. 現。. 學. ‧ 國. 解其預期或實際反映，以及影響行為與工作績效的表. er. io. 些基本特質就是導致與影響個人產生更好、更有效率. n. al 的工作績效及成果的基本關鍵特性。 iv. 1996 Mansfield. n U engchi 職能是精確、技巧與特性行為的描述，員工必須依此. Ch. 進修，便能勝任工作，並提升績效表現。 1997 李聲吼. 職能是人們在工作時所必須具備之內在能力或資格，這些職能可能以不同的行為或方式表現於工作場合中。. 1998 Parry. 職能可以藉由一個可以接受的標準加以衡量，其與工作績效具有密切的相關。. 27.

(35) 年代. 學者. 對職能的定義職能是工作上可觀察到的行為，基本的元素包括知. 2007 Sanghi. 識、技巧、能力、態度、個人適切的行為及影響工作的表現。職能需以有效且優越的表現來做為判別標準，也因此可將職能區分成兩種類型： a. 基礎的職能：指個人在工作上所應具備最基本的條件，但這些基本條件無法區別優越者及平庸者的表現。. 政治大. b. 差異化職能：區別優越者及平庸者的關鍵因素。. 立. 資料來源：吳佳儒(2000) 、本研究整理。. ‧ 國. 學. 3. 「職能除已具有的知識、技能之外，更應該涵蓋尚未開發或潛在的部分。」持有此一觀點的學者如表2-4所示。. ‧. 表2-4 職能之定義(II). Spencer. y. sit. al 職能是指一個人所具有之潛在基本特質，這些潛在基 iv. n. 1993 Spencer &. 職能包含了個人所具之潛在性的能力在內。. io. 1988 村上良三. 對職能的定義. er. 學者. Nat. 年代. n U engchi 本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可了解. Ch. 其預期或實際反應，以及影響行為與工作績效的表現。 1995 Ledford. 職能應包括尚未開發的層面，因此除了現在的績效表現之外，亦注重未來的績效。. 1996 Blancero, Boroski, &. 職能是包含了知識、技巧、能力以及其他用以達成未來行為目標的歸因。. Dyer 1996 Mansfield. 職能是精確技巧與特性行為的描述，員工必須依此進. 28.

(36) 年代. 學者. 對職能的定義修，便能勝任工作並提升績效表現。. 1996 Parry. 職能可以藉由訓練與發展來加以增強。. 2006 Draganidis. 職能是內隱和外顯的知識、行為與技巧的組合，且有. & Mentzas. 助於一個人達成其績效。職能為影響個人有效完成某特定工作的內隱、外顯特. 2006 黃柏喻. 政治大資料來源：吳佳儒(2000) 、本研究整理。立. 質，而內隱與外顯特質包含專業、管理、價值. 二、職能之內涵：. ‧ 國. 學. Spencer & Spencer (1993) 在「工作中的職能 - 卓越表現的模式」. ‧. (Compentence at Work：Models for Superior Performance)指出職能乃是一個. sit. y. Nat. 人潛在的特質，而這些特質在人格中扮演深層且持久的角色，並且能預測. io. er. 一個人在複雜的工作情境能擔當重任時的行為表現。. 依照 Spencer & Spencer (1993)所提出「冰山模型」的概念，職能包括了. al. n. v i n Ch 外顯性及潛在性特質的總和。外顯性的部分主要是指知識和技巧的部分， engchi U. 而潛在性的特質，主要是指內在的動機、特質及自我概念；而這些通常是隱藏在個性中最深層不變的部分。 Spencer & Spencer (1993)進一步將職能的種類區分為：動機(motives)、特質(traits)、自我概念(self-concept)、知識(knowledge)、技巧(skill)等五種基本型態，分述如下： 1. 動機(motives) 指一個人對於某些事物因為渴望，進而付諸行動的念頭。動機驅使並指引我們做抉擇，讓我們在眾多的目標或行動中，心有所屬並堅定不移。 29.

