動態能力演進之個案研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 動態能力演進之個案研究. 治. A Case Study on政 the Evolution 大 of Dynamic Capabilities. 學 sit. io. er. Nat. y. ‧. ‧ 國. 立. n. al 指導教授：邱奕嘉博士 v i n Ch U i e h n c g 研究生：洪榮德撰. 中華民國 100 年 1 月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 1. i n U. v.

(3) 誌謝辭. 短短兩年半的研究生生涯，就在論文口試完的那一刻，終於劃下完美句點；在這三十個月的研究所生活裡，不僅從師長們身上學到許多學以致用的好方法，更從同學們的身上學習到許多本身所缺乏的特質、吸納到來自各個不同產業的經營知識、更因此在課堂上激發出許多不同的經營及經營理念。在碩士論文撰寫的這段期間，非常感謝恩師邱奕嘉老師這些日子的無私奉獻及教導，讓我對個人未來事業經營的框架有更清礎的藍圖。在老師扎實的學理及實務基礎下，讓老師與我在互相討論及談論不同事務的看法上，可謂獲益良多，因此首先我要感謝的是這一年來為了我們的論文撰寫無私奉獻的邱奕嘉老師。其次我要感謝的是陪伴我走過這段研究生涯的同窗好友們，很榮幸能與你們在學術殿堂齊聚，我想這會是人生事業經營旅途上一個令我難忘的記憶。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 最後在研究的那段日子裡，因為上課往返奔波及工作之故，最令我遺憾的事莫過於很少有時間和家人相處。我要感謝家人這段日子無私的支持，雖然這兩年半因為課業及工作而沒有很多的時間回去陪伴你們，但每當假日閒暇之餘的相聚，聽到你們的關心之語時，都是讓我持續努力及成長的動力；很感謝這一路走來有你們的陪伴-我的授業恩師們、我可愛的家人們、事業經營上的好夥伴們，以及那群無私奉獻的同窗好友們，希望在未來的職場上，我們也能成為商業旅程上合作的好夥伴。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. -2-. i n U. v.

(4) 摘要個案公司自 1985 年創立迄今已超過 25 年，主要從事個人保護安全工作帶配件的金屬加工製造公司。在歷經貿易商、虛擬工廠、研發製造、品牌行銷等階段的發展後，於 2008 年遭逢金融海嘯的衝擊。此時公司開始思考如何進行策略重定位，並透過一連串營運活動的轉變，從過去的利基市場切入到以主流市場為主的市場定位，強調以物美價廉、快進快出為公司主要的營運策略，期望藉此挽回快速流失的市占率。海嘯後歷經兩年的策略調整，個案公司的策略也隨著外部需求市場的質變，開始重新調整公司整體的策略定位(從利基走向主流)，並根據策略重定位回頭調整內部組織結構的運作，以利策略的執行。總結上述一連串的轉變，背後支持個案公司得以成功轉型的關鍵在於公司動態回應市場變化的能力，進而形成維持持續成長的動態能力。準此，本研究主要目的即在探討個案公司如何有效運用環境、策略與結構這三層構面彼此的最適互動，來協助其達到成長的目的。. 立. 政治大. 關鍵字: 動態能力、策略定位、動態能力. ‧ 國. 學 ‧. Abstract. n. al. er. io. sit. y. Nat. The case of corporate in this paper is built for 25 years since 1985, it designed and manufactured a range of lifting accessories. The company went through trader, virtual factory, R&D and brand marketing, but happened the financial crisis in 2008. As such, it decided to reconsider the strategic position in the industry. In order to raise the losing market share, the strategic position is focused on mainstream market from niche market through a series changing activities, and the main business strategy pay attention on price, quality and turnover speed. After the financial crisis, the company adjustment its organizational structure depend on strategic position. Furthermore, the key success factor of transformation for the company is the dynamic adaptive capability, and the long term growth path also depend on it. Consequently, the topic of this paper discusses the fit among environment, strategy and structure, which enables the company remains continued competitive advantage.. Ch. engchi. i n U. v. Keywords: Dynamic capability；Strategic position；Dynamic capability. -3-.

(5) 目錄第一章緒論第一節研究背景與動機 .................................................................... 6 第二節研究問題 ............................................................................... 7 第三節研究目的 ............................................................................... 8 第四節研究流程 ............................................................................... 9 第二章文獻探討. 政治大. 第一節資源基礎觀點 ...................................................................... 11. 立. 第二節能耐基礎成長 ...................................................................... 15. ‧ 國. 學. 第三節動態能力 ............................................................................. 19 第三章研究方法. ‧. 第一節研究方法 ............................................................................. 23. sit. y. Nat. 第二節個案研究法.......................................................................... 23. n. al. er. io. 第三節研究對象 ............................................................................. 24. v. 第四節概念性架構圖 ...................................................................... 25. Ch. engchi. 第四章工業安全配件產業分析. i n U. 第一節產業概況及產業結構分佈 .................................................... 28 第二節個案公司介紹 ...................................................................... 35 第五章利基市場與主流市場之策略定位的轉變第一節以貿易模式切入工業安全配件市場 ...................................... 45 第二節切入利基市場 ...................................................................... 46 第三節從利基市場切入主流市場 .................................................... 48 第六章研究結論與建議第一節研究結論 ............................................................................. 55. -4-.

