第二章 文獻探討
第二節 能耐基礎成長
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第二節 能耐基礎成長策略
所謂成長策略乃是指企業在達到某一成長目標後，為了持續達成下個階段的 成長目標，所制訂出引導企業持續成長的重大決策，而這些成長策略必須能引導 企業有效的進行資源配置，以及整合各項資源的運用，進而達到成長的目的。因 而能耐基礎成長策略乃是指廠商如何有效利用本身的核心能耐為基石，並隨時偵 測外部環境的變化，藉以擬訂出最適當前環境的成長策略，因此，對於一家具有 持續性競爭優勢的廠商而言，其核心能耐必須持續不斷的更新及延伸，以免陷入 僵固的成長危機。
一、能耐基礎定義
所謂能耐基礎乃指廠商發展成長策略最主要的能耐基石，因此，當廠商所握 有的能耐基礎愈穩固時，其得以發展的成長路徑也將愈加多元化。而這樣的概念 最早源自於 1990 年代部分學者所提出有關能耐基礎的觀點(Prahalad and Hamel, 1990; Miyazaki, 1999; Lynskey, 1999)，其中能耐通常指的是企業所握有的獨特能 力，而這樣的能力通常可以跨越到多重的產品及市場，若和資源基礎理論相比，
能耐基礎觀點通常更強調在企業必須具有長期且持續性的競爭優勢，以追求永續 成長的目的。
同樣的，Tampoe(1994)認為核心能耐乃是指藉由廠商多方整合各種科技、技 術、流程，進而形成具有持久且獨特之競爭優勢，而這樣的能耐得以為組織創造 高度的附加價值。同樣從整合價值的角度出發，Markides and Williamson(1994) 認為能耐的形成包括企業的管理經驗、專業知識和營運系統的結合，透過這三個 要素的結合得以有效減少發展及延伸策略性資產(strategic assets)所需花費的時 間及成本，故而核心能耐的建構有助於企業策略性資產的累積，並協助企業有效 的整合各項資源。
同樣以整合能力為出發點，Prahalad and Hamel(1990)認為核心能耐的形成 乃是組織由過去至現在所累積的學習成果，特別是在協調跨疆界之知識及科技整 合的過程中所吸收而來的整合性知識；若從短期的競爭力來看，競爭力主要呈現 在產品價格或績效上，皆專注於產品的標準化，以維持品質和成本，然而卻缺乏 差異化優勢；因此若從長期的競爭力來看，競爭力主要呈現在擁有比競爭對手更 有效率且快速建構能耐的能力，故而企業的核心能耐乃是有效的整合科技與跨疆 界領域之知識的能力。Hamel and Heene(1994)針對核心能耐的概念提出整合性 的看法，認為核心能耐的形成並非僅源自於單一技能或技術，亦不是由組織內單 一成員或小組成員所擁有，而是遍佈串連於所有組織成員的能力組成之中，因此，
這裡強調的是整合性的知識基礎，具有難以被模仿及替代的特性，此即為核心能 耐的最主要概念。歸結過去學者對核心能耐的定義，大致可歸納為以下四種觀點：
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(一)洋蔥觀點
企業各功能部門代表洋蔥的最外圈，隨後再逐層檢視並決定企業各功能層面 的核心能力，因此，就如同洋蔥一般層層的折解分析，譬如鴻海的核心能力即在 於整合垂直面及水平面之價值鏈的一貫化能力。
(二)樹狀觀點
樹狀觀點認為企業的成長如同樹木的成長過程，其中藉由樹幹來代表企業的 核心能力，主要支幹為核心產品，次要支幹為各個事業單位，而枝葉與果實則為 終端的產品及服務(Prahalad and Hamel, 1990；Leonard-Barton, 1992)，而如此 的資源傳導過程就如同廠商運用核心能力來達到成長的運作過程。例如：本田的 引擎開發能力使得它得以將其精良的引擎研發能力有效的延伸到各個和汽車相關 的產品事業。
(三)資源的價值
從顧客層面說明廠商的核心資源能為顧客創造哪些價值。而有關價值形成，
Kay(1993)和 Tampoe(1994)認為價值的形成必須符合難以模仿、獨特性和不易被 辨識的特性，準此，廠商欲有效強化其競爭優勢之前提乃是為顧客創造的價值必 須超越其他競爭對手。
(四)關鍵成功因素
廠商的關鍵成功因素往往便是組成廠商核心能耐的最主要原素之所在(Mahen, 1994；Coates, 1996)。例如：HTC 的關鍵成功因素即在於強化新產品上市的速度、
致力於產品的創新，以及因時制宜的彈性策略定位；醫療事業體系的關鍵成功因 素則來自於優質的研究能力、差異化的醫療服務、低成本的採購能量、選址的考 量等。
表 2.1 核心能耐之定義彙整
學者 年代 核心能耐之定義
Hamel and
Prahalad 1990
認為核心能耐可進一步延伸至廣泛且多樣化的市 場；其次，核心能耐也能間接提升顧客對於終端產 品的認知價值；最後，核心能耐形成的一個必要條 件必須是競爭者難以模仿的。