(37) 2. 特質(traits) 為一個人與生俱來，生理上的特質，以及對一些情境與消息的一致性反應。 3. 自我概念(self-concept) 是指一個人的態度、價值觀及自我印象，如自信心及自我的價值觀等。 4. 知識(knowledge) 為一個人所具備某方面特別領域的知識，而這些知識是使某人「能做」某事，而不是「想做」某事。 5. 技巧(skill). 立. 政治大. 執行有形或無形任務的能力；為完成工作的心理或認知技巧的能力，包. ‧. ‧ 國. 學. 括分析性思考以及概念性的思考。. n. er. io. ngchi. sit. y. Nat. al. 技巧知識 C h 自我概念 e. 外顯性職能. i n U. v. 潛在性職能. 特質動機. 圖2-3 冰山模型資料來源：Spencer & Spencer (1993). 若以冰山模型來看，知識與技巧是位於海平面之上，屬於顯而易見的外顯職能部分，容易經由學習產生自我改變，進而透過教育訓練逐步發展， 30.

(38) 並且可以被量化與測量的。而特質與動機則是位於海平面之下，是屬於難以顯現的潛在職能，不易被量化及預測，因此須以徵選方式來獲得具備這些特徵的人才；而自我概念的部分位於外顯性與潛在性職能的中間，屬於人格特質的一部分，雖須經由較久的時間觀察得到，但仍可藉由教育訓練等方式而改變。在綜合以上學者的相關文獻與研究發現可得知，職能是執行工作或職務時所應具備的能力知識與技能，不僅是外顯的技巧與知識，也包含潛在的特質與動機，更應該要能反映出個人在工作上的具體成果。因此本研究. 政治大. 對於職能定義為：「係指一個人執行工作或職務時，所需具備的能力，這些. 立. 能力會影響到是否能成功地展現在工作績效上，而職能可以透過學習提升. ‧ 國. 學. 其能力，進而運用在工作上，以提高工作表現。」。三、管理職能之定義：. ‧. 管理職能(Managerial Competencies)最早的研究於20至30年代之間，學. Nat. sit. y. 者開始探討管理者所需具備的特質與能力，進而從研究中找出相關影響因. er. io. 素，並透過測驗或訓練方式找出優秀的管理人才(吳雅娸，2003)。通常管理. n. al 職能被界定為「對管理工作的勝任程度」或「具有該管理工作必要之知識、 iv n U engchi 技術能力和性格」。目前管理職能已為國內外學術界與業界相當重視的議. Ch. 題，在各家學者的研究中，有提出相似或不同的看法，以下將國內外學者針對管理職能的定義與內涵整理如下表2-5所示：表2-5 管理職能(Managerial Competencies)之定義年代. 定義. 學者. 1980. Ghiselli. 所有不同管理工作所需之能力與特質的總和. 1982. Boyatzis. 職能是管理者之個人動機、特性、技能、自我形象與社會角色，並對所應用的知識之有效整合。 31.

(39) 年代 1986. 定義. 學者. 管理人員有效的、優異的執行任務所具備的特. Klemp. 質。 1988. 管理職能為管理人員有效的扮演管理角色，所運. Constable. 用的：知識與技能的能力，而技能係指管理人員為達成績效目標之功能，所展現的行為順序或次序（system or sequence）之能力。 1988. McCall &. 為了將管理職能進行發展，組織必須重視個別管. Lombardo. 理者的發展需求，因此必須先評估管理者個別的. 政治大. 立優、缺點，以瞭解管理者何種職能需要被改善與. ‧ 國. 管理職能是經驗、責任、知識與技能之混合，從. Miborrow. ‧. 一個角度來看，是指管理者的適任條件；而從另. Nat. y. sit. 力。. al. n. 黃一峰. 一個角度來看，它是指管理者履行職務的執行能. er. io. 1989. 學. 1988. 加強. 將不同學者所討論的能力向度，歸納為三方面： iv. n U engchi 一、「行政技巧」包括計劃與組織、決策與溝通. Ch. 二、「人際技巧」包括人際關係、行為彈性、個人影響力。三、說服力、積極性、自信心 1990. Quinn,. 管理職能係指主管人員於執行特定職務或角色. Faerman,. 時，所應需具備之專業知識和技能。. Thompsom, and Mcgrath 1993. Dubois. 能力可從實力、性向及素質三方面解釋。 32.