(6) 第二節研究建議 ............................................................................. 58 第三節研究限制 ............................................................................. 60 參考文獻………………………………………………………………………...62. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. -5-. i n U. v.

(7) 圖次圖 1.1 研究流程圖 ...................................................................................... 10 圖 2.1 能耐成長路徑之概念圖... ..................................................................18 圖 3.1 概念性架構圖 .................................................................................. 25 圖 4.1 巴西鐵礦(美元乾燥噸)報價行情走勢 ................................................ 30 圖 4.2 圖 4.2 國內鋼板、熱軋及冷軋報價行情........................................... 31. 政治大. 圖 4.3 ISM 製造業指數、新屋開工戶數與金屬工業產值表現之關係 ........... 32. 立. 圖 5.1 個案公司策略與動態能力的演進 ...................................................... 44. ‧ 國. 學. 圖 5.2 市場定位圖 ...................................................................................... 48. ‧. 圖 5.3 個案公司從利基到主流之進程活動 .................................................. 53. y. Nat. er. io. sit. 圖 5.4 動態能力形成之能耐的組合 ............................................................. 54 圖 6.1 動態能力演進之概念性架構 ............................................................. 56. n. al. Ch. engchi. -6-. i n U. v.

(8) 表次表 2.1 核心能耐之定義彙整..........................................................................16 表 4.1 歷年料工費(單位:新台幣千元)與出貨量 ........................................... 30 表 4.2 兩大產品線相關資訊........................................................................ 37 表 4.3 個案公司歷年人事變化狀況 ............................................................. 38 表 4.4 產品銷售狀況 .................................................................................. 41. 政治大. 表 6.1 個案公司成長轉型過程 .................................................................... 60. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. -7-. i n U. v.

(9) 第一章緒論. 第一節. 研究背景與動機. Teece, Pisano and Shuen(1994)率先提出動態能力(dynamic capability)的觀點，強調廠商為了獲取持續性的競爭優勢，必須不斷地偵察產業環境的變化，調整組織內外部的資源結構，藉以因應環境的各種變化。相較於過去僅從產業結構分析(五力分析)及資源基礎理論的靜態觀點來看廠商獲取競爭優勢的能力，動態能力更能夠避免廠商的能力陷入核心疆固性(Core Rigidity)的危機。為深入了解動態能力的演化過程，本研究即以台灣某家工業安全配件產業的個案公司為例，探討其成長轉型的不同階段中，在面對不同環境的變化下，其策略定位的轉變及相對應之動態能力的演化過程，最後更進一步探討在上述變化下，其組織結構運作的調整過程。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 工業安全配件產業的產品市場分佈很廣泛，舉凡工業安全帶五金配件、合金鋼安全起重鍊吊鉤、鋼索連接件、不锈鋼製鋼索配件等都是產品應用的範圍。近年來工業安全配件市場，基於全球對於工業安全法規的逐漸重視，目前該產業每年大約以 10~15%的速度穩定成長，其中又以歐美的需求占最大宗(約占全球需求量的 5 成以上)。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 個案公司創立迄今已超過 25 年，自 1991 年起主要專事生產工業起重吊鉤與個人保護安全工作帶配件起，創辦人洪董事長一直堅信振鋒的成功關鍵在於提供顧客高安全品質的產品，因而投入大量資源致力於產品品質提升，以及海外市場開拓，不僅提升了「YOKE」品牌在市場上的知名度，其所塑造的 YOKE 品牌自 2000 年起也確實為其帶來連年穩定的獲利與成長，讓個案公司的產品定位漸漸朝向中高價移動。整體而言，個案公司的發展大致可分為幾階段，1985 年~1990 年為貿易買賣時期，1990 年~1996 年為虛擬工廠時期，1997 年~2007 年為製造與研發階段，2007 年迄今為策略轉型階段。在這幾個不同的發展階段，看似互不相關的成長歷程，但若仔細觀察個案公司這幾個階段的發展，個案公司的成長途徑乃是逐步透過每個階段之經營知識的累積，以及搭上外部市場成長的機會所建構而成，而這些因素正是形成振鋒得以順利跨入每個發展階段的動態能力。. Ch. engchi. i n U. v. 2008 年次級房貸風暴這段期間世界幾個主要經濟體的消費力道大幅滑落，長期來以出口為經濟成長動力的台灣企業自然必受到嚴重的衝擊，2009 年台灣進出口貿易總額 YoY 下滑幅度超過 23.79%，其中總出口 YoY 下滑的幅度也高達 2 成。再者，這段期間世界工業生產大國的經濟活動也呈現持續下滑的趨勢，美國 ISM 製造業指數從海嘯前的 50%左右，於海嘯後快速下滑到 30%左右的位置，連帶的. -8-.

