從利基市場切入主流市場

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圖 5.2 市場定位圖 資料來源: 本研究整理

第三節 從利基市場切入主流市場(策略變革時期)

2008 年金融海嘯對總體營運環境帶來急大的轉變，個案公司整體營收數字與 主要產品(N 系列)的銷售量大幅衰退，使得過去成功的策略定位受到挑戰。為了挽 回流失的市場及快速拉升僅剩 20%的產能利用率，個案公司遂重新進行 N 系列的 市場評估，發現 N 系列的顧客因為市場高度競爭而對於價格的要求變為首要因 素，因為本質上 N 系列所面對的終端需求者乃是工業安全帶的組裝廠，因此對於 產品價格的敏感度較高，再加上海嘯的衝擊，組裝廠更強調成本控管，因而使得 組裝廠對產品價格的敏感度更高。準此，個案公司針對 N 系列的市場變化，將策 略重定位在圖 5.2 的右下角，即提升產品的多樣化程度，並有效將產品價格壓低，

隨後根據新的定位進行一連串之內部營運活動的調整。

低 高

高

低 價格

產品多樣 化程度

N

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洪董事長認為該產業經營成功之關鍵因素往往決定在 4 個關鍵要素之上，包 括品質(Quality)、價格(Price)、交期(Delivery)、服務(Service)。這 4 項要素都是 經營該產業最基本必要的能力，只是存在重視順序上的不同，在海嘯前的策略強 調在品質的提升及價格的維持上，然而隨著產業環境的改變，他發覺到市場上顧 客對於品牌及品質的要求已不再是其最優先的考量，因為品質已經是這個產業必 要的而非充分的條件，反倒是對於價格及交貨速度成為顧客最重視的，也因此個 案公司在海嘯後重新調整公司的營運策略，將營運現金流及成本控管視為公司未 來的主要營運主軸，以符合顧客端的價值主張，如同個案公司新的核心價值觀一 般「物美價廉、快進快出」。而在上述策略重定位之下，以下分別探討個案公司 各功能層面之營運活動的調整，以及其背後之動態能力的形成。

一、生產採購策略的轉變

由於早期的市場區隔定位在高價位市場，基於品牌形象及品質的考量，早先 的生產製造策略主要是以自製占大多數。經過海嘯衝擊後，個案公司重新根據產 品的訂價策略來決定生產模式，當產品本身的附加價值較高時，會傾向由公司內 部自行生產製造；相對的當產品本身所能創造的附加價值較低時，通常會採取委 外生產的方式，藉以降低資源投入所須花費的成本。

在 N 系列產品的自製、外購及外包的比率分佈方面，海嘯前自製相較於外購 及外包的比率約是 6：4，在海嘯後轉變為 2：8(8 系列產品則維持不變)。換言之，

個案公司在海嘯後大幅減少產品由內部來生產，轉而創建以供應鏈協同作業模 式，並逐步將不具有附加價值的產品(主要是 N 系列產品)委由外部廠商來進行生 產，而留在廠內製造的則是具有高附加價值的客製化產品(主要是 8 系列的產品)。

雖然提升外包及外購比率有助於提升價格的競爭力、減少資源與成本的投入，但 對於尚未有完善之供應商管理制度的振鋒而言，在品質與交期的控管上也有著相 當程度的隱憂。

另外，為了因應 2008 年至 2009 年金融海嘯期間銷售量及營收銳減的現象，

個案公司開始思考如何從採購流程來降低生產成本。在採購作業流程上，從過去 單純只從事尋料、詢價、報價的方式，轉變為開始針對生產所需各項物料進行細 部的成本結構分析，再加上 N 系列產品開始強調以物美價廉的訂價策略，使得 N 系列訂單量快速攀升，進而壓低總體採購成本，截至 2010 年 10 月達到歷年銷售 額的巔峰。

最後，在接單生產的部分則摒除過去只接少數標準化產品的訂單，並轉而開 始接受顧客對於客製化產品的要求，強調以顧客的需求為導向，發展多元化的產 品，接單生產的模式也改為客戶下單後才開始進行生產(on demand)。然而也因為 產品的多元性及複雜性提升，使得個案公司整體的生產流程變慢，影響到產品出

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貨的交期。在短期內無法有效改善生產流程的情況下，生產部門為了有效解決交 期的問題，逐將生產製造流程延長為 2 班制，透過產能提升來解決交期不穩定的 問題。

二、業務管理機制的轉變

個案公司初期便已在海外 50 幾個國家設立運銷據點，N 系列產品及 8 系列產 品的銷售服務分別有各自專門負責的業務人員。由於兩項產品的顧客數分佈眾 多，且海嘯前振鋒的業務部門僅有 3 名員工，因此，一個員工可能會同時服務大 客戶及小客戶，亦即將大客戶及小客戶對於公司的重要性視為均等。海嘯後隨著 海外佈局的腳步加快，第一階段將業務部門的人員擴充為 8 個人，以強化銷售功 能, 掌握景氣回升市場急速需求的時機點。 進而進行銷售組織的變革. 依產品 線設立專業組別, 再依地區設立銷售人員負責, 並且由過去被動式的業務工作, 轉 為專人專責, 服務到位的主動式出擊的銷售行為。 。再者， 成立大客戶管理的特 別業務單位，強化與鞏固大客戶之間的關係，配置研發團隊與大客戶協同開發協 同作業。成立海外子公司管理處，專責催促子公司營銷績效。

