供應鏈風險管理策略運用之研究 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學資訊管理學系碩士學位論文指導教授:林我聰博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 供應鏈風險管理策略運用之研究. ‧. The Research on Applying Risk Management Nat. n. al. er. io. sit. y. Strategies in Supply Chains Ch. engchi. i Un. v. 研究生：吳昀峰中華民國一百零三年十月.

(2) 摘要企業為有效提高生產效率、降低成本與找尋最佳解決方案，促成專業高效率、有彈性與低成本合作夥伴遍及全球各地的現象。而當前產業趨勢為專業化分工、企業全球化，此情況也使企業、顧客與供應商等合作夥伴形成關係極為複雜的全球化供應鏈網路，但伴隨而來是發生機率大幅提高之供應鏈風險等相關問題。 2011 年 3 月日本發生芮氏規模 8.9 地震，且併發如海嘯等災害造成日本企業減產停工、並出現供應鏈中斷的情況，使蘋果公司產品 i-Devices、波音七八七客機、美國汽車廠商都受其影響。2011 年 7 月泰國發生水災，除造成電腦產業硬碟短缺，亦造成相關電腦資訊產業鉅額損失。近年來關於供應鏈風險管理文獻研究也指出，全球化使供應鏈網路錯綜複雜，使供應鏈網路更容易受政治及經濟變化影響而出現混亂、崩潰，進而產生更大的風險。因此對企業而言供應鏈風險管理議. 政治大題是非常重要的。有鑑於此，本研究將針對「如何有效減低供應鏈風險發生之衝立擊」為主要議題進行研究。. ‧ 國. 學. ‧. 本研究使用陳有慶(2013)相互影響關聯之供應鏈風險因子表，且從文獻蒐集相關風險因子之供應鏈風險管理策略，並運用系統動態模擬方法(System Dynamics; SD)建立以 SCOR 流程模式為整體框架基礎架構的供應鏈風險管理策略評估模擬模式。藉由此模擬模式可評估測試供應鏈風險管理策略對不同風險因. y. Nat. sit. n. al. er. io. 子的影響，驗證各策略降低風險的有效性，並觀察不同策略對各風險因子的控制及降低對供應鏈衝擊的效果，最後針對各風險因子策略彙整並分析出對應之最佳風險管理策略。. Ch. engchi. i Un. v. 關鍵詞：供應鏈風險管理、供應鏈風險評估模式、供應鏈風險管理策略、模擬. I.

(3) Abstract To reduce cost, increase productivity enterprises, and find the best solution. Enterprises cooperate with professional efficiency, flexible, and low-cost partners all over the world. Industry specialization, corporate globalization is the current trend of the times. The phenomenon also contributed to the enterprise, customers and suppliers, and other partners to form a highly complex relationship between global supply chain networks, it is accompanied by the occurrence of risk related issues. The earthquake happened on Japan in March 2011, it caused related subsequent disaster also caused Japanese companies cut downtime or the disruption of supply chain situation. In recent years, research on risk management of the supply chain literature also prove that the globalization cause the supply chain network complexity, and it have a greater risk happen because of political and economic environment changes. Therefore this research concentrates on a topic: how to effectively mitigate risk impacts in supply. 立. chain.. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. About the topic, the System Dynamics (SD) method and the risk factor framework of supply chains by Chen&Lin (2013) will be used to construct a risk management strategy evaluation simulation model to evaluate the performance of risk management strategies. The risk management strategies will be examined by the proposed simulation model, and the proper strategy for each risk factor will be found.. y. Nat. sit. n. al. er. io. The risk assessment and risk management strategy evaluation simulation model proposed in this research could be as useful tools for managers to assess risks and to select proper risk management strategies in supply chains.. Ch. engchi. i Un. v. Keywords: Supply chain risk management; supply chain risk assessment model; supply chain risk management strategy; simulation. II.

(4) 目錄第一章緒論.................................................................................................................. 1 1.1 研究背景 .................................................................................................. 1 1.2 研究動機 .................................................................................................. 2 1.3 研究目的 .................................................................................................. 2 1.4 研究架構 .................................................................................................. 2 第二章文獻探討.......................................................................................................... 4 2.1 供應鏈環境 .............................................................................................. 4 2.1.1 物流與供應鏈 .................................................................................. 4. 政治大. 2.1.2 逆向物流與 Closed Loop Supply Chains (CLSC) ........................ 6. 立. 2.1.3 Supply-Chain Operations Reference-model(SCOR)模型 ............. 10. ‧ 國. 學. 2.2 供應鏈風險管理 .................................................................................... 12 2.2.1 供應鏈風險管理 ............................................................................ 12. ‧. 2.2.2 供應鏈風險因子 ............................................................................ 14. y. Nat. sit. 2.2.3 供應鏈風險管理策略 .................................................................... 16. n. al. er. io. 2.3 模擬 ........................................................................................................ 29. i Un. v. 第三章研究方法........................................................................................................ 30. Ch. engchi. 3.1 研究流程與研究架構 ............................................................................ 30 3.2 風險因子及其相關策略項目 ................................................................ 32 3.3 比較項目 ................................................................................................ 47 3.4 模擬模式建立流程 ................................................................................ 47 3.5 供應鏈風險策略評估模擬模型建立流程 ............................................ 58 3.6 實驗流程與組別 .................................................................................... 66 第四章風險評估模式建立與模擬分析.................................................................... 67 4.1 風險評估模式建立 ................................................................................ 67 4.2 模擬實驗 ................................................................................................ 69 III.

(5) 4.2.1 實驗設計 ........................................................................................ 69 4.2.2 成本項目 ........................................................................................ 69 4.2.3 模擬基本假設 ................................................................................ 70 4.2.4 參數設定 ........................................................................................ 70 4.2.5 模擬實驗次數 ................................................................................ 71 4.3 模擬結果 ................................................................................................ 71 4.4 結果分析 ................................................................................................ 88 第五章結論與建議.................................................................................................... 89 5.1 結論 ........................................................................................................ 89. 政治大參考文獻...................................................................................................................... 91 立 5.2 未來研究建議 ........................................................................................ 90. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i Un. v.

(6) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 1 研究章節架構....................................................................................................... 3 2 逆物流基本活動................................................................................................... 7 3 逆物流概念物流模式........................................................................................... 7 4 回收產品流程....................................................................................................... 8 5 逆向物流配置決策過程....................................................................................... 8 6 SCOR 模式主要管理流程 ................................................................................ 10 7 供應鏈風險管理................................................................................................. 12 8 供應鏈風險管理策略流程................................................................................. 16 9 供應鏈脆弱地圖................................................................................................. 17. 圖 10 供應鏈風險管理策略....................................................................................... 19 圖 11 供應鏈風險架構圖 ........................................................................................... 20 圖 12 供應鏈風險管理策略....................................................................................... 20. 政治大圖 13 供應商來源組合，........................................................................................... 21 立圖 14 風險識別矩陣................................................................................................... 23 15 風險處理流程................................................................................................... 24 16 Tummala SCRM 流程 ...................................................................................... 25 17 研究範圍架構................................................................................................... 30 18 研究流程圖....................................................................................................... 31 19 供應鏈風險因子策略圖................................................................................... 46. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 20 供應鏈成員結構圖........................................................................................... 47 21 系統動態模擬模式建構程序........................................................................... 47 22 供應鏈運作系統動態因果迴路圖................................................................... 48 23 流量圖模式之動態模擬圖............................................................................... 51 24 績效模式圖....................................................................................................... 52 25 供應鏈風險管理策略評估模式架構............................................................... 58 26 風險 S 1.1 策略運作流程圖 ............................................................................ 60 27 風險 S 1.2 策略運作流程圖 ............................................................................ 60 28 風險 S 1.3 策略運作流程圖 ............................................................................ 61. 圖圖圖圖圖圖圖圖. 29 風險 S 1.4 策略運作流程圖 ............................................................................ 61 30 風險 M 2.1 策略運作流程圖 ........................................................................... 62 31 風險 M 2.2 策略運作流程圖 ........................................................................... 62 32 風險 M 2.3 策略運作流程圖 ........................................................................... 63 33 風險 D 3.1 策略運作流程圖 ............................................................................ 63 34 風險 D 3.2 策略運作流程圖 ............................................................................ 64 35 風險 D 3.3 策略運作流程圖 ............................................................................ 64 36 風險 R 4.1 策略運作流程圖 ............................................................................ 65. ‧. ‧ 國. 學. 圖圖圖圖圖. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i Un. v.