(10) 也間接波及到工業安全配件產業，2009 年整體基本金屬及其製品的出口額及外銷訂單分別下滑 31.41%及 24.49%，同期間個案公司的營收相較於同期更衰退了高達 4 成的水準。金融海嘯所帶來的衝擊，對於國內、外業者而言，包括個案公司在內，如此全球性的系統性風險，對於生產活動造成了暫時性的停滯現象。尤其個案公司整體營收約有 9 成以上貢獻自外銷收入，因此，在海嘯這段期間的整體營運表現受到很大的波及，其營收衰退的幅度高於產業平均，產能利用率也從原先的 70%快速跌至 20%。值得注意的是，同期間內產業家數並沒有出現太大變化，亦即沒有廠商因海嘯不景氣而退出市場(海嘯後 N 系列及 8 系列市場家數仍分別維持約 150 家及 200 家左右)。若進一步和整體產業相比，大多數競爭者在海嘯這段期間均進行部份營運策略上的調整，反觀個案公司在重新審視產業環境及需求端的變化，以及內部的能耐與資源後，進一步採取策略定位上的重大轉變，而這一連串的轉型與調整也練就了因應產業環境變化的動態能力。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 進一步觀察個案公司整體營收表現的變化， 2008 年 N 系列主力產品的營收及出貨量大幅衰退超過 5 成，部份原本 N 系列的顧客訂單開始轉移到競爭者的手上。許多 N 系列產品的需求者，在海嘯的衝擊下，使得廠商普遍的營收銳減，此時為了維持一定程度的獲利，將迫使組裝廠更加力行成本縮減策略，如此的變化，也迫使振鋒開始思考是否要捨去原先利基市場的定位。然而更重要的是，若策略定位要改變，組織結構的調整勢必得跟上改變的腳步，如此才有助於組織內部成功推行企業的營運策略，如同 Chandler(1962)所言，當外在環境產生改變時，企業勢必要重新偵測環境變化對組織定位的影響，進而重新擬訂適應環境變化的策略定位，而當策略定位改變後，組織內部營運結構的改變勢必也要到位，如此才能成功有效的推行組織的目標。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 總結而言，本研究主要在探討個案公司動態能力的演進如何協助其達到成長的目的，首先在面對既有市場之經營環境的變化下，如何在產業中找到適合自己生存的競爭定位，並透過本身資源與能耐的運用及延伸，進而形成廠商藉以成功轉型的能力，隨後更進一步說明個案公司根據策略定位的轉變，其相對應之組織活動的調整過程，尤其是從利基切入主流市場的轉變，更是本研究對於一般聚焦在利基市場的中小企業在面對持續成長的議題時，最主要的貢獻所在。. 第二節. 研究問題. 針對上述背景與動機的論述，本研究結合工業安全配件產業的發展概況、產業環境的變化，以及個案公司成長轉變的過程等三個層次的初級與次級資料，試圖以質化研究的分析方式，強化問題分析的邏輯性，並加以深入探討以下三大問. -9-.

(11) 題： 1.企業動態能力形成的過程? 在劇烈變動的環境之下，動態能力乃是廠商得以永續經營的關鍵。因為透過能力、知識的累積，讓廠商得以隨時回應環境的變化，從中找到最適的策略切入市場營運。然而，有時動態能力的形成並非全然來自內部資源的運作，而必須有效結合外部具有價值且互補的資源，進而讓廠商得以更有彈性的因應變化。本研究首先將探討個案公司動態能力形成的內外部原因，亦即探討中小企業成長轉型過程中動態能力形成的過程，以及在既有的產業定位下，如何有效運用其動態能力來達到成長與轉型的目的。 2.企業如何調整動態能力的內涵，以因應策略定位的轉變?. 政治大. 動態能力形成的背後往往代表著廠商本身已發展出能夠獲取超額利潤的核心能耐，而能耐基礎成長模型則在說明企業透過核心能耐的建構與延伸來達到下一個階段的成長目的，因此，本研究若能瞭解個案公司如何建構與延伸核心能耐，以符合企業定位的轉變，將對動態能力的發展與市場定位之配適程度有更深入的發現。. 立. ‧ 國. 學. ‧. 3.企業動態能力的演進，對組織內部營運活動的影響?. n. al. er. io. sit. y. Nat. 本研究以個案公司為例，探討策略定位的轉變對各功能層面之營運活動的影響。尤其早期一直定位在利基市場的個案公司，隨著顧客需求及外部產業環境的轉變，個案公司為了挽回成長的趨勢，決定捨棄一直以來定位在高品質高單價的利基市場定位，轉而採取物美價廉的定位，並順勢切入主流市場。. Ch. engchi. i n U. v. 第三節研究目的總結上述三個研究問題，主要圍繞在中小企業因應外在環境的轉變，重新擬定策略定位，並運用內部的資源及能耐，進行組織內部營運活動的調整，以達到內、外部的配適。因此，本節進一步研究目的，分別列點如下。 (一)從動態能力的角度，進一步思考中小企業在成長轉型的過程中，如何運用有彈性的策略思惟，快速擬定符合環境變化的策略定位，以達到配適。 (二)根據動態能力觀點，進一步探討中小企業成長轉型的過程，其資源累積、能耐形成與策略轉變間的關係。 (三)本研究點出長久以來聚焦在利基定位之中小企業所面臨持續性成長的問題。並據此提出，中小企業切入主流市場經營的可行性，以及明確點出動態能力與組. - 10 -.