另外，在海外的經銷商制度方面，海嘯後個案公司也改變了獨家經銷商的代 理制度，開放由多家經銷商的方式來進行通路佈局，期望藉此強化經銷商彼此間 良性的競爭，並從中找出表現最適的經銷商。

最後個案公司為了加強新產品的發貨速度(delivery)，以滿足顧客彈性的需 求，遂開始在接近顧客的當地市場設立發貨倉庫(美國、歐洲、中國大陸)，以達到 快速供貨目的，並有效解決因產品種類多樣化，所導致交期過長及出貨延遲的問 題(交期從原先的 30 天延長為 60 天；目前該類客製化的產品約佔 6 成左右的水準)。

三、行銷及研發策略的轉變

個案公司在海嘯後持續轉變為以顧客為導向的經營型態，由業務人員組成行 銷團隊，負責推動公司在海外的行銷活動，並收集海外相關市場資訊做為後續顧 客關係管理系統分析之用，以滿足顧客多樣化的述求及強化產品服務內容為目 標。例如：過去洪董事長向來由自己接手國際性的展覽會場，使得內部的業務人 員普遍缺乏國際化的經驗，但海嘯後基於專業人才經驗的提升，以及為了培養業 務人員擁有國際化行銷能力，逐開始由業務人員親自參與這樣的國際會展，並藉 此開發新的客戶名單及實地接觸了解客戶的需求。

在研發方面，隨著原物料成本不斷上升，個案公司逐開始著手開發替代材料，

希望能夠避掉傳統材料價格上漲的風險。雖然個案公司在經營初期早已對產品品 質的控管投入非常多的心力，包含了設立國家級實驗室、申請海外國際認證，然 而為了讓產品品質得以持續的提升，個案公司內部的研發部門也開始著手調整開

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發研製的製程，期望公司的成本不僅要能合乎要求，且產品的品質也要能達到一 流的水準，以追求物美價廉的目標。

四、訂價策略的轉變

在產品訂價策略方面，N 系列及 8 系列原本都被定位在高單價的品牌形象，

但海嘯後卻發現 N 系列產品市占率嚴重流失，以及被客戶抽單的情形，也因此讓 洪董事長意識到似乎有必要針對 N 系列產品的訂價方式重新進行評估。過去個案 公司在高單價的品牌定位之下，主要從產品的獨特性角度來思考產品訂價策略，

但一直以來都忽略了從顧客的角度來思考產品本身能為其創造多少附加價值。

過去個案公司單純只從產品本身的獨特性及稀少性來決定價格高低，當產品 具有獨特性時通常會採取訂高價的策略，藉以獲取高額的利潤；然而一旦產業中 的競爭者同樣擁有能力提供相似功能及品質的產品，並且在訂價上又相對個案公 司具有競爭力時，即使個案公司擁有品牌的支持，在顧客擁有多重選擇方案 (alternative)及基於成本的考量下，仍將誘使既有顧客有進行轉單的誘因，進而使 得公司面臨訂單流失的危機。

由於 N 系列產品在市場上的競爭很激烈，其產品平均生命週期很短，雖然產 品本身或許在短期具有其獨特性，但是當技術發展純熟後，很快的就會有競爭者 跟進推出相似的產品，使得市場價格被破壞。相較於產品在市場上的獨特性，產 品本身能為顧客帶來的附加價值多寡才是決定是否要訂定高價的關鍵。洪董事長 幾經思考發現，產品的訂價不能只從產品的獨特性來決定，更重要的是同時要從 顧客的角度來看產品本身在市場上是否擁有高度的附加價值。洪董事長認為「當 你發現一樣產品在市場上同時有很多人在買，且同時很多人在賣時，對於這種多 對一及一對多的市場銷售概況，便可將該項產品視為不具備附加價值，這時候即 使產品具有獨特性，我們仍然傾向外購、外包，並訂定較低的價格來搶市占」。

準此，基於上述考量，洪董事長在訂價策略上決定將 N 系列產品的價格大幅 度壓低，以求能快速搶占市場，為振鋒帶來規模報酬的效益。

總結上述發現，個案公司在各功能層面之營運活動的調整都圍繞在主流市場 的策略思惟。而其背後主要的思考點乃是基於既有的利基市場已面臨成長瓶頸，

以及基於外部市場需求之結構性產生轉變等因素，在經過一番思考後，決定藉由 本身過去在既有領域所累積的核心能耐-研發能力及成本控管能力，採低價策略朝

以及基於外部市場需求之結構性產生轉變等因素，在經過一番思考後，決定藉由 本身過去在既有領域所累積的核心能耐-研發能力及成本控管能力，採低價策略朝