(40) 年代 1993. 定義. 學者. 管理職能必須對組織具有貢獻，能夠創造附加價. Nordhaun. 值。主要是個人知識、技術及性向三項。 1994. 管理能力包括：分析與判斷能力、研究與創新能. Duffield. 力、計劃與組織能力、領導統御能力、監督控制能力、溝通協調能力、學習與適應能力、人際關係能力、多種語言能力、資訊處理能力等十項。 1996. 林慧霞. 管理職能為主管人員擔任管理職位時，為有效地. 政治大. 達成一定之工作績效水準，在執行職務時，所應. 立具備之知識、技能與態度。. ‧ 國. 具備的才能。. 陳志鈺. 管理職能為管理者為達成工作績效標準，在執行. Nat. sit. y. 業務時所需具備的知識、技能、態度與行為。. 鍾司倩. 管理職能是主管人員在執行其職權下的任務. n. al. er. io. 2003. 管理職能意指主管在執行其職務或角色時所需. ‧. 2001. 劉麗華. 學. 2000. 時，所應具備之知識(Knowledge)、技能(Skills) iv. n U engchi 。和態度(Attitudes). Ch. 資料來源：李進行(2001)、邱建豪(2008)、本研究整理. 四、管理職能之分類：根據 Katz 在 1955 年的研究中提出一位優秀的管理人員，通常應具備三種不同的管理技能，而這三項分別為專業技能、人際技能與概念化技能，這三項技能分述如下： 1. 專業技能專業技能 (technical skill) 是指對於某項專業事務之瞭解程度與操作熟練能力，尤其指含有方法、程序，以及技巧之專業事務處理的能力。主辦 33.

(41) 人員之能力需求以此為主，至於高階管理人員則只需具備一般的概念即可。 2. 人際技能人際技能 (human skill) 意指管理者於群體中工作，有效地建立人際關係與協調、合作之團隊精神的技能。具備高度人際關係能力的人，不但了解自己的態度、假設、或團體的信念，亦可由別人的言語或行為了解他人真正的意思，並有效地與他人溝通。能夠建立安全的氣氛，使部屬能夠自在地表達。鼓勵部屬參與計畫並能敏銳地了解組織中其他員工的需求。在行事時願意考慮他人的想法。人際關係能力對於主管人員而言，是相當地. 政治大. 重要，尤其是擔任中階的主管人員。. 立. 3. 概念化技能. ‧ 國. 學. 概念化技能 (conceptual skill) 是指管理者應能以企業整體之觀點處理問題，認清組織中各種功能之唇齒相依的關係，認識各種影響因素，觀察. ‧. 組織與外界互動之關係。由於管理者面對的問題錯綜複雜，而如何發掘問. Nat. sit. y. 題、分析問題，以及權衡各種方案之優劣，主要仰仗管理者具備觀念化的. er. io. 能力。此種能力對於各階層主管人員而言都相當重要，但是職位越高的管. n. al 理人員，所面臨的決策範圍越廣，因素亦越複雜。因此在培育或選拔高階 iv n U 主管人員時，應特別重視之。 e n g c h i. Ch. Katz認為組織人員升遷到管理者階層的時候，所憑藉的是專業技術，並不是其管理能力，故組織人員被拔擢為管理人員後，並不一定具備管理能力。所以Katz提出應把焦點放在冰山模型的上層，他認為選拔優秀管理人員的條件，應該從管理技能著手，確認管理人員需要那些表現性的職能，並透過訓練確認管理人員具備所需的管理職能(林孟寰，2011)。 Sevy et al. (1985) 提出管理才能的衡量構面，將管理者的管理才能劃分六大類： 1. 管理能力 34.