(12) 織轉變的過程，期望藉此對中小企業經營策略之相關文獻有初步的貢獻。. 第四節研究流程首先，本研究在確認研究的個案公司後，隨即蒐集和分析來自報章雜誌、公司年報以及產業經濟資料等次級資料，並進行訪談；隨後回顧動態能力與能耐基礎成長等相關文獻，進一步勾勒出本研究之概念性架構。期望透過個案資料的彙整、分析和理論之論述，歸結出中小企業成功轉型的調整過程。本研究之研究流程如圖 1 所示。第一部份：描述個案公司所屬的產業發展背景，並據此提出研究問題，以及本研. 政治大第二部份：彙整相關文獻，包括資源基礎、動態能力與能耐基礎成長等相關理論，立藉此作為個案分析的立論基礎。究期望達到的研究目的，隨後並提出研究方法與流程。. ‧ 國. 學. 第三部份：針對工業安全配件產業，進行產業結構分析。. ‧. 第四部份：以時間軸的方式，呈現個案公司成長轉型的發展過程、現狀及未來可能的發展方向。. sit. y. Nat. 第五部份：從利基走向主流的策略轉變與動態能力的發展關係。. n. al. er. io. 第六部份：以第五部份的分析為基礎，提出本研究的結論與建議。. Ch. engchi. - 11 -. i n U. v.

(13) 研究動機與問題. 相關文獻回顧. 立. 治政質性研究法大. ‧. ‧ 國. 學. 工業安全配件產業分析. 個案公司的成長與轉變. n. 從利基到主流的動態轉變. Ch. engchi 結論與建議. 圖 1.1 研究流程圖. 資料來源：本研究整理. - 12 -. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v.

(14) 第二章文獻探討本研究主要在探討個案公司在其所處之工業安全配件產業，以一個中小企業規模的產業地位，當面對到外部營運環境的改變與威脅時，如何找到新的定位方向，並從產業中找尋到適合本身經營的利基市場，並在這一連串的成長過程中不斷培養下一個轉型階段所需的能耐，進而形成廠商賴以成長的動態能力。因此，本研究延用策略領域的主流理論-資源基礎理論，進一步點出一般中小企業在握有異質且獨特資源之情況下，如何發展出能帶來競爭優勢的能力；隨後，進一步加入時間軸的變化，從動態的角度來思考廠商如何因應環境的變化，不斷發展出新的能耐，並藉由核心能耐的延伸來延續企業定位的轉變。最後整合上述資源、動態能力與能耐基礎成長等觀點，對個案公司提出一個中小企業成長之全新的思考框架及思惟邏輯，亦即從利基切入主流市場的策略轉變，期望對身處在競爭激烈環境的個案公司，能夠開創出另一片成長途徑。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第一節資源基礎觀點(Resource-Based View). 一、資源基礎觀點的發展. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資源乃是企業得以有效發展能力及能耐的關鍵要素之一，有關資源一詞的概念最早源自於 Penrose(1959)於企業成長一書中所提及的概念，認為企業要達到持續性成長的目的，組織內部必須要有充足的資源以支持企業策略的執行。資源基礎理論明確的指出，廠商彼此間之差異化的來源主要來自於廠商握有獨特性及異質性的資源，因此，資源基礎觀點認為廠商創造優勢的關鍵，來自於必須握有其它競爭者所沒有的資源。Wernerfelt(1984)認為資源基礎理論乃是指廠商在其產業領域取得競爭優勢的關鍵，主要源自於企業本身所握有該產業之獨特的資源，並藉由資源的有效運用來發展獨特的營運活動，因此，資源基礎理論也可以說是企業之獨特資源與其營運活動的結合。然而早期的學者在有關何謂組織獨特性的資源，並沒有很明確的定義。. Ch. engchi. i n U. v. 據此，Barney 在 1991 年的文章中提出有關獨特性資源的基本假設，首先他認為在廠商之間資源通常具有異質性，且難以移動的特性；其次他認為廠商所握有的資源必須是有價值且稀少的，如此方能達到競爭優勢，以及改善短期的績效。在這樣的假設前題之下，Barney(1991)認為資源基礎觀點裡所指之資源，仍是指企業得以維持優勢的核心資源，因此，若要創造在市場的競爭優勢就一定要取得核心且獨特的資源(資產、人力資本及技術能力等)。此外 Barney(1991)更進一步指出所謂之核心資源必須具有四項特性，分別為有價值的(Value)亦即該項資源對於企業必須是有價值的、稀少性(scarcity)亦即該項資源必須是獨一無二，難以在. - 13 -.

