第二章 文獻探討
2.2 供應鏈風險管理
2.2.3 供應鏈風險管理策略
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2.2.3 供應鏈風險管理策略
因全球供應鏈的複雜化而產生供應鏈風險相關議題越來越多，使供應鏈風險 管理漸受到重視。供應鏈風險管理策略文獻主要分為兩類：原則性處理與案例策 略。原則性處理則如 Elangovan et al. (2010) 對其研究供應鏈風險提出相關解決 方案，如表 2 所示。
表 2 供應鏈風險管理策略資料
來源： Elangovan et al. (2010)
圖 8 供應鏈風險管理策略流程 來源： Manuj 與 Mentzer (2008)
Manuj 與 Mentzer (2008)針對所研究的供應鏈風險提出了六個解決的方向策 略，分別是：推遲(Postponement)、推測(Speculation)、閃避(Hedging)、控制轉移 (Control/Share/Transfer)、安全(Security)、躲避(Avoidance)，整體流程如圖 8。
Tomlin (2006)針對供應鏈中斷的風險提出一些相關的策略，如表 3。
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表 3 供應鏈風險管理策略
資料來源：Tomlin (2006)
Blos et al. (2009) 研究巴西產業的供應鏈風險中指出最好的供應鏈風險管理 方式就是持續的供應鏈溝通。而供應鏈風險管理的方式是利用供應鏈脆弱性地圖 (如圖 9)將自身企業進行分析後提出適當的策略，並建議公司企業需要針對供應 鏈風險管理設立一位執行長，好專門應對這一項風險。
圖 9 供應鏈脆弱地圖 資料來源： Blos et al. (2009)
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Tang (2006) 研究指出，彈性的供應鏈策略與穩健的策略可以有效地進行供 應鏈風險管理，其主要的策略包括下述以及表 4：
(1) 推遲(Postponement)：推遲策略是運用的產品或工藝的設計概念，如標準化，
通用性，模塊化設計和操作，延遲需要產品差異化的時間點。
(2) 策略性庫存(Strategic stock)：指的是企業可以考慮進行某些關鍵部件額外的安 全庫存存貨的，以確保當面臨供應中斷時供應鏈能夠繼續順利運作。
(3) 彈性供應來源(Flexible supply base)：雖然單一的供應商可使公司降低成本，
但在需求波動大或重大中斷產生問題，多個供應商還是比較好的選項。
(4) 自製與外購(Make-and-buy)：面對可能潛在的風險如供應中斷等，供應鏈是需 要比較有彈性。也就是某些產品是自行生產，而其他產品都是外包給其他供 應商。
(5) 經濟上的鼓勵機制(Economic supply incentives)：指的是買家可以提供一定的 經濟獎勵，培養更多的供應商。
(6) 彈性運輸(Flexible transportation)：在供應鏈管理，運輸可能是致命弱點，因 此該考慮更靈活積極的運輸方式。
(7) 動態定價與促銷(Dynamic pricing and promotion)：利用這兩項機制來增加收 入。
(8) 種類規劃(Assortment planning)：因應客戶的需求，運用展出產品中每個產品 在貨架上的位置和產品的數量來影響消費者對產品選擇。
(9) 安靜進入市場(Silent product rollover)：產品進入市場中沒有任何說明及促銷。
一般的消費者在不明白新產品的性能之前，通常還是會選購舊的產品。
除此之外，還包括一些諸如建立供應鏈聯盟網路、減少前置時間以及恢復系 統等方式來進行供應鏈風險管理策略。
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表 4 穩健策略表
資料來源：Tang (2006)
Craighead et al. (2007) 研究中提出應該針對供應鏈中的回復能力以及警告 能力做加強，並針對其特點設計自身的供應鏈體系好降低風險風險的影響，其供 應鏈風險管理流程如圖 10。
圖 10 供應鏈風險管理策略 資料來源： Craighead et al. (2007)
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Kleindorer 與 Saad (2005) 針對可能發生的供應鏈風險進行策略管理，提出 延伸整體性的供應鏈架構(圖 11)以及其相關的策略(圖 12)。
圖 11 供應鏈風險架構圖 資料來源： Kleindorer 與 Saad (2005)
圖 12 供應鏈風險管理策略 資料來源： Kleindorer 與 Saad (2005)
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Tomlin 與 Wang (2005)針對不同的供應商來源(如圖 13)發展不同的策略(如 表 5)，供應商來源分成：單一來源專用(Single-source dedicated, SD)、單一來源彈 性(Single-source flexible, SF)、雙重來源專用(Dual-source dedicated, DD)、雙重來 源彈性(Dual-source flexible, DF)。
圖 13 供應商來源組合，
資料來源：Tomlin 與 Wang (2005) 表 5 供應鏈風險管理策略
資料來源：Tomlin 與 Wang (2005)
Gaudenzi 與 Borghesi (2006)針對供應鏈風險管理策略有以下階段，分別是風 險評估(risk assessment)、風險報告和決策(risk reporting and decision)、風險處理 (risk treatment)和風險監控(risk monitoring)。 Chopra et al. (2007) 認為處裡「中斷」
與「延遲」風險的辦法為緩解策略，也就是思考風險發生時如何降低其影響。
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Stecke 與 Kumar (2006)指出全球化(Globalization)、分權(Decentralization)、外包 (Outsourcing)、降低供應商數量(Reduced number of suppliers)、即時生產(JIT)、複 雜性(Complexity)、減少前置時間(Reduced lead times)和法規(Legislation)等幾個因 素是為了效率，但面對重大災害時也可能會使風險增加。其應變的策略包括下 述：