(7) 圖 37 風險 R 4.2 策略運作流程圖 ............................................................................ 65 圖 38 實驗策略模式組合........................................................................................... 66 圖 39 模擬模式流程圖.............................................................................................. 67 圖 40 供應鏈風險管理策略評估模擬模式.............................................................. 68. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i Un. v.

(8) 表目錄表表表表表表表表表. 1 供應鏈風險因子表............................................................................................. 15 2 供應鏈風險管理策略資料................................................................................. 16 3 供應鏈風險管理策略......................................................................................... 17 4 穩健策略表......................................................................................................... 19 5 供應鏈風險管理策略......................................................................................... 21 6 彈性策略表......................................................................................................... 27 7 供應鏈風險因子................................................................................................. 32 8 風險因子 1.1 供應商供給企業所需之原物料品質不佳.................................. 32 9 Yoo et al.公式符號表 ......................................................................................... 34. 表 10 風險因子 1.2 企業所需原物料規劃不佳........................................................ 34 表 11 風險因子 1.3 企業依賴單一供應商 ................................................................ 35 表 12 Sawik 公式符號表........................................................................................... 36. 政治大表 13 風險因子 1.4 企業與供應商之間資訊透明度不佳........................................ 36 立表 14 風險因子 2.1 企業生產排程規劃不佳............................................................ 37 15 Yoo et al.符號表 ............................................................................................... 38 16 風險因子 2.2 企業製造之彈性能力不佳........................................................ 39 17 Das 公式符號說明 .......................................................................................... 40 18 風險因子 2.3 企業過高存貨成本.................................................................... 41 19 風險因子 3.1 企業預測顧客需求不準確........................................................ 41. 表表表表表表表表表. 20 風險因子 3.2 企業對顧客訂單補貨彈性能力不佳........................................ 42 21 Karimi 與 Konstantaras 公式符號表 ............................................................. 42 22 Lee 公式符號表............................................................................................. 43 23 風險因子 3.3 企業與顧客之間資訊透明度不佳............................................ 43 24 風險因子 4.1 企業回收品品質不確定............................................................ 43 25 Kim et al 符號說明 ........................................................................................... 44 26 風險因子 4.2 企業回收前置時間不確定........................................................ 45 27 Powersim Studio 10 符號說明 ......................................................................... 49 28 模式中使用單位和定義................................................................................... 53. 表表表表表表表表. 29 主要模式之定義和公式................................................................................... 53 30 製造中心之定義和公式................................................................................... 55 31 訂單履行前置時間(Order Fulfillment Lead Time)之定義和公式 ................. 56 32 單位成本(Unit Cost)之定義和公式 ................................................................ 56 33 零售商訂單(Retailer Order)之定義和公式 ..................................................... 56 34 績效模式之定義和公式................................................................................... 57 35 供應鏈風險策分類表....................................................................................... 59 36 參數表.............................................................................................................. 70. ‧. ‧ 國. 學. 表表表表表. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i Un. v.

(9) 表 37 原始資料表...................................................................................................... 71 表表表表表表表表表表. 38 S 1.1 資料表 .................................................................................................... 72 39 S 1.2 資料表 .................................................................................................... 73 40 S 1.3 資料表 .................................................................................................... 74 41 S 1.4 資料表 .................................................................................................... 75 42 M 2.1 資料表 ................................................................................................... 76 43 M 2.2 資料表 ................................................................................................... 79 44 M 2.3 資料表 ................................................................................................... 80 45 D 3.1 資料表 .................................................................................................... 81 46 D 3.2 資料表 .................................................................................................... 81 47 D 2.3 資料表 .................................................................................................... 83. 表 48 R 4.1 資料表 .................................................................................................... 84 表 49 R 4.2 資料表 .................................................................................................... 86 表 50 策略比較表...................................................................................................... 87. 政治大表 51 全部階段資料表.............................................................................................. 87 立 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i Un. v.

(10) 第一章. 緒論. 1.1 研究背景企業為有效降低成本與提升整體供應鏈效率，紛紛尋找最佳解決方案，專業高效率、有彈性及低成本合作夥伴遍及全球。企業、顧客與供應商等合作夥伴形成關係極為複雜的全球化供應鏈網路，此一情況也使供應鏈風險等問題受到嚴峻考驗。1999 年 9 月 21 日台灣發生大地震，造成全球個人電腦零組件大缺貨，戴爾電腦(Dell)利用需求管理功能轉移中斷期間貨源較少的商品並運用替代產品補足缺口，而蘋果電腦(Apple)因缺乏類似的需求管理策略而造成不小的損失。2000 年 3 月，飛利浦在新墨西哥州的半導體廠因雷擊引起火災並關閉六個星期，客戶易利信(Ericsson)和諾基亞(Nokia)因零組件短缺而受到影響。易利信損失至少 4 億美元，且當公司傳出零組件短缺資訊時，其股價在一小時內大跌 14 ％。而諾基亞因能在零組件中斷期間臨時增加替代供應商，因此遭受較少金融衝擊。2001. 政治大年美國受到恐怖攻擊以及 2003 年美國東北大停電都對美國及全球經濟與企業產立生莫大的影響。2004 年 10 月，美國 Chiron 公司，在英國利物浦的疫苗製造工廠 ‧. ‧ 國. 學. 發生產品疑似受到污染事件，英國衛生單位調查後要求暫停運作，導致該工廠完全無法供應流感疫苗，產量減少約 4,800 萬劑，相當於美國當年一半的市場需求，一度造成美國與全球流感疫苗短缺的危機。2011 年 3 月日本發生芮氏規模 8.9 地震，引發海嘯、福島核電廠核災難並影響一千萬千瓦供電，造成日本企業停工減產、供應鏈發生中斷現象，蘋果公司產品 i-Devices、波音七八七客機、美國汽車. y. Nat. sit. n. al. er. io. 廠商都受其影響。2011 年 7 月泰國發生水災，造成電腦產業發生硬碟短缺現象，相關企業之供應鏈出現供應鏈中斷現象，亦對電腦資訊產業造成巨大銷售額損失。上述案例可以觀察出，企業在追求利潤等供應鏈效益最佳化同時，卻忽略掉可能發生的風險。對大多數跨國企業而言其本身供應鏈是遍及全球，因此世界變動造成供應鏈網路的不確定性和脆弱性等現象漸趨頻繁。近年來世界各地經歷許多不可預測災難，包括恐怖攻擊、戰爭、地震、金融危機、海嘯、SARS、勞工罷工與電腦病毒攻擊等。根據災害研究中心( www.cred.be )報告指出歷史數據顯示在過去 10 年內自然和人為的災害數目急劇上升。另外世界上最大的再保險公司，慕尼黑再保. Ch. engchi. i Un. v. 險(www.munichre.com)研究報告指出上述災害造成的平均成本已自 1960 年以來增加了 10 倍。學者 Manuj 與 Mentzer (2008) 提及企業因全球化而使自身供應鏈網路錯綜複雜，也讓供應鏈容易因政治或經濟變化出現混亂、崩潰，進而導致更多的風險產生。Tummala 與 Schoenherr (2011)指出當前全球競爭正在加劇，當供應鏈變得更長、更複雜的時候，卻沒有實現預期的性能提升，主要原因是供應鏈失敗風險有增加的可能。Elangovan et al. (2010) 認為供應鏈風險管理對企業是非常重要的，風險會對供應鏈產生非常大的影響，甚至可能進一步發生供應鏈中斷問題，讓企 1.