(15) 市場上取得、難以模仿(imitable)亦即該項資源能力必須是難以被同業所學習取得的、不可替代性(substitutability)亦即該項資源必須難以被取代的。而這四項核心資源的特性乃是廠商得以創造出差異化競爭優勢的關鍵。另外，上述提到獨特性資源的概念，亦有學者將其稱之為策略性資源。一般而言策略性資源乃是指企業執行各項策略性活動所需的資源，包括資產與能力 (Barney, 1991)。早期吳思華(1994)認為讓競爭者無法輕易模仿的有形或無形資源，亦或是企業本身的策略性活動對於產業結構有很大的影響等，均可以被稱為企業的策略性資源。吳思華(1996)整合有關資源基礎理論的定義，並指出可將資源進一步分為資產及能力，其中依資產的類型又可分為有形資產(土地、機器設備及資金等)及無形資產(品牌及商譽等)，而能力指的是企業建構及支配資源的能力，因此能力又可分為組織能力及個人能力。簡言之，資源基礎觀點的核心概念乃是透過企業內部所擁有的獨特資源及能力藉以提供企業策略的基本方向，藉由組織內部資源與能力的累積及培養，形成長期且持續性的競爭優勢，因此資源及能力可以作為企業長期策略基礎與策略性思考的重點(Wernerfelt, 1984; Grant, 1991)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 綜上所述，本研究認為資源基礎理論乃是企業有效利用本身所握有獨特之有形及無形的資源及能力，而這些具有異質性的資源及能力必須符合有價值、稀少的、難以模仿及不可替代等特性，如此方有助於企業在市場上取得長期競爭優勢。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 最後在策略思考的邏輯方面，Barney (1991)認為廠商在制定策略時，通常會有兩種策略思考方向，分別為由外而內以及由內而外，前者代表的是企業如何有效的因應外部環境變化之趨勢，進一步調整企業內部經營方向，藉以制定企業未來的策略，因此又稱為競爭定位論；其次則是以持續性建構、運用、累積本身企業內部的經營能力，以因應外部環境隨時的變動。其中資源基礎理論運用在企業實務運作的思維邏輯上，乃是一個由內而外的思考方式，強調要先從企業內部找到具有異質性的關鍵性資源，再藉由資源的重組及整合，發展出獨特性的能力，進而得以在既有的市場或利基市場取得超額利潤。. Ch. engchi. i n U. v. 簡言之，資源基礎觀點強調的是廠商如何善用本身既有的資源能力，進而達成企業經營目標，屬於某特定時點的靜態分析，較沒有考慮到動態環境變化導致市場改變所帶來的影響，因此，後續將採用能耐基礎延伸及建構等動態能力的概念來說明中小企業可行的成長策略。二、資源基礎觀點的內涵資源基礎觀點的形成主要基於兩大基本假設，首先，存在同一產業或策略群中的廠商，彼此間所掌控的策略性資源是不同的，而且這些不同的策略性資源將導致廠商間彼此的差異；其次，由於廠商握有獨特性的資源，而這些資源本身具有模仿不確定性及因果模糊性等特性，而不易被其他廠商所模仿。因此近幾年在. - 14 -.

(16) 探討資源基礎理論時，均強調資源的特性、企業能力與競爭優勢間是具有連結的關係，其應用範圍包括企業內部知識(Blumentritt and Johnston, 1999)、組織間學習機制(Senge,1990)、策略聯盟(Das and Teng, 2000)與外部事業網絡之建構 (Gulati, Nohria and Zaheer, 2000)等。而本研究主要聚焦在從企業內部具有獨特性資源的角度，來建構及發展本身獨特的核心能力，並藉由核心能力的延伸，進一步將優勢延伸到其它的利基型市場。資源基礎觀點另一個更重要的內涵在於它是一個由內而外(inside-out)的策略思考方式，強調的是企業內部是否存在具有異質性的資源，藉由這些資源來發展公司的核心能力，同時必須針對當前的市場環境擬訂最適的產品市場策略，而這樣的思考方式和 Pfeffer and Salanick(1978)所提出之資源依賴觀點所強調的由外而內(outside-in)有著截然不同的思惟邏輯。然而上述的理論觀點僅止於靜態的分析方式，針對某一個特定的時間點提出最適的策略，較缺乏思考動態的分析概念，因為隨著競爭環境的不斷變化，廠商過去的優勢可能不再配適於當前的環境，因此，廠商過去所建構的核心能力也要有所改變，以免陷入核心僵固的危機，因此，廠商便必須不斷的重新重組資源，發展出其它核心能力，亦或是將既有的核心能力延伸到其它的領域發展，藉以讓成長策略得以符合當前的競爭環境。而這樣的概念也是後續學者陸續提到延伸自資源基礎理論的概念，包括核心能力、核心資源及動能能力等。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. 三、核心資源及能力. n. al. er. io. 如同前述資源基礎理論強調的是廠商的優勢的來源主要來自於擁有異質性的資源，而這些資源亦可被稱之為策略性資源或核心資源，最後將核心資源結合廠商的策略行動，遂形成廠商得以創造長期競爭優勢的核心能力。然而有關核心資源及核心能力又具備哪些特質，吳思華(1996)在其研究中指出，具有策略性價值之資源的內涵，而這樣的概念所含括的範圍是很多元化的，包括通路層面、品牌、專業能力、特定網絡關係及獨特的技術等，這些均可能是廠商的核心資源，再者，核心資源的認定可能因廠商所處的產業位置及策略定位之不同而有所不同。. Ch. engchi. i n U. v. 此外，若進一步將資源進行細分，又可以分為資產及能力兩大部分，前者指的是企業本身所握有的資本存量，而資本又可以進一步將其區分為有形資產及無形資產，其中無形資產通常較難以被移轉及模仿，因此也較符合核心資源的特性。而能力指的是企業建構與配置資源的能力，又可分為組織能力及個人能力，其中個人能力可能因為員工的流動而使得公司失去這項能力，因此，更重要的是如何將個人能力轉化為組織能力。Amit and Schoemaker(1993)從廣義的角度將資源進一步分類為兩大類，分別為：. - 15 -.

