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第五節 第五節 第五節
第五節 接班人計劃與管理模式 接班人計劃與管理模式 接班人計劃與管理模式 接班人計劃與管理模式
一、 接班人計畫之意義：
接班人計劃(sucession planning)緣起於 1960 年末至 1970 年初，著重在 組織人才績效與潛力評估，並規劃這些人才於組織中的升遷路徑(Career Path)，並為其建立發展計畫。於 90 年代後期，因 AT&T 等多家國際大型 企業，接連發生繼任執行長難尋之窘境，因而又再度引起企業部門的重視
（Beeson, 1998）。而 sucession planning 一詞之中文用法，包括有接班人計 畫、接班人管理、繼承計畫、繼承人計畫、繼任者計畫等等。現將國內外 學者針對接班人計劃所提出的定義與解釋整理如下表 2-8 所示。
表2-8 國內外學者對於接班人之定義
年代 學者 對接班人的定義
1984 Vetter 在組織整體規劃中，為了確認某一特定管理職位候選 人的範圍。
1986 Hall 針對未來數年主管職位及可能的候選人人選進行規 劃；透過對組織中各階層管理人員進行評估，評量其 績效表現、發展潛力、發展需要等面向進行計畫性之 安排，確保組織關鍵職位之延續性。
1986 Friedman 係指接班事件所形成背景與規劃程序，其中包含了行 政管理上的發展與人員安置的實施。
1987 Schmuckler 提供較有組織的方法以有效的定義及利用組織的管 理資源，以尋找高潛能的人才，培養及提供其晉升機 會。當現職的人才退休、辭職及轉換工作時有人得以 接班。
1990 Mumford 為組織如何事前規劃、提供各式各樣所需的經驗及訓
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練，以確保未來高階管理者的人力供給，是一種實務 性而非理論性的問題。
1998 Beeson 係為組織領導人才庫之管理。
2000 Fleischmann 一種務實且具邏輯性的職涯發展路徑以協助員工在 職涯上的向上發展。
2001 Rothwell 將焦點放在具高潛力的員工身上，強迫組織必須定期 並審慎回顧公司領導人員的才幹，也確保高層主管人 才隨時足夠，並提供一組主管必須完成的發展經驗，
以便將來能成為高層主管職缺的可能人選。
2001 黃同圳 接班人計劃是公司發展優秀員工以達到公司策略及 組織目標的重要工作。
2002 Kesler 接班人制度漸漸擴展研究焦點，並重新被聚焦在著重 評鑑與發展的人力資源，再經由遴選新進人員至選派 高層管理者，來支持人才流動，而不是只有侷限在管 理接班的過程而已。
2002 Rothwell 其強調行動及持續努力的特質，是一種在一段較長的 時間內，準備好員工以獲得組織需求人才的流程。目 標即是建立一人才庫，因此在各個階層皆有許多員工 適合晉升，組織得以在各個層級及職位皆擁有許多人 才。
2003 Kim 是一不間斷地系統化界定、評量、發展組織領導能 力，以提升組織績效的過程。
2004 Garmen & 為一個結構化的程序，包涵各樣廣泛的活動，組織內
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Glawe 主要領導職位承續的計畫。
2005 Berchelman 為一種流程，強調領導才能的發展，其目的為防患未 然。
2006 陳心婷 乃是組織內為了各層級關鍵領導職位的轉換，透過嚴 密及系統化的過程，針對高潛力員工所進行的各式廣 泛的活動計畫及程序，以建立組織人才庫及知識的管 理，確保管理人才隨時足夠，並可彈性應用，因而關 鍵領導人才及知識得以延續，同時鼓勵人才的精進。
2007 Helton &
Jackson
為人員編制的一部分，以提供隨時可用的人才庫，並 結合未來預測的需求。
2008 McDonald 為組織中關鍵職位及財務角色的人員轉換、承續的重 要計畫，其最主要的目的為培育整個組織部門及企業 穩固的人才，而不只是培養最高階級的人才而已。
2008 Seymour 尋找現在及未來有能力擔任關鍵角色的人才，瞭解哪 些人才可以馬上上任、哪些人才屬於組織未來幾年的 資產，甚至更長的時間後哪些人才可做為未來組織的 領導者。
資料來源：陳心婷(2009)、本研究整理。
二、 接班人管理模式：
根據 Leibman,Bruer & Maki (1996)執行一項由美國公共行政國家學院 所委託的研究計畫中，首先指出傳統上組織的接班人計劃係建立在組織穩 定進展，環境具可預期性的假定上，而由此脈絡發展之接班人計畫，大多 如同其所稱之「延續計畫」(continuity planning)，包含以下幾項過程與要件，
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資料來源：Leibman, Bruer, & Maki(1996:19)
Leibman, Bruer, & Maki（1996）亦提出由接班人計畫進展至接班管理 的概念中，將在組織取向、組織焦點、預期結果、評量技術、組織溝通，