(11) 業受到巨大的傷害，因此企業必須更加注重供應鏈風險管理策略議題以期降低供應鏈風險發生機率。Gaudenzi 與 Borghesi (2006)研究說明供應鏈風險存在各層面。 Blos et al. (2009) 指出供應鏈風險管理已經是當前所有企業面臨的重要議題。目前對於供應鏈風險的相關研究與分類包括 Kleindorer 與 Saad (2005) 將供應鏈風險分成兩大類，一類是在供給端與需求端流程之間產生的風險，另一類是直接對生產過程產生影響的風險，如地震、颱風與水災等等。Tomlin (2006)將風險分成三大類，分別是金融類、操作類與緊急應變類。Manuj 與 Mentzer (2008) 進行文獻回顧同時與企業中高階主管進行深度訪談整理出風險的四個分類：供應、需求、營運與安全風險等 4 大分類，並包含 11 項風險因子(如：預測問題、交易時間等等)。Tummala 與 Schoenherr (2011)將供應鏈風險分成需求風險、延遲風險、中斷風險、庫存風險、製造過程產生故障風險、產能不足風險、供給風險、資訊系統風險、政治風險與運輸風險等十項風險。. 政治大過去對供應鏈風險策略相關研究多是原則性的處理方式，例如 Gaudenzi 與立 Borghesi (2006)對供應鏈風險管理策略有以下階段，分別是風險評估(Risk 1.2 研究動機. ‧. ‧ 國. 學. assessment)、風險報告和決策(Risk reporting and decision)、風險處理(Risk treatment)和風險監控(Risk monitoring)。Manuj 與 Mentzer (2008)針對所研究的供應鏈風險提出了六個解決的方向策略，分別是：推遲(Postponement)、推測 (Speculation)、閃避(Hedging)、控制轉移(Control/Share/Transfer)、安全(Security)、躲避(Avoidance)。其它相關案例研究文獻中對風險因子雖有相對應的風險管理決. y. Nat. sit. n. al. er. io. 策，但大多是處理少數或是單一獨立的風險因子，可是現實世界中風險因子間應該是有相互關聯。有鑑於此，本研究將針對「如何有效減低供應鏈風險發生之衝擊」問題進行研究。使用 Chen 與 Lin (2013) 以 SCOR 架構整理出有相互關聯性的風險因子並進行相關策略運用的研究。研究成果可協助企業比較與研擬相關因應策略效用，並降低對供應鏈整體與成員的衝擊影響。. Ch. engchi. i Un. v. 1.3 研究目的針對「如何有效減低供應鏈風險發生之衝擊」的主要問題，本研究將建立一供應鏈風險管理策略運用決策模式並使用模擬方式對所蒐集風險因子策略進行試驗比較，並達到下述目的：一、可以了解不同策略對各風險因子的控制及降低對供應鏈衝擊的效果。二、針對各風險因子彙整成表並分析出對應之最佳風險管理策略。. 1.4 研究架構本研究共分五個章節。第一章為緒論，敘述本研究之研究背景、動機與目的。第二章是文獻探討，針對研究主題「供應鏈風險管理策略運用之研究」，進行相 2.

(12) 關資料的收集整理，諸如供應鏈管理、供應鏈風險管理等相關研究環境介紹，並瞭解本研究所需研究方法之相關資料與工具。第三章為研究方法，將敘述研究流程，研究模型等。第四章為風險評估模式建立與模擬分析，第五章結論與未來建議。本研究整體架構如圖 1 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. 圖 1 研究章節架構. 3. v.

(13) 第二章. 文獻探討. 本研究目的為建立一個供應鏈風險管理策略運用決策模式，因此本章節主要將探討與本研究相關的文獻。本章節將分成三個部分，第一部分為介紹整體的研究背景架構，也就是供應鏈環境。第二部分介紹供應鏈風險管理，主要是定義供應鏈風險管理與相關文獻介紹。第三部分為介紹研究所需要使用工具。. 2.1 供應鏈環境在此章節中，將依序介紹物流、供應鏈、逆向物流、閉鎖供應鏈以及 SCOR 架構等觀念。. 2.1.1 物流與供應鏈物流(Logistics)是指物的流動，也可稱為運籌，其定義很廣，本研究將先針對物流的定義進行說明，接著對物流相關文獻等進行探討。. 政治大美國供應鏈管理協會(Council of Supply Chain Management Professionals ; 立 CSCMP，原美國物流管理協會 Council of Logistics Management ; CLM，在 2005 ‧. ‧ 國. 學. 年 1 月 1 日更名)2005 年之前對物流的定義為：「物流是供應鏈程序的一部分，其專注於物品、服務與相關資訊，從起始點到消費點之間有效流通及儲存企劃、執行與控管過程並達成顧客的要求。」其後 CSCMP 對定義有些微調整：「以滿足客戶需求為目的，從起始點到消費點之間有效的規劃、施行、控制和高效率的運輸物品的過程和服務。這個過程包括物品在企業組織內部與外部流通。」(美國. y. Nat. sit. n. al. er. io. 供應鏈管理協會網站)。中華民國物流協會對物流定義：「物流是一種物的實體流通活動的行為，在流通過程中，透過管理程序有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等相關物流機能性活動，以創造價值、滿足顧客及社會需求。」相關文獻也可以看出有類似的意思。Bhatnagar 與 Viswanathan (2000)認為物流活動須包含下述兩個功能，一是必須對雙方都產生效益，二是利用雙方資源來提高公司的競爭地位。Panayides (2006)認為物流解釋如下：物流主要負責物料移動功能，也就是物料從供應商到一連串組織並經通過組織內部最後到顧客手中。物流最終目標是通過提供高品質的服務，以達到高的客戶滿意度。Sachan 與 Datta. Ch. engchi. i Un. v. (2005)則是收集五年間物流相關研究，並對物流做出一些分析解釋，研究指出，物流是被經濟與行為模式所影響，經濟使成本最小化而利潤最大化，行為模式則偏重在心理學與社會學方面。Forslund (2012)指出越來越多人使用物流服務，並認為物流是包含如運輸、倉儲等主要服務及如訂單管理、跟踪和追踪等其它附加的服務。綜和上述學者們研究並整理後本研究認為物流是為滿足消費者需求之物品移動流程所需的全部動作。而傳統的物流被稱為正向物流。. 4.

(14) 供應鏈(Supply Chain)的概念源自於傳統的物流，前述定義物流是一個流程，而供應鏈必須用有效率的方法控制管理從原料起點到消費者終點之間所有的活動跟產品，從原物料供應端往消費者端之物流被稱為正向供應鏈。根據美國供應鏈管理協會對供應鏈的定義為：「供應鏈包含了從生產至運送最終產品到客戶手中這項流程的所有活動，並串聯了供應商、製造商到最終顧客的所有成員。」 Gaudenzi 與 Borghesi (2006)指出供應鏈是一種網路型組織，上游與下游之間的企業彼此相互連結在不同的流程與活動中，並且為終端客戶生產有價值的產品或服務。Stefan et al. (2005)、Seuring 與 Muller (2007) 亦提及供應鏈是整合規劃與控制的應用，目的為使供應商到客戶之間的資訊流通，使成員間可以緊密的結合，並協助企業制定出適合之競爭策略，主要是以最少供應鏈整體成本，為客戶創造最大的價值。Lambert 與 Cooper (2002) 指出供應鏈活動能提供客戶具有附加價值之產品、服務及資訊，而一家成功的企業，將能妥善整合企業營運流程與偕同供應鏈上之參與成員。Elangovan et al. (2010) 認為在這個競爭非常激烈的社. 政治大會環境，供應鏈管理只會越來越重要，各個企業也需要更重視它。立 Blos et al. (2009) 認為供應鏈管理是：「為達到生產及交付產品或服務的消費 ‧. ‧ 國. 學. 者資料，透過組織（如供應商、製造商、物流供應商、批發商、分銷商和零售商）的網絡，進行信息和財務管理，包括協調角色不同的功能，如市場、銷售、生產、產品設計、採購、物流、金融以及組織內部網絡信息技術流程和活動的合作。」 Craighead et al. (2007) 對供應鏈有以下見解：「供應鏈或稱作供應鏈網路，是包含許多被實體原件連接不同的實體。這些不同的實體，在圖中被通稱為節點，. y. Nat. sit. n. al. er. io. 並且參與轉換(如物流或是材料的銷售)，最後成為最終客戶所需要的形態及數量送到顧客手中。」Gaudenzi 與 Borghesi (2006)對供應鏈管理的定義為：「是一個透過合作關係連結上游及下游的組織，並進行不同的流程與產生不同的服務傳遞到最終客戶創造利益的管理網絡行為。」 Magableh (2007)對供應鏈管理的定義為：「是從最終客戶通過供應商所提供的產品、服務和信息等業務流程整合管理。」Stevenson 與 Spring (2007)認為：「供應鏈是包含通過上下游的聯繫，產生有價值的產品和服務到最終客戶手中之形式不同的過程和活動組合而成的組織網絡。」綜和上面敘述，本研究將供應鏈管理定義為管理由供應原物料供應端到最終. Ch. engchi. 顧客手中一連串的流程管理的所有服務與活動。. 5. i Un. v.