(17) (一)資產(Asset) 指企業所擁有且可加以控制的存量要素，也可和其它資產結合，進而包裝成最後的服務。這些有形及無形的資產，包括財務、實體資產、智慧財產權、契約、商業機密以及人力資源等。 (二)能力(Capability) 通常指的是企業資源配置的能力，由於能力通常需要經過長期之資源及策略交互運用後才產生，且為企業的專屬資產。包括組織文化、組織能力、個人能力、技術等。除了上述有關資源的分類準則，Chandler(1990)認為核心資源可分為功能性與策略性，其中功能性能力包括生產、行銷、人力資源、研發及財務，而策略性能力包括多角化、國際化及垂直整合等。Grant(1991)則認為核心資源，包括廠商規模、市占率、財務性資源、專利、品牌、其它差異化的優勢，以及成本領導優勢。總結上述的觀點可知，資源主要包括有形可以被衡量的資源，以及無形難以被衡量的資產及能力，而通常得以讓廠商創造出競爭優勢之關鍵往往是那些難以被衡量的資源或能力。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 如同前面所談到有關核心資源的特質，我們可以得知核心資源及能力通常具有難以被模仿、難以取得、難以替代及有價值的等特性。再者，判斷廠商所握有的核心資源是否具有持續性的競爭優勢主要取決於以下三個特質，有價值 (Value)、稀少性(Specific)及難以模仿。最後吳思華(1994)整合過去學者提到有關核心資源特性的說法，認為企業的資源要具有策略性價值，通常必須具備三項特性，包括獨特性：即其它廠商很難在市場上取得該項資源，且該項資源在市場上也少有其它替代品、專屬性，亦即企業所握有的有形或無形的資源具有獨享性，並且不易被轉移到其它廠商所採用，尤其是具有內隱性及複雜性的資源及能力、模糊性，當有效建構及運用資源達成競爭優勢之過程的因果關係，很難被競爭者所辦識時，將間接使得競爭者無從學起，故而有效組合各項關鍵成功要素，將有助於阻絶競爭者的模仿，例如 Wal-Mart 經營成功的關鍵要素，乃是建立在其背後複雜之運籌活動所形成的策略系統。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 總結上述有關資源基礎理論的論點大多僅止於靜態的分析方式，針對某一個特定的時間點提出最適策略，較缺乏思考動態的分析概念，因為隨著競爭環境的不斷變化，廠商過去的優勢可能不再配適於當前的環境，因此，廠商過去所建構的核心能力也要有所改變，以免陷入核心僵固的危機，因此，廠商便必須不斷的重新重組資源，發展出其它核心能力，亦或是將既有的核心能力延伸到其它的領域發展，藉以讓成長策略得以符合當前的競爭環境。而這樣的概念也是後續學者陸續提到延伸自資源基礎理論的概念，包括核心能力、核心資源及動態能力等。. - 16 -.

(18) 第二節能耐基礎成長策略所謂成長策略乃是指企業在達到某一成長目標後，為了持續達成下個階段的成長目標，所制訂出引導企業持續成長的重大決策，而這些成長策略必須能引導企業有效的進行資源配置，以及整合各項資源的運用，進而達到成長的目的。因而能耐基礎成長策略乃是指廠商如何有效利用本身的核心能耐為基石，並隨時偵測外部環境的變化，藉以擬訂出最適當前環境的成長策略，因此，對於一家具有持續性競爭優勢的廠商而言，其核心能耐必須持續不斷的更新及延伸，以免陷入僵固的成長危機。一、能耐基礎定義所謂能耐基礎乃指廠商發展成長策略最主要的能耐基石，因此，當廠商所握有的能耐基礎愈穩固時，其得以發展的成長路徑也將愈加多元化。而這樣的概念最早源自於 1990 年代部分學者所提出有關能耐基礎的觀點(Prahalad and Hamel, 1990; Miyazaki, 1999; Lynskey, 1999)，其中能耐通常指的是企業所握有的獨特能力，而這樣的能力通常可以跨越到多重的產品及市場，若和資源基礎理論相比，能耐基礎觀點通常更強調在企業必須具有長期且持續性的競爭優勢，以追求永續成長的目的。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 同樣的，Tampoe(1994)認為核心能耐乃是指藉由廠商多方整合各種科技、技術、流程，進而形成具有持久且獨特之競爭優勢，而這樣的能耐得以為組織創造高度的附加價值。同樣從整合價值的角度出發，Markides and Williamson(1994) 認為能耐的形成包括企業的管理經驗、專業知識和營運系統的結合，透過這三個要素的結合得以有效減少發展及延伸策略性資產(strategic assets)所需花費的時間及成本，故而核心能耐的建構有助於企業策略性資產的累積，並協助企業有效的整合各項資源。. Ch. engchi. i n U. v. 同樣以整合能力為出發點，Prahalad and Hamel(1990)認為核心能耐的形成乃是組織由過去至現在所累積的學習成果，特別是在協調跨疆界之知識及科技整合的過程中所吸收而來的整合性知識；若從短期的競爭力來看，競爭力主要呈現在產品價格或績效上，皆專注於產品的標準化，以維持品質和成本，然而卻缺乏差異化優勢；因此若從長期的競爭力來看，競爭力主要呈現在擁有比競爭對手更有效率且快速建構能耐的能力，故而企業的核心能耐乃是有效的整合科技與跨疆界領域之知識的能力。Hamel and Heene(1994)針對核心能耐的概念提出整合性的看法，認為核心能耐的形成並非僅源自於單一技能或技術，亦不是由組織內單一成員或小組成員所擁有，而是遍佈串連於所有組織成員的能力組成之中，因此，這裡強調的是整合性的知識基礎，具有難以被模仿及替代的特性，此即為核心能耐的最主要概念。歸結過去學者對核心能耐的定義，大致可歸納為以下四種觀點：. - 17 -.