一、積極的策略：
(一) 在「安全」的位置建立設備。
(二) 選擇位於「安全」位置的供應商。
(三) 選擇一個穩健供應商。
(四) 有穩健的運輸。
(五) 建立安全通信網路。
(六) 強制執行的安全性。
(七) 有效的人力資源管理。
二、提前預警策略
(一) 提高供應鏈透明度和協調度。
(二) 提高運輸透明度。
(三) 監測氣象預報。
(四) 根據恐怖威脅級別採取個別行動。
(五) 監測市場趨勢。
三、應對策略
(一) 維持多個有彈性的製造設施或多餘的資源。
(二) 保有額外的庫存。
(三) 安排交替採購。
(四) 有彈性的運輸。
(五) 保有多餘的關鍵零組件。
(六) 標準化各類流程。
(七) 重新設計的產品元件組成和通用流程以匯集風險種類。
(八) 影響客戶選擇。
(九) 投保各種風險。
四、生存策略
(一) 實施組織應急計畫。
(二) 保持溝通。
(三) 保持在任何時候對組織的控制。
(四) 確認恢復運營的需求。
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五、成本與效益權衡緩解策略 (一) 減少前置時間及其變化。
(二) 更好的庫存管理。
(三) 高效的生產計劃和預測。
(四) 減少長鞭效應(Bullwhip Effect)。
(五) 提高客戶服務。
(六) 更好的需求管理。
Hallikas et al. (2004) 研究指出除了有一些策略可以避免或是降低供應鏈風 險外，如：外包。其它時候必須正視風險並處理它，其做法先是辨別風險類別，
並應用策略包括：風險轉移(risk transfer)、風險承擔(risk taking)、風險消除(risk elimination)、風險降低(risk reduction)和進一步分析個別的風險(further analysis of individual risks)等方式面對風險。
圖 14 風險識別矩陣 資料來源：Hallikas et al. (2004)
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圖 15 風險處理流程 資料來源：Hallikas et al. (2004)
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Tummala 與 Schoenherr (2011)針對傳統的風險處理五步驟發展出一套完整 流程。
圖 16 Tummala SCRM 流程
資料來源：Tummala 與 Schoenherr (2011)
Haksöz 與 Seshadri (2007)認為供應鏈風險管理的策略有非常多，事前訂定 的契約或合約也是一種有效的策略應用。
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除文獻中對於供應鏈風險管理策略的相關研究外，許多企業實施彈性 (Flexibility)策略(或稱為靈活策略、敏捷反應策略)和管理方式為在現實中因應大 幅波動與不確定的環境。Yu et al. (2012) 認為「彈性」的定義為「以高效或有效 的方式來調整好直接和間接完成客戶要求的能力」。
根據權變理論(contingency theory)指出不存在任一理論或是策略方法能夠符 合所有的企業或是環境，因此各個策略必須依照所需要的環境做調整。而所謂的 彈性策略是指能夠快速反應以符合需求的策略。無論是環境或在所選擇供應鏈網 路結構以及所選擇的彈性策略，都反映需要合適策略。企業在實施彈性策略，一 定要配合它們的結構和決策流程以及其外部環境的需求，不同類型的彈性策略必 須與特定的環境條件匹配。
企業在各種環境條件下如何選擇彈性策略，並知曉它們是如何實現選擇的彈 性策略也是各企業必須面對的重要議題。Tang 與 Tomlin (2008)認為彈性的策略 可以降低供應鏈的風險。尤其是面對多個風險時，彈性策略的組合方式都能大大 降低風險的影響。例如通過多個供應商的彈性供應策略、活用供應合約產生彈性 的供應策略、通過標準化製造工藝的彈性流程策略、應用彈性推遲的產品策略和 通過響應定價的彈性定價策略。
Stevenson 與 Spring (2007)研究也指出越來越多的文獻以及企業把重心放在 彈性策略這塊領域。而企業管理者們也認為現在這個時代，企業該注重的地方是 除工廠內部彈性製造外也包括彈性供應鏈，因為彈性供應鏈能夠有效地在供應中 斷或是需求的變化時同時保持一定的客戶服務水平，策略如表 6。
而隨者供應鏈範圍的擴大，人們對於彈性策略一詞的定義也有了更多的詮釋，
包括：
一、穩健供應網路的彈性。指現有的供應鏈結構必須是能夠應付所有事件。
二、重新配置的彈性。指供應鏈可以被重新配置的難易程度。
三、主動的彈性。指供應鏈回應、預期、更改、事件的能力
四、潛在的彈性。供應鏈的彈性是部分或然資源，它並不一定是一個可以證明的 能力。
五、網絡調整彈性。供應鏈內部成員都集中調整自己的能力，以滿足全體供應鏈 的目標。
保持彈性和迅速反應的供應鏈的能力對企業而言是一個重要的戰略能力。
‧ Hierarchical level Flexibility
dimension
Description Operational
flexibilities (resource and shop floor level)
Machine Range of operations that a piece of equipment can perform without resulting in a major setup
Material handling
Capability of a process to move different parts throughout the shop
Operations The range of alternative processes or ways in which a part can be produced within the shop
Automation Extent to which flexibility relies upon automated manufacturing technologies
Labour The number of tasks that an operator can perform on the shop floor
Process The range of parts that can be produced without resulting in major setup