Collis 1991 核心能耐的特性包括資源是難以取得的，廠商本身 相較於競爭者的能力是具有獨特性的，此外，也可
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Leonard-Barton 1992
核心能耐必須是單一性、獨特性及難以模仿之外，
Tampoe 1994
認為廠商核心能耐形成的要件必須要能夠有效整合 各個層面的科技、營運流程，以及開發具有永續性 且獨特之競爭優勢，並且能為組織創造具有高附加 價值的科技及管理系統。
Collis and Mongomery
1995 Innovation)，進而形成所謂的有機成長(Organic Growth)，而這種成長策略強調的
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是組織結構要具有隨時彈性應變的能力；最後則是採用購併，進而形成綜效的效 益，藉以達到購併成長的目的。
若進一步從廠商本身資源能耐的角度來思考廠商的成長策略，Sanchez, Heene and Thomas(1996)認為企業乃是由資源所組成的開放體系，藉由資源有效 率的運用及配置，將有助於達成企業階段性的成長目標；再者，資源有效運用所 形成之企業能耐，當環境遇到變化時，其後續所延伸出來來的價值，乃是立基於 能耐的延伸(leverage)與能耐的建構(building)等兩種策略性活動所形成的循環過 程，尤其當廠商面臨到變化劇烈的外在環境時，除了要隨時偵察外部市場可能存 在的市場機會，並針對這些機會進行能耐的建構及延伸，以快速獲取市場利基所 帶來的超額利潤，並維持廠商整體的長期競爭優勢，相關系統概念整理如圖 2.1 所示。
圖2.1 能耐成長路徑之概念圖 資料來源:本研究整理
圖 2.1 中 的 能 耐 建 構 (competence building) 與 能 耐 延 伸 (competence leveraging)乃是能耐基礎成長路徑(competence-based growth strategy)的兩大主 要策略思惟，首先能耐建構(competence building)是指組織透過內、外部之知識的 吸收及學習，讓組織既有的資源或知識產生變化，並藉由資源的有效運用，以強 化企業協調與運用策略的能力，進而達成組織所訂立的目標(Sanchez, Heene and Thomas, 1996)。其次，相較於能耐建構，能耐延伸乃是將既有的能耐基礎，將其 延 伸 應 用 到 具 有 利 基 的 或 新 興 的 市 場 領 域 (Sanchez, Heene and Thomas, 1996)，再者，能耐延伸亦可謂為策略性資產的相關多角化，將既有的能耐延伸到
能耐建構
能耐延伸
持續性競爭優勢 市場利基
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和本身相關性較高的產品或市場(Markides and Williamson, 1994)，例如日本的本 田汽車本身的核心能耐即在於小型汽車的引擎技術，藉由該項核心能耐進一步延 伸到其它相關的產品市場，包括大型的卡車、休旅車等。
相較於上述討論聚焦在產品市場的成長路徑，李吉仁(2002)進一步提出不一樣 的觀點，從資源、核心能耐及組織學習的角度，並以能耐延伸與能耐重新建構活 動為主軸，以追求企業永續成長之目的，再者，這樣的成長循環乃是建立在組織 的願景及價值觀的框架之下，透過資源的協調及控制，進而達到持續性的競爭優 勢，而這種以資源為概念的成長模式亦清楚的勾勒出企業能耐基礎成長的策略架 構。接著更進一步提到，雖然能耐延伸及能耐建構能夠勾勒出企業成長演化的過 程，然而更重要的是必須有效的掌握企業成長可能也存在著路徑相依（path dependence）的特性，亦即當企業進行成長時，常會受限於既有的能耐基礎及過 去的營運慣例。而這樣的現象可能導致企業在成長過程中缺乏創新的原素，而無 法有效的回應市場環境的結構性轉變，進而陷入核心僵固的危機。
總 結 上 述 的 論 述 可 發 現 ， 能 耐 建 構 (competence building) 與 能 耐 延 伸 (competence leveraging) 乃 是 能 耐 基 礎 成 長 策 略 (competence-based growth strategy)的兩大發動引擎。基於上述的概念，首先，本研究將界定個案公司本身握 有哪些策略性資源及核心能耐，隨後觀察目前個案公司所處之產業環境的變化，
再針對個案公司既有之核心能耐，結合現有市場存在的機會，進一步將能耐更新 及延伸到新的市場定位，隨後進行組織內部各項營運活動的調整，期望組織能順 利朝向新策略定位的目標前進。
第三節 動態能力(Dynamic Capability)