(42) 2. 溝通能力 3. 認知能力 4. 人際關係能力 5. 領導能力 6. 其他能力這六大類能力共包含 19 個管理才能構面，內容分別如下表 2-6 所示：表2-6 管理才能衡量構面. 集群 (cluster) 管理能力 (administrative). 立. 管理才能 (competence). 政 1.治規劃能力大 2. 組織能力. ‧. ‧ 國. 學. 3. 個人組織與時間 1. 告知能力 2. 口頭溝通溝通能力 (communication) 3. 溝通 4. 書面溝通 1. 分析問題與制定決策能力認知能力 (cognitive) 2. 財務能力 1. 人際關係能力人際關係能力 (interpersonal) 2. 衝突管理能力 al v i n Ch 1. 領導與影響能力 e n g2.c 激勵能力 hi U 領導能力 (leadership) 3. 授權與控制能力 4. 訓練與發展能力 1. 企圖心 2. 個人適應力其他能力 (others) 3. 專業知識 4. 結果導向. n. er. io. sit. y. Nat. 資料來源：Sevy, Olson, McGuire, Fraser, and Paajanen (1985). p.66. Sandwith (1993)則將管理技能分為五大領域，包括概念性/創造領域、領導領域、人際關係領域、行政領域以及技術領域。 1. 概念性/創造領域(Conceptual/Creative Domain)： 35.

(43) 概念性領域指理解工作重要元素的認知技能；創造領域則是指管理時能了解大腦心智的運作並產生創意的想法。 2. 領導領域(The Leadership Domain)：指領導者除了以身作則，讓部屬對組織有向心力外，更能授權予部屬，讓部屬有進一步發展的能力，並組成有效率的工作團隊。 3. 人際關係領域(Interpersonal Domain)：指能有效和他人互動的能力，其中包括聆聽、參與、反應、沉默、彙總等溝通應對技巧。. 政治大. 4. 行政領域(Administrative Domain)：. 立. 特別指人力資源規劃、預算/成本效益分析的財務管理領域。. ‧ 國. 學. 5. 技術領域(Technical Domain)：. 指關於產品生產的標準與知識、工作流程與方法、市場開發方案等。. ‧. 而Moulton (1993) 於其研究中，則認為管理者應具有的管理能力分為環境認. Nat. sit. y. 知能力、領導能力、管理能力、人際關係能力與執行能力。. al. n. 能力。. er. io. 1. 對環境的認知：具有全球觀、對不同文化的了解、政治素養、外國語文. C. hengchi 2. 領導：經由使命感的意識去激勵他人。. i n U. v. 3. 管理能力：指整合能力、技術能力、兼顧知識的深度與廣度、彈性與適應性行為。 4. 人際關係能力：與人協調、溝通。 5. 執行能力：指策略擬定和政策發展、功能性取向、具個體經濟的知識。 Gross (1995) 在「Compensation for Teams」一書中，將團隊職能歸納為五個觀念性主構面，分別為影響力、人際關係能力、個人效能、任務導向與問題解決能力，以及21個衡量性次構面，其詳細定義如下所示： 1. 影響力 36.

(44) (1) 培育他人：藉由提供他人或部屬績效回饋，使其改善工作能力；有效的教練和監督工作成果；分享工作經驗與機會。 (2) 指導他人：發展有效的策略與人際關係；利用領導者的職權建立對他人的期望、工作規範，以及告訴團隊成員如何達成團隊目標和使命。 (3) 授權：藉由分享工作職責與職權，授權給個人或群體，使成員對團隊產生承諾與所有感，認為自己有很高的參與感與貢獻度；領導者願意承擔責任的風險。. 政治大. (4) 影響力：利用適當的人際技巧、方法以及邏輯性的觀點，說服他人. 立. 接受一個想法、計劃、活動或產品。. ‧ 國. 學. (5) 團隊領導：運用團隊工作與合作的技巧領導團隊內的成員；工作成果能讓所有相關單位產生利益。. ‧. 2. 人際關係能力. Nat. sit. y. (1) 顧客服務導向：關心內部顧客與外部顧客的需求，且在有限的資源. er. io. 內盡可能的滿足內部與外部顧客額外的需求。. n. al (2) 人際了解：正確地了解他人的動機、想法與感覺的能力；瞭解其他 iv Ch. 成員的優、缺點。. n U engchi. (3) 口頭溝通：在公開場合或與其他人一對一溝通時，能正確、清楚地表達自己想法的能力。 (4) 組織認知：瞭解做決策時的關鍵人物是誰；對於組織內影響力與權力關係的洞察力。 (5) 組織承諾：瞭解自己的工作職責與組織整體目標與需求之間的關聯性。 (6) 團隊合作：能與相關的單位合作，整合工作上的努力產生綜效。 3. 個人效能 37.