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境，且組織成員的流動率較過去數十年為盛，使得組織維持延續性聘用 更形不易，因此，接班管理之概念主要在於深植組織的領導能力，以積 極準備與掌握機會為其基調。
2. 組織焦點：接班人計畫的焦點在於發掘具有適當經驗之高潛力人選，以 準備接任組織關鍵之職務，偏重於個人面向；但接班管理則著眼於團隊 面向，挑選之候選人不僅須符合工作上之要求，更應為其團隊之績效產 生加值的效果。
3. 預期結果：接班人計畫多著重於預選過程，找出誰已經準備好在當下或 短期內接任指定的位子，而這樣的預選思維係建立在該項職位的內容與 需求皆是固定不變的假定上；但接班管理則著重為未來的領導才能預作 準備，以及依此規劃支援性發展機會。因此，在傳統接班人計畫的「快 照式」選才方式，很可能受到過時的人事資訊影響，而造成選才的偏誤，
但接班管理則強調必須為有潛力、高績效的人才準備紮實的發展計劃。
4. 評量技術：傳統的接班人計畫大多由部門的資深管理者依據職務內容，
針對組織成員進行評選，但在單一評量者及職位需求不變的不當假定 下，此種評選方式可能產生月暈效應（halo effect），即評選者會很自然 地尋找一個「像他（她）的人」做為接班人選。而接班管理則是以領導 型模與 360 度評量回饋法，其中領導型模並不特別強調工作職能，而強 調組織的願景、價值、與領導才能；至於 360°評量回饋法係避免單一評 量資訊來源之弊端，擴大參與評量的觀點，而所謂「360 度評量回饋法」
(360-degree feedback) 是指透過全面、多元資料的蒐集與分析過程，以 協助個人成長、發展或作為評鑑個人績效的一種方法，以便做到更公 平、公正的評鑑，資料來源包括自己、上級、部屬、同事以及外部相關 人員。
5. 組織溝通：傳統的接班人計畫，執行過程與評量結果皆是保持高度機
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密，且僅組織中少數資深主管知悉，而常造成負面組織氣氛的反作用，
亦同時阻礙了可能幹才與未受青睞者自我發展的機會。但在接班管理的 概念中，開放、對話、候選人意見的加入，則是主要的運作方式，且由 於接班管理強調未來取向，此階段的獲選只是未來一連串才能發展的開 始，中間變數仍多，對組織氣氛所造成的動盪影響亦相形減少。
6. 選拔人才庫：傳統的接班人計畫大多由組織內部進行人才的挑選與資料 庫的建立，但隨著全球化競爭環境的形成，當代接班管理之執行已朝向 內部與外部人才同步考慮的設計方向，且思考如何將挖掘的人才留任在 組織中。
三、 接班人計畫實施之步驟
接班人計畫實施之步驟有許多方式進行，依每個企業組織情形之不同 而定，然而企業接班人計畫是否成功之關鍵，乃在於接班人計劃規劃之嚴 謹性與執行力。但企業組織啟動接班人的步驟應該為何?為了幫助接班人計 畫有效地推動及執行，Schmuckler（1987）建議，接班人計畫需要高層管理 者透過其權力之規劃並執行員工發展活動，因此為使接班人計劃得以成 功，極需要高層管理者的支持。進行接班人計劃時，最好也能與關鍵員工 一起討論並檢閱接班人計劃相關的資訊，像是共同成立讀書會分享職涯經 驗、建立領導小組、時間及成本的評估、溝通及替執行接班人計劃的人員 進行訓練，完整的接班人計劃應包涵七個步驟：
1. 完成關鍵員工的績效評估。
2. 完成關鍵員工的潛能評估。
3. 根據更新的策略性計劃及年度的企業規劃，決定關鍵職位的需求以執行 計劃，藉由檢視員工過去的喜好記錄及組織圖表，完成其他因素評估。
4. 完成關鍵人才的可晉升性評估。
5. 完成接班人計劃表以摘要出組織現行的架構，包含找出組織中高潛能人
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才。
6. 完成關鍵人才的個人發展計劃。
7. 提供文件給區域性或組織層級的接班人計劃管理者。
而 Pitcher, Chreim & Kisfalvi (2000)，提出完整的接班人計劃則針對前 期規劃與執行情況提出建議：
1. 前期規劃(antecedents)
針對目前組織的狀況、職位、組織特色及可能遇到的困難等進行謹慎的 評估，以決定接班人計劃的實施是否為組織最佳的選擇，以及對企業目標、
資產、技能及知識的評估等，來找出所有接班人的特質，減少不必要的浪 費。
2. 執行情況(events)
執行狀況包含所有進行的規劃、接班人的領導能力發展活動以及工作 與接班人特質的評估等。接班人的評估可以透過 180 度或 360 度等多元的 回饋評估方式。
美商韜睿惠悅企管顧問公司（2005）對於接班人計劃作法則提出四大 執行步驟，包括首先釐清企業願景，確定核心能力；接著找對接班職位並 細分個人能力要求；再來則是甄選接班候選人，建立人才儲備庫；最後則 是建立候選人檔案，制定有效完整的培養計畫：
1. 釐清企業願景，確定核心能力
企業所需具備的核心能力應與其經營策略緊密相連，而企業的核心能 力只有轉化為對內部各類職位和職位上的人員的要求，確保合適的人在合
企業所需具備的核心能力應與其經營策略緊密相連，而企業的核心能 力只有轉化為對內部各類職位和職位上的人員的要求，確保合適的人在合