(19) (一)洋蔥觀點企業各功能部門代表洋蔥的最外圈，隨後再逐層檢視並決定企業各功能層面的核心能力，因此，就如同洋蔥一般層層的折解分析，譬如鴻海的核心能力即在於整合垂直面及水平面之價值鏈的一貫化能力。 (二)樹狀觀點樹狀觀點認為企業的成長如同樹木的成長過程，其中藉由樹幹來代表企業的核心能力，主要支幹為核心產品，次要支幹為各個事業單位，而枝葉與果實則為終端的產品及服務(Prahalad and Hamel, 1990；Leonard-Barton, 1992)，而如此的資源傳導過程就如同廠商運用核心能力來達到成長的運作過程。例如：本田的引擎開發能力使得它得以將其精良的引擎研發能力有效的延伸到各個和汽車相關的產品事業。 (三)資源的價值. 立. 政治大. sit. y. Nat. (四)關鍵成功因素. ‧. ‧ 國. 學. 從顧客層面說明廠商的核心資源能為顧客創造哪些價值。而有關價值形成， Kay(1993)和 Tampoe(1994)認為價值的形成必須符合難以模仿、獨特性和不易被辨識的特性，準此，廠商欲有效強化其競爭優勢之前提乃是為顧客創造的價值必須超越其他競爭對手。. n. al. er. io. 廠商的關鍵成功因素往往便是組成廠商核心能耐的最主要原素之所在(Mahen, 1994；Coates, 1996)。例如：HTC 的關鍵成功因素即在於強化新產品上市的速度、致力於產品的創新，以及因時制宜的彈性策略定位；醫療事業體系的關鍵成功因素則來自於優質的研究能力、差異化的醫療服務、低成本的採購能量、選址的考量等。. Ch. engchi. i n U. v. 表 2.1 核心能耐之定義彙整學者. 年代. 核心能耐之定義. Hamel and Prahalad. 1990. 認為核心能耐可進一步延伸至廣泛且多樣化的市場；其次，核心能耐也能間接提升顧客對於終端產品的認知價值；最後，核心能耐形成的一個必要條件必須是競爭者難以模仿的。. Collis. 1991. 核心能耐的特性包括資源是難以取得的，廠商本身相較於競爭者的能力是具有獨特性的，此外，也可. - 18 -.

(20) 能是專屬的技術能力或是具有互補性的資源及組織慣例等。. Leonard-Barton. 1992. 核心能耐必須是單一性、獨特性及難以模仿之外，還必須具有優於競爭者之資源運用能力。核心能耐雖然可以形成企業長期競爭優勢的來源，然而核心能耐有時也會因為缺乏創新及無法回應外部環境的變化，而陷入核心僵固。. 1994. 認為核心能力的組成必須是由組織內部所有成員的協同合作所形成，並非是由單一成員或小組所可以組成的，強調的是一個具有整合性的能力。. Hamel and Heene. 1994. ‧ 國. 且獨特之競爭優勢，並且能為組織創造具有高附加價值的科技及管理系統。. ‧. 企業核心能耐的形成乃是指企業執行各項營運活動相較於競爭者更具有效率，並且所創造出來的商品是市場所需並能創造出高附加價值，進而形成企業得以維持永續經營的能力。. y. Nat. io. sit. 1995. Mongomery. n. al. er. Collis and. 立各個層面的科技、營運流程，以及開發具有永續性學. Tampoe. 政治大認為廠商核心能耐形成的要件必須要能夠有效整合. 資料來源：本研究整理. Ch. engchi. i n U. v. 二、能耐基礎成長成長策略乃是企業追求永續經營的必要條件之一，尤其近幾年面對到產業競爭程度上升、產品生命週期縮短、全球化的浪潮，以及成長逐漸飽和等因素的限制之下，企業唯有不斷的發展相對應的策略來因應(購併、多角化、策略聯盟)，以達到永續成長的目的。因此，動態變化的產業環境對於企業長期經營的穩定性便形成一個很重要的影響因子，于卓民，李吉仁及陳厚銘(2007)在其有關企業成長的研究中指出，企業成長的推進器主要來自幾個主要的動能，首先藉由快速切入正在快速成長的新興產業或市場，以掌握新產業或市場所帶來的成長動能，例如投入綠能產業或是具有成長潛力的新興國家；其次則是在既有的技術基礎上進行技術製程的漸進式創新 (Technology Innovation) 或是營運的創新 (Business Innovation)，進而形成所謂的有機成長(Organic Growth)，而這種成長策略強調的. - 19 -.