(15) 2.1.2 逆向物流與 Closed Loop Supply Chains (CLSC) 近年來環保等相關議題越來越受到重視，各國政府紛紛進行相關法律規範建立，使的逆向物流也越來越受到重視。美國逆向物流協會(Reverse Logistics Executive Council ; RLEC)將逆向物流 (Reverse Logistics)定義為：「逆向物流為一個為了重獲價值或適當處理的規劃、執行、控制原物料有效率移動、成品與再製品的庫存及管理相關資訊的過程，這個過程是從消費者終端到原物料起始端。」更確切的說，逆向物流是以獲取價值或妥善處理為目的而從最終目的地逆向運送貨物 (美國逆向物流協會網站)。重獲價值就是為達到產品再利用進而取得額外的價值，妥善處理則是要符合法律規範而對廢棄物進行再處置。. 政治大若整體活動沒有任何一個商品或是材料進行所謂逆向運送(sent "backward")，立則不能被稱為逆向物流。而其活動包括下述動作：. ‧ 國. 學. ‧. 一、容器再利用和回收包裝材料，產品再製造與翻修動作。二、重新設計包裝，以使用更少的材料。三、因損壞，季節性庫存(seasonal inventory)，重新補貨(restock)，廢物再利用 (salvage)，產品召回(recalls)和庫存過剩之退回商品處理動作。. y. Nat. al. er. io. sit. 四、包括回收計劃、有害物質處理程序、陳舊的設備處置和資源回收等動作。. v. n. Salema et al. (2006) 認為逆向物流在操作方面涵蓋廣泛領域包括配送、生產計劃、調度和存貨等等，可以說逆向物流涵蓋傳統物流業務 (正向物流) 的所有領域。但是不同之處在(1) 正向物流中不確定因素是客戶需求，而在逆向物流不確定性主要是在逆向網路中客戶的供應。(2) 正向物流通常是少數供應商和大量的客戶，而逆向物流則涉及大量供應商和少數客戶。. Ch. engchi. i Un. Tuzkaya 與 Gülsün (2008)對逆向物流網路設計問題進行研究，並定義逆向物流為：「為了重新獲得價值或妥善處理產品的一連串從產品最終端到起始端的規劃、執行、控制、庫存管理及相關資訊管理的過程」。Flygansvæ r et al. (2008) 認為逆向物流中協調及配合的動作是非常重要。Gobbi (2011)研究表示維修、翻新、再製造與銷售再製品、拆解回收的原料，是一個有吸引力的商業機會且逆向物流的目是再增加出售產品價值，並針對這部分設計新的逆向物流網路。 Skinner et al. (2008) 認為逆向物流應包括以下動作：退貨、運輸、審計與產品處理以及相關該種被退回的產品的資訊。 6.

(16) 圖 2 逆物流基本活動資料來源：Srivastava 與 Srivastava (2006). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 3 逆物流概念物流模式資料來源：Srivastava 與 Srivastava (2006) Qiaolun et al. (2011) 認為逆向物流的物品應有以下處理程序：一、直接重複使用。二、無法直接重複使用時將取其中部分零件重複使用，其餘部分將成為原物料或是廢棄物。三、直接對關鍵零件進行再製造，若無法執行，該物品將會被分解成原物料或是廢棄物。四、通用部分將會成為其他同型產品的原物件而被會收使用。五、其他殘餘的部分將會被當成廢棄物處理。. 7.

(17) 圖 4 回收產品流程資料來源： Qiaolun et al. (2011). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Bernon et al. (2011) 研究指出，退貨流程包含下述階段： (1) 顧客退貨要求。 (2)進入逆向物流。(3)分類與再處理。(4)庫存控制。(5)維護與翻新。(6)最終處置。 Eric et al. (2010) 也證實逆向物流目的除創造價值外也包含執行產品的最終妥當處理。Hazen et al. (2012) 對逆向物流作其定義：「從企業的角度而言，它代表物流中的退貨、源頭減量、回收、替代性材料、重複使用的材料、廢棄物處理、修復翻新以及再製造等動作。」. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 5 逆向物流配置決策過程資料來源： Hazen et al. (2012) Mukhopadhyay 與 Setoputro (2004) 認為逆向物流是市場一個重要的競爭武器，可以大幅影響產品的銷售。Autry et al. (2001) 證明逆向物流有許多好處。 Mukhopadhyay 與 Setaputra (2006) 認為有效的逆向物流將是一大競爭武器，越來越多公司認為它必須成為公司的核心競爭力。Stefan et al. (2005) 也指出企業組織應該把逆向物流看作一項創新的能力。本研究對於逆向物流的定義將採用 RLEC 的定義。. 8.

(18) 一般企業組織建立逆向物流供應鏈分為兩種情況，一種是由企業自行將逆向物流供應鏈加到自身供應鏈系統當中，結合成一套完整的閉鎖供應鏈(Closed Loop Supply Chains, CLSC)讓企業可以完全掌控。另一種則是委外給其他廠商。閉環供應鏈是指企業從最開始的採購到最終銷售之完整供應鏈迴圈，包括產品回收與生命周期支持的逆向物流。目的為對物料流動進行封閉處理，減少污染排放和剩餘廢物，同時以較低的成本為顧客提供服務。閉鎖式供應鏈包含以下特色： (1) 除考慮成本和服務外，還必須考量環境因素，這使目標函數更加複雜。 (2) 整體系統更加複雜。除增加逆向回收產品流，並與正向的商品流相互作用，使的其數量、質量、時間等具有不確定性。 (3) 推式與拉式特性：回收產品流的供給與需求之間經常不匹配。 (4) 供應商較多，而客戶較少。 (5) 未來有很大的市場。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i Un. v.

(19) 2.1.3 Supply-Chain Operations Reference-model(SCOR)模型美國供應鏈審議會(Supply Chain Council; SCC) 發展出一套供應鏈運作參考模式(Supply Chain Operations Reference Model; SCOR Model) 作為供應鏈管理方面的跨產業參考模式。SCOR 模式已經被發展到適用於描述滿足顧客需求的營運活動的各階段水準，該模式本身主要包含五個管理流程，分別為規劃(Plan)、採購(Source)、製造(Make)、配銷(Deliver)與回收(Return)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 圖 6 SCOR 模式主要管理流程資料來源：美國供應鏈審議會 Ling et al (2011) 詳細說明相關 SCOR 部分，包括四個層級和五個管理流程：規劃、採購、製造、配銷與回收以及探討其相關研究。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 四層級介紹如下：一、流程型態層級(Process Type Level 1; Level 1) 又被稱作是最高階層(Top Level)，這個層級提供基本的五個區塊來描述企業供應鏈本體，五個區塊分別為規劃、採購、製造、配銷與回收，其詳細的內容會在後續詳細說明，透過這個層級可以看出供應鏈上成員彼此之間的幾本流程如何串接。二、流程種類層級(Process Type Level 2; Level 2) 也可被稱作組態階層(Configuration Level)，企業在此層級上必須將上一層級選定的「流程」加以分類，也就是選定流程的作業策略，舉例來說，在 Make. Ch. engchi. i Un. v. 流程下又分為 Make To Stock 、 Make To Order 、 Engineer To Make ，企業根據本身的製造作業流程來選定第二層級的作業策略。企業在規劃流程時便可以參考 SCOR 模型下的流程來制訂作業程序。三、流程元素層級(Process Type Level 3; Level 3) 企業的描述在此層級進入細部流程的階段，說明在第二層級的流程種類下的每一個細部元素，例如：以 Source Stocked Product (S1)的流程來說，細部就有五個元素組合，分別為 S1.1 排定接收物料的排程(Schedule Product Deliveries)、S1.2 接收物料(Receive Product)、S1.3 驗料(Verify Product)、S1.4 10.