Routing Number of alternative paths that a part can take through the shop in order to be completed Program Length of time the shop can operate unattended Output Ease with which short-term capacity adjustments
can be made to the shop Tactical
flexibilities (plant level)
Product/modific ation
Ability to add or substitute new parts into the system Volume Range of output levels at which the system can cost
effectively produce products
Delivery Ability of the system to respond to changes in delivery requests
Production Range of products the system can produce without adding new equipment
Strategic
flexibilities (firm level)
New design Speed (and cost effectiveness) at which the firm can design and introduce new products into the system Expansion Ease with which the firm can add long-term
capacity to the system
Market In-house ability to adapt to changes in the market environment
Supply chain flexibilities (network level)
Robustness Range of market change with which the existing supply chain configuration is able to cope Re-configuratio
n
Potential to re-align or reinvent the supply chain in response to (or in anticipation of) market change Relationship Ability to build collaborative relationships both up
and downstream, including for new product development
Logistics Potential to rapidly send and receive products cost effectively as customers and sources of supply change
Organisational Ability to align (or re-distribute) skills to meet the current needs of the whole supply chain
Inter-organisatio nal IS
Ability to align information systems with existing supply chain entities to meet changing information needs
資料來源：Stevenson 與 Spring (2007)
‧
分析法(Fuzzy analytic hierarchy process； FAHP)來計算供應商的權重，接著利用 模糊目標規劃(Fuzzy goal programming, FGP)對供應商進行排序，接著依自身起 企業的需求，選出最適當的供應商好確保原物料品質。Tse 與 Tan (2011) 提出增 加供應鏈透明度策略，採用產品品風險(Product quality risks；PQR)評估方式為原 則，運用包括 MIA 等方式來達到增加供應鏈透明度的目的。企業依賴單一供應 套決策系統(Multi-agent based beam search；MABBS)用以解決在生產排程會遇到 的排程規劃不佳等風險問題。學者 Arianna et al. (2011)提出一協調調度模式策略，能運用在 MTO(Manufacturing-to-Order)的環境，有效的快速調整生產方式，降低 規劃不佳的風險。Józefowska 與 Zimniakm (2008)學者們提出一個支援短期的生 產規劃排程策略，並可藉此找出潛在的最佳帕累托 (Pareto-optimal)解決方案。
企業製造之彈性能力不佳風險部分，學者 Liu et al. (2005)指出一個好的彈性製造 系統必須判斷在何時運用何種屬性製造策略，必須要提供哪些屬性該選擇，哪些 是該捨去的資訊。針對此一狀況該學者提出一個基於模糊理論及混合基因演算法 用以解決分配及調度問題的彈性製造系統( flexible manufacturing system；FMS)決 策：監督式屬性採探勘演算法( supervised attribute mining algorithm；SAMA)。學 者 Chuu (2004) 提出一種模糊多屬性決策程序，來支援作業管理者進行製造彈性 測需求不準確之風險。Wang 與 Hastie (2013)學者則是利用提高回歸模型係數等 方式，進而提高預測的精準度。風險企業對顧客訂單補貨彈性能力不佳部分，學 者 XU (2009)提出快速反應的補貨策略，以降低以往企業對顧客訂單補貨彈性能
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力不佳的風險發生。學者 Pang (2011)也是根據動態定價與庫存控制等方式建立 一套能有效補貨的策略。而企業與顧客之間資訊透明度不佳風險則有學者 Lei et al. (2012)提出在資訊不對稱的情況下，運用博弈理論以及合約關係來降低資訊透 明不佳的風險發生機率。
回收階段，企業回收品品質不確定風險則有學著 Mukhopadhyay 與 Setaputra (2010)發展考慮此風險的利潤最大化模型策略，可以有效地降低此風險的影響及
回收階段，企業回收品品質不確定風險則有學著 Mukhopadhyay 與 Setaputra (2010)發展考慮此風險的利潤最大化模型策略，可以有效地降低此風險的影響及