第四章 工業安全配件產業分析
第二節 個案公司介紹
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占率不高且成本競爭力尚不如前三大業者的情況下，應暫時維持利基型的成長策 略，強調在產品附加價值及服務利潤的創造，將服務的元素加入到傳統製造的思 惟，藉此強化服務的能耐，值後注意的是，在不同的策略定位下，N 系列及 8 系 列的功能活動展開也必不同。
第二節 個案公司介紹
經由上述針對工業安全配件產業之發展、產業結構分析後，本節將進一步以 個案公司為例，說明其成長的背景、產品線的分佈及組織結構及管理制度的運作，
最後進一步提出個案公司在工業安全配件產業經營上所面對的挑戰為何。
一、成立背景
個案公司創立於 1985 年，主要業務為金屬製品製造(金屬掛勾、鏈條及其手 拉器、安全綑緊器)、一般性進出口貿易業務(許可業務除外)以及代理國內外廠商 產品之報價經銷及投標業務。主要產品為合金鋼安全起重鍊吊鉤、鋼索連接件及 高級卸克、工業安全帶五金零件、不銹鋼製鋼索配件。營收比重為貿易產品佔 11% 、80 級合金系列佔 52%、至於安全帶配件則佔 37%。關鍵生產技術為模具 設計、精密加工與熱處理，整體而言，公司目前的全球市場市佔率約為 3%左右(主 要是 N 系列)。
歷經 25 年的努力，洪董事長秉持著將個案公司帶入有利基的主流市場信念，
帶領公司先後走過貿易時期(1985 年~1990 年)、虛擬工廠時期(1990 年~1996 年)、
製造與研發時期(1997 年~2006 年)、品牌行銷為主的時期(2007 年~迄今)。
早在公司發展之初，洪董事長便認為公司若要永續經營勢必在產品品質上要 維持一定的水準，此時在生產上勢必要有自製研發能力，然而初期公司營運屬投 資高而獲利低的情況，銀行都不願開放對公司的放款額度，財務上面臨很大的考 驗。但洪董事長仍堅持以垃圾堆裡撿黃金的製造理念，不僅堅持每批產品只保留 最好的產品，所有產品也全部必須在台灣製造，雖然投入許多人力、物力及財力，
銷售成本也跟著提高，但仍堅持以高品質來增加客戶對公司的信賴，其目的無非 是為了塑造「YOKE」在業界中高品質的形象。
洪董事長自創業以來就以發展公司的自有品牌為目標，於貿易買賣時期便已 開始為自有品牌而鋪路。1991 年剛邁入虛擬工廠的時期，雖然尚未有足夠的能力 自行研發製造，但洪董事長便已委請英國一家品牌設計公司，為公司設計出
「YOKE」的 logo 與品牌做為產品出貨的標記，由此可見，不管在品質的堅持或 品牌的投入程度，都很明顯的展現出振鋒發展自由品牌的決心。簡言之，個案公 司是以自有品牌的模式長期經營，並採用經銷商制度於歐洲國家，而日本、香港、
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澳洲、紐西蘭、東南亞、加拿大、中東地區、中南美洲亦是。
個案公司憑藉著不斷累積的高品質形象，以及不斷提升人員製造與研發技術 (921 當時市場不景氣的時機，公司反市場操作以高薪吸納優秀人才投入生產與製 造)，自 2000 年開始正式進入量產期後，公司每月營收已突破 2000 萬新台幣，不 僅脫離長期以來資金不足的問題，於 2003 年起，公司亦正式將 YOKE 定位在以 高品質、高價位的策略在國際市場上銷售，2004 年起 Crosby 每年的年報中均將 個案公司列為主要競爭對手，可見個案公司在鉤具市場中已占有相當的地位。
二、產品線分佈
個案公司目前營運銷售的項目主要分為貿易產品與製造產品兩項，其中貿易 產品是屬於董事長洪榮德先生的本業，其部分延續業務時期的營業內容，扮演中 介角色，串連上游廠商與下游廠商，該類商品個案公司本身不生產；除了貿易類 的產品外，個案公司在製造產品方面主要專注安全工業振鋒，主要的兩大產品線 分別為 N 系列與 8 系列(參見表 4.2)，其中 N 系列項下又有許多種類的產品，而 8 系列大多是以一整套系列式的產品呈現，隨著經營定位的轉變，目前貿易占營收 的比率也大幅降至僅剩一成左右的水準。
如同上述，個案公司主要產品線分別為個人安全配件(N 系列)與工業起重掛勾 系列(8 系列)，個人安全配件又可細分為個人安全帶之五金配件及高處防墜工程設 備，所以振鋒在 N 系列可謂為工業安全帶的零組件廠商。至於工業起重掛勾系列 則可分為 80 級合金系列和 100 級合金系列。其中 8 系列有部分製程外包，但關鍵 的核心製程仍由公司自行生產，其產品型態是完整的終端產品，主要以廠內自製 占大多數；至於 N 系列由於是配件類的產品(零組件)，大多採部份元件外購或是協 力廠商配合生產的方式進行(海嘯前 N 系列產品之外購佔整體出貨的比率約 50%，
其餘則由廠內自製)。8 系列產品的單價較高，而 N 系列產品的毛利相對 8 系列比 較低，營運初期的產品策略主要仍以較穩定的 8 系列為重點。