(20) 進料(Transfer Product)與 S1.5 付款(Authorize Supplier Payment)。四、實作層級第四層級在 SCOR 模型中並沒有被加以定義，為了描述比流程元素層級更詳細的流程，實作層級的流程就會開始隨著產業別的差異而有所不同，因此第四層級流與企業個體依據實際流程狀況加以描繪。五個管理流程介紹如下： (1) 規劃(Plan)：規劃模組其組成包含需求/供給規劃與規劃基礎建設兩項管理活動，目的是要對所有採購運籌流程、生產運籌流程與配銷運籌流程進行規劃與控制。需求/供給規劃活動包含評估企業整體產能與資源、總體需求規劃以及針對產品與配銷管道，進行存貨規劃、配銷規劃、生產規劃、物料與產能規劃。規劃基礎建設管理包含製造或採購決策的制定、全球運籌的架構設計、長期產能與資源規劃、產品生命週期決定等。 (2) 採購(Source)：採購模組其組成包含採購必要貨品與服務流程，目的是描述一般的採購作業流程與採購管理流程。其作業流程包含尋找供應商、收料、進. 政治大料品檢、拒收與發料作業；採購管理包含供應商評估、採購運輸管理、採購立品質管理、採購合約管理、付款條件管理、採購零組件規格制定。 ‧. ‧ 國. 學. (3) 製造(Make)：製造模組其組成包含產品轉換至最終型態的流程，包含製造執行作業與基礎建設兩項管理活動，描述製造生產作業與生產管理流程。製造執行作業包含領料、產品生產、產品測試與包裝出貨。製造基礎建設管理包含工程變更、生產狀況掌握、生產品質管理、現場排成制訂、短期產程規劃與現場設備管理等。. y. Nat. sit. n. al. er. io. (4) 配銷(Deliver)：配銷模組其組成包含訂單管理、倉儲管理、運輸管理與配送管理等四項活動，目的是描述銷售與配送的一般作業與流程管理。訂單管理作業包含接單、報價、顧客資料維護、訂單分配、產品價格與資料維護、應收帳款維護、授信與開立發票等流程。倉儲管理作業包含揀料、按照包裝明細將產品包裝入櫃、確定交貨地點時間與運送貨物等流程。運輸管理作業包含產品運輸方式安排、進出口管理、貨品安裝規劃、產品試驗。配送管理作業包含管理配送決策制定、配送存貨管理、配送品質掌握與銷售管理的制定。 (5) 回收(Return)：回收模組其組成包含供應商退貨管理與處理顧客退貨管理，對供應商退貨管理是處理生產原物料退貨給供應商相關活動；處理客戶退貨管. Ch. engchi. i Un. v. 理主要是處理從顧客回收最終產品相關活動，包含瑕疵品回收、下游廠商回收過剩產品機制。. 11.

(21) 2.2 供應鏈風險管理在此節，本研究將分成三個部分，首先介紹供應鏈風險管理的定義，接著是風險因子相關文獻介紹，最後是介紹供應鏈風險管理流程與策略。. 2.2.1 供應鏈風險管理供應鏈風險管理(Supply Chain Risk Management)是目前許多企業正在重視的領域，從原物料到交付客戶最終的產品過程中，有許多因素會影響供應鏈正常運行，而這些因素會導致企業產生損失，如何管理並避免因這些因素所產生的影響就是供應鏈風險管理該做的事情。Jing et al. (2012) 認為供應鏈風險管理是供應鏈中策略、人力資源、流程、技術與知識追求最佳化架構與協商過程，其主要的目的為控制、監視或評估供應鏈風險並保障供應鏈的連貫性與追求最大的利益。 Elangovan et al. (2010) 研究企業供應鏈產生鏈風險的原因，並對企業主管們進行深度訪談及研究，列出其發生的主要原因，根據其原因提出相對的解決方法，以. 政治大防止類似情況發生及降低風險影響。研究指出供應鏈風險管理對企業是非常重要立的，一般風險的產生對供應鏈的影響非常大，甚至可能會發生供應鏈中斷等的問 ‧. ‧ 國. 學. 題，並使企業受到巨大的傷害，因此企業必須更加注重供應鏈風險管理策略以降低供應鏈風險發生機率。 Manuj 與 Mentzer (2008) 也指出企業因全球化使供應鏈網路錯綜複雜，使供應鏈容易因政治及經濟的變化發生混亂、崩潰，並導致更大的風險產生，這些現象證實供應鏈風險管理是非常重要的。此項研究並對供應鏈風險管理作了以下定. y. Nat. sit. n. al. er. io. 義：「供應鏈風險管理是一個對供應鏈中因風險所產生損失的評估與鑑定的過程，並透過供應鏈成員之間的協調同時施行適當的策略以減少或避免對企業所造成的傷害。」Tomlin (2006)研究也指出，若供應商是不可靠的，企業勢必碰到供應鏈中斷等問題而衍伸出更多供應鏈風險的問題。Blos et al. (2009) 研究巴西產業的供應鏈風險並指出，供應鏈風險管理已經是當前所有企業面臨的重要議題，提出最好的供應鏈風險管理方式就是持續與供應鏈成員們的溝通，並說明供應鏈風險管理是為確保持續的盈利能力且針對供應鏈夥伴之間的風險進行管理。. Ch. engchi. i Un. 圖 7 供應鏈風險管理資料來源： Blos et al. (2009) 12. v.

(22) Tang (2006)認為這個世界上充滿了不確定性與未知，一旦供應鏈發生問題的時候，往往需要一段時間才能恢復，這段期間內企業無法持續滿足顧客的需求，也會造成其他供應鏈夥伴中斷問題。一般企業就算知道供應鏈風險管理很重要，也會因為一些因素而不去重視：(1)產業對供應鏈風險認定沒有一致的標準。(2) 對供應鏈風險管理的方式不熟悉。(3)因為是事前評估，不確定性非常大，無法有效的以成本效益或投資回報等方式呈現，因此無法施行。因此若無法真正防止風險的發生，就必須要有一些穩健的策略，將低其他的影響。而穩健的策略包括以下特性：(1)公司在不論多麼大的破壞情況發生時都能穩健的營運下去。(2)在供應鏈中斷的情況下，穩健的風險管理策略可以使公司至企業繼續營運下去。 Craighead et al. (2007) 針對供應鏈風險管理的研究提到一但發生像是供應鏈中斷等風險時，其代價是非常高昂的，但是有些風險是無可避面免得，所以只好降低其風險發生後的影響程度。 Kleindorer 與 Saad (2005) 研究指出，會影響供應鏈運作與設計的風險分為兩類，一是供需雙方的風險，一個是供應鏈中斷的風險，因此在針對供應鏈風險. 政治大管理策略上可以集中資源針對這兩個部分。Tomlin 與 Wang (2005)針對供應鏈風立險管理的研究也指出供應鏈必須保持靈活性與彈性，尤其是在有不確定風險因子 ‧. ‧ 國. 學. 的供應鏈環境底下，供應來源須確保在兩個以上，彈性與靈活度的組合將會使可靠度提升，使風險降低。Gaudenzi 與 Borghesi (2006)研究中說明供應鏈風險存在各層面，包括公司企業內部及其供應鏈網路，供應鏈風險管理就是對整個供應鏈綜合管理，管理「暴露在嚴重的中斷災害而產生內部供應鏈中的風險以及衍生出外部供應鏈的風險。」供應鏈風險管理的目標是「快速反應的能力，以確保生產. y. Nat. sit. n. al. er. io. 的連續性。」另一個目標是可靠性，並實現品質控制和過程之間最佳折衷（通過檢查）的方式。在此背景下，供應鏈風險管理是一個過程，目的是減少所有偏離正常的或預期的生產過程。 Colicchia 與 Strozzi (2012)說明因為近幾年大環境變化快，商業環境充滿了許多不可預期的狀況，加上市場是以消費者為導向，因此供應鏈風險管理漸漸成為各企業一個主要探討及施行的領域。而供應鏈管理則被認為是：「為了保護企業遠離不利的事件，找出潛在的不利風險並通過供應鏈成員之間的協調施行降低供應鏈脆弱性的策略。」Jüttner 與 Maklan (2011)研究證實供應鏈的脆弱性(Supply chain vulnerability; SCV)與供應鏈風險管理有直接的關係，而供應鏈風險管理注. Ch. engchi. i Un. v. 重於對供應鏈風險的識別和管理，以減少其供應鏈的脆弱性，學者們對供應鏈風險管理之定義為：「通過供應鏈風險成員之間的協調方法去識別風險，實施適當的策略來降低供應鏈的脆弱性，減少風險。」Chopra et al. (2007)認為風險是無可避免的，主要的風險為「中斷」與「延遲」，所以必須直接思考遇到災害時該如何地處理。Stecke 與 Kumar (2006) 針對自然災害對供應鏈產生的影響進行研究，並指出由於近年來業界要求快速反應及降低成本，所以一旦發生重大的自然災害，對整個供應鏈都會產生莫大的影響。Hallikas et al. (2004) 研究指出現在的商業環境越來越複雜，連帶的一但其中一個環節出了問題，影響將會非常大，而風險即 13.