(45) (1) 適應力/彈性：容易改變的能力；在改變的環境或新資訊的情境下，適應自己的工作職位。 (2) 學習傾向：願意改善與發展自我的能力；為自己設立具有挑戰性的目標；主動學習。 (3) 自信：對於自己擁有的能力、技能與判斷有正面的看法。 (4) 自我管理：在面臨壓力或不確定情境時，能維持穩定的工作表現與情緒智商。 4. 任務導向. 政治大. (1) 成就導向：設定並達成具有挑戰性的目標；發展更好、更有效的方. 立. 法以完成工作目標；為自己訂定更高的工作標準。. ‧ 國. 學. (2) 自動自發：發展、評估與選擇各種解決問題的方法；主動地做好自我管理的工作，而不是被動地依照工作規範與指示進行工作。. ‧. (3) 規劃與組織能力：為自己以及其他團隊成員建立有系統的工作方法. Nat. sit er. io. 5. 問題解決能力. y. 與步驟，以達成特殊的目標；有效地分配時間與資源的優先順序。. n. al (1) 分析性思考：分析自己所擁有的資源與經驗，尋求其他適當的資源 iv n U engchi 與幫助；建立解決問題的邏輯思考方式。. Ch. (2) 概念性思考：在複雜的情境下，分析關鍵、潛在的問題；將問題間的關係相互連結。 (3) 持續改善：持續改善工作流程與工作成果。 Abraham, Karns, Shaw & Mena (2001)在1998年起針對兩千五百家企業進行管理職能和績效考核的關聯性調查，研究的方向針對這兩點來評估，研究中提出六項管理職能，其分類如下所示： 1. 領導的技巧 2. 以顧客為焦點 38.

(46) 3. 以結果為導向 4. 解決問題的能力 5. 溝通技巧的能力 6. 團隊工作的能力綜上所述，各學者對於管理者的管理技能提出不同的看法，本研究整理如下表2-7所示：表2-7 管理職能分類. 學者. 1955. Katz. 1985. Sevy et al.. ‧ 國 Yukl. 管理能力、溝通能力、認知能力、人際關係能力、領導能力、其他能力 1. 建立關係 (building relationship). ‧. 2. 影響他人 (influencing people) 3. 決策 (making decision). io. sit. y. Nat. 4. 提供與尋求資訊 (giving-seeking. al. information). v i n Ivnancevich, C認為管理者應具備分析能力、決策能力、人際 hengchi U Donnelly, n. 1989. 政治大. 專業技能、人際技能、觀念化技能. 學. 1989. 立. 管理職能. er. 年代. 技能、溝通技能及專業能力. and Disbson 1993. Moulton. 環境認知能力、領導能力、管理能力、人際關係能力、執行能力. 1993. Sandwith. 觀念領域、領導領域、人際領域、行政領域、技術領域。. 1993. Spencer and. 衝擊及影響力（impact and influence）. Spencer. 成就導向（achievement orientation） 39.

(47) 年代. 學者. 管理職能團隊合作（teamwork and cooperation）分析性思考（analytical thinking）創新（initiative）培育他人 (developing others) 自信心 (self-confidence) 直接⁄果決 (directiveness⁄assertiveness) 資訊蒐集 (information seeking). 政治大. 團隊領導 (team leadership). 立. ‧ 國. 與問題解決能力. Abraham,. ‧. 2001. 影響力、人際關係能力、個人效能、任務導向. Gross. 學. 1995. 概念性思考 (conceptual thinking). 領導的技巧、以顧客為焦點、以結果為導向、. n. al. er. io. sit. y. Nat. Karns, Shaw 解決問題的能力、溝通技巧的能力、團隊工作 & Mena 的能力. i n U. 資料來源：林惠霞(1996)、邱建豪(2008)、本研究整理。. Ch. engchi. 40. v.