在生產策略上則採取少樣多量的方式，堅持生產標準化的產品，即使組裝廠 提出其它類型樣式的需求，公司仍然堅持不生產客製化的產品，採取產品集中化 的生產策略。值得注意的是，由於 N 系列產品定位在高價位，因此，其產品的單 價相較其它廠商普遍都來得高，再者，生產產品的種類樣式也並不多。
另外，值得注意的是，由於 N 系列是零組件的型態，而 8 系列則是一項完整 的產品，因此，這兩類產品所面對的顧客群基本上是有很大的差異，前者面對的 顧客為一般的組裝廠，而後者則是終端的使用者。
表 4.2 兩大產品線相關資訊
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Gunnebo 集團、CM 集團、RUD 集團、Pewag 、 Peerless Chain、THIELE 集 團、VAN Beest
N 系列
安全帶製造廠(YOKE 扮 演是五金吊鉤零件供應 商)-BACOU-DOLLAZ、
Capital Safety Group、
MSA、Safewaze、
Gradiar、Tractel、
Spanset
北美為主，並設置倉 庫 以 提 供 快 速 的 供 貨，歐洲客戶的比較 小，原因是此產品價 格較高
Pensafe.CA、Kong SPA ITALY 、 SSE
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(一)人力資源發展
在人事工作方面，由於工作量增加，因此，自 2006 年 5 月起，人事便獨立成 為一個單位，隸屬於管理部，由管理部經理與一名人事主辦負責相關工作，其中，
人事主辦除了負責基本人事工作之外，在招募方面，隨著個案公司的轉型，公司 對於業務、行政、會計、技術、研發以及現場操作的直接員工等都有不同需求，
而人事主辦便根據各單位所開出的需求，透過簡單的標準招募流程進行招募工作。
2008 年是公司創立以來最為艱鉅的一年。受到前所未見的金融海嘯影響，公 司因而面臨近十年來營業額的首度負成長。在景氣不佳，訂單銳減的情況下，為 了降低營運成本，一般企業大多採取大規模裁員以節省營運開支，個案公司自然 也不例外。除了大規模裁撤 70 名員工之外，更進一步針對業務、生管以及開發工 作進行組織結構的調整，分別將業務與開發獨立為一個部門，並針對其工作流程 進行調整。但有趣的是，在此艱困的情況下，竟然將公司節省下來的錢，大規模 的轉投入教育訓練上，針對公司內部人員進行培訓。洪董事長認為:「平常為了要 接受訓練課程，還需要另外找時間上課，現在正好景氣不佳，反正訂單不多，大 家閒閒沒事做，不如趁此機會來接受訓練，為將來景氣復甦提前做準備。」
為提升個案公司所有員工的知識技能，規劃三大類訓練課程定期辦理，以提 升同仁能力，包括：專業技能培訓、管理能力提升、通識與生活課程。希望透過 三大類課程的培訓，讓公司各階層人才在充實工作技能之餘，也能兼顧個人生涯 與職涯發展、生活與工作之平衡。
(二)各功能部門專業能力培訓
針對業務人員、採購人員以及開發人員，振鋒除了導入 IT 科技輔助其工作外，
也花費鉅額教育訓練經費來提昇其工作能力。在業務人員方面，除了透過公司內 不讀書會、資深員工帶領資遣員工等方式外，更舉辦一系列業務能力培養課程來 提升其接洽客戶時的應對進退能力，並要求業務人員也必須連同採購、開發等部 門人員一同參與公司舉辦的專業技術類課程，例如：鍛造、車床、熱處理等課程。
在生管部門中，最能精確掌握成本的便是採購工作。針對採購人員，公司亦 花費大筆費用聘請外部講師，對所有採購人員詳細說明各項產品如何進行結構分 解，再進一步說明如何針對各項原料進行成本分析，並要求每位採購人員能在短 時間內針對某項產品分析其製造成本。
(三)管理能力培訓
由於個案公司現階段的部門主管大多具備良好技術背景，對於管理技能較為
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缺乏，為培訓主管的管理知能，特規劃一系列長期之訓練課程，包括：部屬培育、
領導與激勵技巧、目標設定與成功達陣、問題分析與解決能力、成本意識、滿心 顧客與服務滿意、基層主管職責與角色、工作計劃與執行力等課程以提升主管的 管理技巧。並邀請國內專家學者針對部門主管講授高階管理課程，例如：營運與 流程管理、供應鏈管理、人力資源管理以及專案管理等課程。
為貫徹公司的經營理念，達成公司願景，洪董事長親自針對高階主管開授總 經理的十門課，傳達其經營理念之，亦聘請專業講師教授部門日常管理與績效衡 量指標建立課程，由研討中找出部門績效重點，並與組織任務、日常管理作連結。
(四)通識與生活
為減輕員工工作壓力，並提供員工更多元化學習管道，除專業知能的強化課 程，亦邀請榮總精神科醫師，教授如何與壓力共處以做好情緒管理。此外，振鋒
為減輕員工工作壓力，並提供員工更多元化學習管道，除專業知能的強化課 程，亦邀請榮總精神科醫師，教授如何與壓力共處以做好情緒管理。此外，振鋒