(23) 是：「對發生過程與金額有者損失與不確定性的關係。」 Tummala 與 Schoenherr (2011)指出當全球競爭正在加劇，供應鏈變得更長、更複雜的時候，供應鏈沒有實現預期的性能提升，主要是由於供應鏈失敗風險有加大的可能。由此可以知道供應鏈風險管理非常的重要，而該學者認為風險是：「定義危險其發生嚴重程度結合發生的機率。」Hallikas et al. (2002)也認為供應鏈風險因其建立全球化供應鏈的關係而顯得更加重要。Tang 與 Tomlin (2008)認為在供應鏈網路上共有六種風險：包含供應風險(Supply risks)、流程風險(Process risks)、需求風險(Demand risks)、智慧財產權風險(Intellectual property risks)、行為風險(Behavioral risks)以及政治社會風險(Political/social risks)。本研究定義供應鏈風險管理為管理供應鏈中所產生之風險的行為。. 2.2.2 供應鏈風險因子在供應鏈風險管理的階段，為了能夠正確的處理風險，因此一般文獻或企業會將風險因子列出，並依序將因子所產生的影響進行分析，再針對它去發展合適. 政治大的策略，好降低該風險因子的影響進而避免再次碰到此風險因子。目前學術界針立對風險因子的研究，大多只探索單一階段內所產生的風險因子，並針對該風險因 ‧. ‧ 國. 學. 子進行相關的探討，如庫存風險、製造風險等，較少會針對供應鏈的整體網路進行風險因子的探討。 Elangovan et al. (2010)對十五個生產組織進行深度的訪談，並列出六大類共五十五個風險因子，包括錯誤的供應商與材料選擇(不足庫存、過多庫存、缺乏材料知識等 10 項)，機器設備不當使用(缺乏生產規劃、缺乏維護等 10 項)，不當. y. Nat. sit. n. al. er. io. 的人力運用(沒有專業知識的人員等 5 項)，低效率的工作組織(缺乏規劃、缺乏知識等 20 項)，錯誤的工作理念與思路(沒有解決問題能力等 5 項)以及意外(缺乏意外預防能力等 5 項)。Manuj 與 Mentzer (2008 )進行文獻回顧同時與企業的中高階主管進行深度訪談整理出四大風險分類：供應，需求，運營和安全風險 11 項風險因子(預測問題、交易時間等等)。Tomlin (2006)將風險分成三大類，分別是金融類、操作類與緊急應變類。Kleindorer 與 Saad (2005) 將供應險分成兩大類，一類是在供給與需求流程之間所產生的風險，另一類是直接對生產過程產生影響的風險，如地震、颱風與淹水等等。 Gaudenzi 與 Borghesi (2006)風險分類為用以達成顧客價值為目標的四大目. Ch. engchi. i Un. v. 標：準時交貨、訂單完整性、訂單正確性與無損害與缺失的交貨，並在每個目標之下有五個子目標：運輸配送、製造、訂貨週期、倉儲與採購，交叉排列組合起來共二十個風險因子。但是因為有重複的部分，所以經過整理分成六大類：準時交貨、完整與不完整性、正確與不正確的計費、損壞與缺失費用、上游關係與下游關係內部再細分一共十八項風險因子。 Stecke 與 Kumar (2006) 針對風險因子的分類分成四大類 17 個選項，四大類包括：恐怖攻擊 (核生化攻擊、戰爭等八個子風險)、自然災害(包括極端氣候等五個子風險)、意外(產業意外與運輸意外兩個子風險)與非恐怖攻擊(環境等兩個 14.

(24) 子風險)。Hallikas et al. (2004) 也將風險因子分成四大類，包括過低或是不恰當的需求、滿足客戶的交付問題、定價與成本管理以及資源法展與彈性不足等四類。 Tummala 與 Schoenherr (2011)將供應鏈風險因子分成需求風險、延遲風險、中斷風險、庫存風險、製造過程產生故障風險、產能不足風險、供給風險、資訊系統風險、政治風險與運輸風險等十項風險。Schoenherr et al. (2008) 透過美國製造公司的流程，分別以產品特性、供應鏈夥伴之間關係與環境等三構面，內部風險因子如產品品質、需求波動、供應商捕貨能力、運輸能力、訂單捕獲能力、選擇錯誤供應商、工程與創新能力等，提出 17 項供應鏈中的風險因子。Olson 與 Wu(2010)亦指出供應鏈風險因子可分成內部與外部兩方面，外部風險包含天然災害、政治風險、競爭者與市場風險：內部風險包含企業資產風險、內部營運風險、資訊系統風險。 Chen 與 Lin (2013)則根據以往對於供應鏈風險因子研究，統整出一個企業的整體性風險因子模式並建立在以 SCOR 模式為基礎的模型上，如表 1，分別是. 政治大採購階段 10 個風險因子，製造階段 7 個風險因子，配銷階段 7 個風險因子以及立回收階段 3 個風險因子共 27 項風險因子，，並根據因子之間的權重與相互影響. ‧ 國. 學. 關係彙整出較重要的 12 項風險因子。本研究將以此風險因子表為基礎進行。. ‧. al. n. 企業依賴單一供應商. Ch. i Un. 企業與供應商之間資訊透明度不佳. engchi. 企業生產排程規劃不佳製造階段. 企業製造之彈性能力不佳企業過高存貨成本企業預測顧客需求不準確. 配銷階段. 企業對顧客訂單補貨彈性能力不佳企業與顧客之間資訊透明度不佳. 回收階段. 企業回收品品質不確定企業回收前置時間不確定資料來源：Chen & Lin (2013). 15. sit. 企業所需原物料規劃不佳. io. 採購階段. er. 供應商供給企業所需之原物料品質不佳. y. 重要的風險因子. Nat. 階段. 表 1 供應鏈風險因子表. v.

(25) 2.2.3 供應鏈風險管理策略因全球供應鏈的複雜化而產生供應鏈風險相關議題越來越多，使供應鏈風險管理漸受到重視。供應鏈風險管理策略文獻主要分為兩類：原則性處理與案例策略。原則性處理則如 Elangovan et al. (2010) 對其研究供應鏈風險提出相關解決方案，如表 2 所示。表 2 供應鏈風險管理策略資料. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. sit. io. n. al. er. Nat. 來源： Elangovan et al. (2010). Ch. engchi. i Un. v. 圖 8 供應鏈風險管理策略流程來源： Manuj 與 Mentzer (2008) Manuj 與 Mentzer (2008)針對所研究的供應鏈風險提出了六個解決的方向策略，分別是：推遲(Postponement)、推測(Speculation)、閃避(Hedging)、控制轉移 (Control/Share/Transfer)、安全(Security)、躲避(Avoidance)，整體流程如圖 8。 Tomlin (2006)針對供應鏈中斷的風險提出一些相關的策略，如表 3。 16.

(26) 表 3 供應鏈風險管理策略. 政治大 Blos et al. (2009) 研究巴西產業的供應鏈風險中指出最好的供應鏈風險管理立方式就是持續的供應鏈溝通。而供應鏈風險管理的方式是利用供應鏈脆弱性地圖資料來源：Tomlin (2006). ‧. ‧ 國. 學. (如圖 9)將自身企業進行分析後提出適當的策略，並建議公司企業需要針對供應鏈風險管理設立一位執行長，好專門應對這一項風險。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. 圖 9 供應鏈脆弱地圖資料來源： Blos et al. (2009) 17. v.

(27) Tang (2006) 研究指出，彈性的供應鏈策略與穩健的策略可以有效地進行供應鏈風險管理，其主要的策略包括下述以及表 4： (1) 推遲(Postponement)：推遲策略是運用的產品或工藝的設計概念，如標準化，通用性，模塊化設計和操作，延遲需要產品差異化的時間點。 (2) 策略性庫存(Strategic stock)：指的是企業可以考慮進行某些關鍵部件額外的安全庫存存貨的，以確保當面臨供應中斷時供應鏈能夠繼續順利運作。 (3) 彈性供應來源(Flexible supply base)：雖然單一的供應商可使公司降低成本，但在需求波動大或重大中斷產生問題，多個供應商還是比較好的選項。 (4) 自製與外購(Make-and-buy)：面對可能潛在的風險如供應中斷等，供應鏈是需要比較有彈性。也就是某些產品是自行生產，而其他產品都是外包給其他供應商。 (5) 經濟上的鼓勵機制(Economic supply incentives)：指的是買家可以提供一定的經濟獎勵，培養更多的供應商。. 政治大 (6) 彈性運輸(Flexible transportation)：在供應鏈管理，運輸可能是致命弱點，因立此該考慮更靈活積極的運輸方式。 ‧. ‧ 國. 學. (7) 動態定價與促銷(Dynamic pricing and promotion)：利用這兩項機制來增加收入。 (8) 種類規劃(Assortment planning)：因應客戶的需求，運用展出產品中每個產品在貨架上的位置和產品的數量來影響消費者對產品選擇。 (9) 安靜進入市場(Silent product rollover)：產品進入市場中沒有任何說明及促銷。. y. Nat. al. er. io. sit. 一般的消費者在不明白新產品的性能之前，通常還是會選購舊的產品。. v. n. 除此之外，還包括一些諸如建立供應鏈聯盟網路、減少前置時間以及恢復系統等方式來進行供應鏈風險管理策略。. Ch. engchi. 18. i Un.

(28) 表 4 穩健策略表. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 資料來源：Tang (2006) Craighead et al. (2007) 研究中提出應該針對供應鏈中的回復能力以及警告能力做加強，並針對其特點設計自身的供應鏈體系好降低風險風險的影響，其供應鏈風險管理流程如圖 10。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 10 供應鏈風險管理策略資料來源： Craighead et al. (2007) 19.

(29) Kleindorer 與 Saad (2005) 針對可能發生的供應鏈風險進行策略管理，提出延伸整體性的供應鏈架構(圖 11)以及其相關的策略(圖 12)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 11 供應鏈風險架構圖資料來源： Kleindorer 與 Saad (2005). n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 12 供應鏈風險管理策略資料來源： Kleindorer 與 Saad (2005) 20.

(30) Tomlin 與 Wang (2005)針對不同的供應商來源(如圖 13)發展不同的策略(如表 5)，供應商來源分成：單一來源專用(Single-source dedicated, SD)、單一來源彈性(Single-source flexible, SF)、雙重來源專用(Dual-source dedicated, DD)、雙重來源彈性(Dual-source flexible, DF)。. 圖 13 供應商來源組合，資料來源：Tomlin 與 Wang (2005). 學 ‧. ‧ 國. 立. 政治大. 表 5 供應鏈風險管理策略. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 資料來源：Tomlin 與 Wang (2005) Gaudenzi 與 Borghesi (2006)針對供應鏈風險管理策略有以下階段，分別是風險評估(risk assessment)、風險報告和決策(risk reporting and decision)、風險處理 (risk treatment)和風險監控(risk monitoring)。 Chopra et al. (2007) 認為處裡「中斷」與「延遲」風險的辦法為緩解策略，也就是思考風險發生時如何降低其影響。 21.

(31) Stecke 與 Kumar (2006)指出全球化(Globalization)、分權(Decentralization)、外包 (Outsourcing)、降低供應商數量(Reduced number of suppliers)、即時生產(JIT)、複雜性(Complexity)、減少前置時間(Reduced lead times)和法規(Legislation)等幾個因素是為了效率，但面對重大災害時也可能會使風險增加。其應變的策略包括下述：一、積極的策略： (一) 在「安全」的位置建立設備。 (二) 選擇位於「安全」位置的供應商。 (三) 選擇一個穩健供應商。 (四) 有穩健的運輸。 (五) 建立安全通信網路。 (六) 強制執行的安全性。 (七) 有效的人力資源管理。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 二、提前預警策略 (一) 提高供應鏈透明度和協調度。 (二) 提高運輸透明度。 (三) 監測氣象預報。 (四) 根據恐怖威脅級別採取個別行動。 (五) 監測市場趨勢。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 三、應對策略 (一) 維持多個有彈性的製造設施或多餘的資源。 (二) 保有額外的庫存。 (三) 安排交替採購。 (四) 有彈性的運輸。 (五) 保有多餘的關鍵零組件。 (六) 標準化各類流程。 (七) 重新設計的產品元件組成和通用流程以匯集風險種類。. Ch. engchi. (八) 影響客戶選擇。 (九) 投保各種風險。四、生存策略 (一) 實施組織應急計畫。 (二) 保持溝通。 (三) 保持在任何時候對組織的控制。 (四) 確認恢復運營的需求。 22. i Un. v.

(32) 五、成本與效益權衡緩解策略 (一) (二) (三) (四) (五) (六). 減少前置時間及其變化。更好的庫存管理。高效的生產計劃和預測。減少長鞭效應(Bullwhip Effect)。提高客戶服務。更好的需求管理。. Hallikas et al. (2004) 研究指出除了有一些策略可以避免或是降低供應鏈風險外，如：外包。其它時候必須正視風險並處理它，其做法先是辨別風險類別，並應用策略包括：風險轉移(risk transfer)、風險承擔(risk taking)、風險消除(risk elimination)、風險降低(risk reduction)和進一步分析個別的風險(further analysis of individual risks)等方式面對風險。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 14 風險識別矩陣資料來源：Hallikas et al. (2004). 23.

(33) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 15 風險處理流程資料來源：Hallikas et al. (2004) 24.

(34) Tummala 與 Schoenherr (2011)針對傳統的風險處理五步驟發展出一套完整流程。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 16 Tummala SCRM 流程資料來源：Tummala 與 Schoenherr (2011) Haksöz 與 Seshadri (2007)認為供應鏈風險管理的策略有非常多，事前訂定的契約或合約也是一種有效的策略應用。 25.

(35) 除文獻中對於供應鏈風險管理策略的相關研究外，許多企業實施彈性 (Flexibility)策略(或稱為靈活策略、敏捷反應策略)和管理方式為在現實中因應大幅波動與不確定的環境。Yu et al. (2012) 認為「彈性」的定義為「以高效或有效的方式來調整好直接和間接完成客戶要求的能力」。根據權變理論(contingency theory)指出不存在任一理論或是策略方法能夠符合所有的企業或是環境，因此各個策略必須依照所需要的環境做調整。而所謂的彈性策略是指能夠快速反應以符合需求的策略。無論是環境或在所選擇供應鏈網路結構以及所選擇的彈性策略，都反映需要合適策略。企業在實施彈性策略，一定要配合它們的結構和決策流程以及其外部環境的需求，不同類型的彈性策略必須與特定的環境條件匹配。企業在各種環境條件下如何選擇彈性策略，並知曉它們是如何實現選擇的彈性策略也是各企業必須面對的重要議題。Tang 與 Tomlin (2008)認為彈性的策略可以降低供應鏈的風險。尤其是面對多個風險時，彈性策略的組合方式都能大大降低風險的影響。例如通過多個供應商的彈性供應策略、活用供應合約產生彈性. 政治大的供應策略、通過標準化製造工藝的彈性流程策略、應用彈性推遲的產品策略和立通過響應定價的彈性定價策略。 ‧. ‧ 國. 學. Stevenson 與 Spring (2007)研究也指出越來越多的文獻以及企業把重心放在彈性策略這塊領域。而企業管理者們也認為現在這個時代，企業該注重的地方是除工廠內部彈性製造外也包括彈性供應鏈，因為彈性供應鏈能夠有效地在供應中斷或是需求的變化時同時保持一定的客戶服務水平，策略如表 6。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 而隨者供應鏈範圍的擴大，人們對於彈性策略一詞的定義也有了更多的詮釋，包括：. Ch. i Un. v. 一、穩健供應網路的彈性。指現有的供應鏈結構必須是能夠應付所有事件。二、重新配置的彈性。指供應鏈可以被重新配置的難易程度。三、主動的彈性。指供應鏈回應、預期、更改、事件的能力四、潛在的彈性。供應鏈的彈性是部分或然資源，它並不一定是一個可以證明的能力。五、網絡調整彈性。供應鏈內部成員都集中調整自己的能力，以滿足全體供應鏈. engchi. 的目標。保持彈性和迅速反應的供應鏈的能力對企業而言是一個重要的戰略能力。. 26.

(36) 表 6 彈性策略表 Hierarchical level Operational flexibilities (resource and shop floor level). Flexibility dimension Machine. Description Range of operations that a piece of equipment can perform without resulting in a major setup Capability of a process to move different parts throughout the shop The range of alternative processes or ways in which a part can be produced within the shop Extent to which flexibility relies upon automated manufacturing technologies The number of tasks that an operator can perform on the shop floor The range of parts that can be produced without resulting in major setup Number of alternative paths that a part can take through the shop in order to be completed Length of time the shop can operate unattended Ease with which short-term capacity adjustments can be made to the shop Ability to add or substitute new parts into the system. Material handling Operations Automation Labour Process Routing Program Output. Volume. ‧ 國. Delivery. ‧. Production New design. sit. y. Nat. Expansion. io. al. n. Market. er. Strategic flexibilities (firm level). Supply chain flexibilities (network level). Range of output levels at which the system can cost effectively produce products Ability of the system to respond to changes in delivery requests Range of products the system can produce without adding new equipment Speed (and cost effectiveness) at which the firm can design and introduce new products into the system Ease with which the firm can add long-term capacity to the system In-house ability to adapt to changes in the market environment Range of market change with which the existing supply chain configuration is able to cope Potential to re-align or reinvent the supply chain in response to (or in anticipation of) market change Ability to build collaborative relationships both up and downstream, including for new product development Potential to rapidly send and receive products cost effectively as customers and sources of supply change Ability to align (or re-distribute) skills to meet the current needs of the whole supply chain Ability to align information systems with existing supply chain entities to meet changing information needs. 學. Tactical flexibilities (plant level). 政治大 Product/modific 立 ation. Robustness. Ch. Re-configuratio n Relationship. Logistics. Organisational Inter-organisatio nal IS. engchi. i Un. v. 資料來源：Stevenson 與 Spring (2007). 27.

(37) 另外本研究有蒐集一些針對所引用 Chen 與 Lin (2013) 提出風險因子表 (表 1) 之風險管理策略。採購階段，風險：供應商供給企業所需之原物料品質不佳，Ku et al. (2010) 提出供應商選擇策略，利用供應商選擇方式來確保原物料品質，先利用模糊層次分析法(Fuzzy analytic hierarchy process； FAHP)來計算供應商的權重，接著利用模糊目標規劃(Fuzzy goal programming, FGP)對供應商進行排序，接著依自身起企業的需求，選出最適當的供應商好確保原物料品質。Tse 與 Tan (2011) 提出增加供應鏈透明度策略，採用產品品風險(Product quality risks；PQR)評估方式為原則，運用包括 MIA 等方式來達到增加供應鏈透明度的目的。企業依賴單一供應商風險則有 Yu et al. (2009) 提出需求模式評估，此方式則是先針對自身的需求，再去評估供應商的選擇策略問題。企業與供應商之間資訊透明度不佳風險有學者 Shi et al. (2011)建立供應鏈採購管理，不管是長期合約還是中短期，都建立採購管理，並以投資組合的形式來呈現，建立各種採購方式之間可能的協同作用，產生最佳或近似最佳的結果，以降低資訊不透明的風險。Lei et al. (2012) 則利用供. 政治大需之間的需求線性規劃，建立相關的合約，因買賣雙方都是簽訂合約之後進行交立易，可以利用合約方式，降低資訊不對稱所帶來的影響。 ‧. ‧ 國. 學. 製造階段，企業生產排程規劃不佳風險有學者 Kang 與 Choi (2010) 開發一套決策系統(Multi-agent based beam search；MABBS)用以解決在生產排程會遇到的排程規劃不佳等風險問題。學者 Arianna et al. (2011)提出一協調調度模式策略，能運用在 MTO(Manufacturing-to-Order)的環境，有效的快速調整生產方式，降低規劃不佳的風險。Józefowska 與 Zimniakm (2008)學者們提出一個支援短期的生. y. Nat. sit. n. al. er. io. 產規劃排程策略，並可藉此找出潛在的最佳帕累托 (Pareto-optimal)解決方案。企業製造之彈性能力不佳風險部分，學者 Liu et al. (2005)指出一個好的彈性製造系統必須判斷在何時運用何種屬性製造策略，必須要提供哪些屬性該選擇，哪些是該捨去的資訊。針對此一狀況該學者提出一個基於模糊理論及混合基因演算法用以解決分配及調度問題的彈性製造系統( flexible manufacturing system；FMS)決策：監督式屬性採探勘演算法( supervised attribute mining algorithm；SAMA)。學者 Chuu (2004) 提出一種模糊多屬性決策程序，來支援作業管理者進行製造彈性管理，此方式是運用 MEOWA 運算子的語意融合演算法於評估製造彈性。在評估製造彈性時，不僅可以發現改善製造彈性的需要，更可以確定製造彈性的改善方. Ch. engchi. i Un. v. 向，直到評估者滿意爲止。而企業過高存貨成本風險部分，學者 Schmitt 與 Snyder (2012)對於供應商的可靠性進行分類，為降低庫存成本風險因此較倚重供應商的環境，建立一評估決策模式，有降低風險發生的機率。配送階段，企業預測顧客需求不準確風險，學者 Qi et al. (2004)針對企業與顧客之間可能發生的需求中斷部分進行研究，並提出一策略調整框架，以降低預測需求不準確之風險。Wang 與 Hastie (2013)學者則是利用提高回歸模型係數等方式，進而提高預測的精準度。風險企業對顧客訂單補貨彈性能力不佳部分，學者 XU (2009)提出快速反應的補貨策略，以降低以往企業對顧客訂單補貨彈性能 28.

(38) 力不佳的風險發生。學者 Pang (2011)也是根據動態定價與庫存控制等方式建立一套能有效補貨的策略。而企業與顧客之間資訊透明度不佳風險則有學者 Lei et al. (2012)提出在資訊不對稱的情況下，運用博弈理論以及合約關係來降低資訊透明不佳的風險發生機率。回收階段，企業回收品品質不確定風險則有學著 Mukhopadhyay 與 Setaputra (2010)發展考慮此風險的利潤最大化模型策略，可以有效地降低此風險的影響及發生。學者 Vildan 與 Hüseyin (2012)提出一混合整數模式模型框架策略，此策略有考量企業回收品品質不確定的風險，以可以在得到最大利益為前提情況下，降低風險發生的機率與影響。而企業回收前置時間不確定風險部分有學者 Kumar 與 Chan (2011) 提出優化(superiority search and optimisation algorithm；SSOA)的策略方法，提高以往文獻中所提方式的效用，以降低其影響的風險因子。. 政治大模擬(Simulation)是指一段時間內模仿真實世界的過程或系統之操作。模擬的立行為模式如下，首先需要一個模型來開發，這個模型的關鍵特徵或行功能的選擇 2.3 模擬. ‧. ‧ 國. 學. 代表現實系統的過程，該模型代表了系統本身並模擬該系統的操作。在許多情況下會使用模擬，如模擬技術性能的優化，安全工程測試、培訓與教育。通常是運用電腦實驗研究模擬模型。模擬也可用於科學建模、自然系統和人類系統並深入了解其運作。模擬可以用來顯示替代條件和行動方針的最終實際效果。模擬也可以用來當真正的系統無法進行的事項如破壞性實驗。模擬的主要問題包括收集相. y. Nat. sit. n. al. er. io. 關特徵和行為，模擬內使用簡化環境和假設以及逼真的模擬效果和具有效性的相關選擇及有效的資訊來源。. Ch. i Un. v. 大體而言，模擬是針對研究者針對現實世界中有興趣的系統或流程，將其重要的屬性與行為加以萃取，並對各種物件與事件之間的重要關係做合理的假設，並建構一個模型，以其模擬真實世界中各種系統的運作，其進一步了解系統的行為。系統究方式很多，模擬所提供的是一種執行的結果，並非唯一解。. engchi. 模擬成為研究者喜好工具的主要原因如下述：一、真實系統可能不存在。二、實際系統執行所花費的時間與成本太多，不符合經濟效益。三、一般常用的分析性模式無法有效表達真實系統的複雜狀態。就模擬的種類來說，可以依照時間的連續與否，區分成連續型與間斷型兩種。在系統呈現時，則主要的核心便在個體、屬性、活動、狀態以及事件。本研究將採用模擬作為研究之工具。. 29.