(21) 是組織結構要具有隨時彈性應變的能力；最後則是採用購併，進而形成綜效的效益，藉以達到購併成長的目的。若進一步從廠商本身資源能耐的角度來思考廠商的成長策略，Sanchez, Heene and Thomas(1996)認為企業乃是由資源所組成的開放體系，藉由資源有效率的運用及配置，將有助於達成企業階段性的成長目標；再者，資源有效運用所形成之企業能耐，當環境遇到變化時，其後續所延伸出來來的價值，乃是立基於能耐的延伸(leverage)與能耐的建構(building)等兩種策略性活動所形成的循環過程，尤其當廠商面臨到變化劇烈的外在環境時，除了要隨時偵察外部市場可能存在的市場機會，並針對這些機會進行能耐的建構及延伸，以快速獲取市場利基所帶來的超額利潤，並維持廠商整體的長期競爭優勢，相關系統概念整理如圖 2.1 所示。. 立. 政治大能耐建構. ‧ 國. 學市場利基. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 能耐延伸. C h 持續性競爭優勢U n i engchi. v. 圖2.1 能耐成長路徑之概念圖資料來源:本研究整理圖 2.1 中的能耐建構 (competence building) 與能耐延伸 (competence leveraging)乃是能耐基礎成長路徑(competence-based growth strategy)的兩大主要策略思惟，首先能耐建構(competence building)是指組織透過內、外部之知識的吸收及學習，讓組織既有的資源或知識產生變化，並藉由資源的有效運用，以強化企業協調與運用策略的能力，進而達成組織所訂立的目標(Sanchez, Heene and Thomas, 1996)。其次，相較於能耐建構，能耐延伸乃是將既有的能耐基礎，將其延伸應用到具有利基的或新興的市場領域 (Sanchez, Heene and Thomas, 1996)，再者，能耐延伸亦可謂為策略性資產的相關多角化，將既有的能耐延伸到. - 20 -.

(22) 和本身相關性較高的產品或市場(Markides and Williamson, 1994)，例如日本的本田汽車本身的核心能耐即在於小型汽車的引擎技術，藉由該項核心能耐進一步延伸到其它相關的產品市場，包括大型的卡車、休旅車等。相較於上述討論聚焦在產品市場的成長路徑，李吉仁(2002)進一步提出不一樣的觀點，從資源、核心能耐及組織學習的角度，並以能耐延伸與能耐重新建構活動為主軸，以追求企業永續成長之目的，再者，這樣的成長循環乃是建立在組織的願景及價值觀的框架之下，透過資源的協調及控制，進而達到持續性的競爭優勢，而這種以資源為概念的成長模式亦清楚的勾勒出企業能耐基礎成長的策略架構。接著更進一步提到，雖然能耐延伸及能耐建構能夠勾勒出企業成長演化的過程，然而更重要的是必須有效的掌握企業成長可能也存在著路徑相依（path dependence）的特性，亦即當企業進行成長時，常會受限於既有的能耐基礎及過去的營運慣例。而這樣的現象可能導致企業在成長過程中缺乏創新的原素，而無法有效的回應市場環境的結構性轉變，進而陷入核心僵固的危機。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 總結上述的論述可發現，能耐建構 (competence building) 與能耐延伸 (competence leveraging) 乃是能耐基礎成長策略 (competence-based growth strategy)的兩大發動引擎。基於上述的概念，首先，本研究將界定個案公司本身握有哪些策略性資源及核心能耐，隨後觀察目前個案公司所處之產業環境的變化，再針對個案公司既有之核心能耐，結合現有市場存在的機會，進一步將能耐更新及延伸到新的市場定位，隨後進行組織內部各項營運活動的調整，期望組織能順利朝向新策略定位的目標前進。. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 第三節動態能力(Dynamic Capability) 一、動態能力觀點. Ch. engchi. 早期 Leonard-Barton(1992)提出核心僵固的概念，其認為在組織運用核心能力的過程中，容易因為忽略外在環境的劇烈變動而來不及因應，進而形成所謂的核心僵固性，核心僵化的四大根源為：內部行動呆板，缺乏創新、抗拒外部知識、有限度解決眼前問題、箝制未來實驗、障蔽視野，此四大根源將形成核心僵固性惡性循環的主因。針對核心僵固的問題，在快速變動的環境下，組織的動態能力(dynamic capabilities) 往往是廠商競爭優勢的主要來源，根據 Teece, Pisano and Shuen(1997)提出之定義，其認為動態能力可以從二個構面分別解釋之：(一)動態，藉由不斷的能耐更新以適應當前變化的環境，進而達成能耐與變動環境的一致性(congruence)；(二)能力，企業適應、整合及重新建構組織內、外部的技能、. - 21 -.

(23) 資源、功能，以回應環境變動的需求。簡言之，「動態能力」即為企業整合、建構、重新配置內部與外部之能力，以滿足快速變動環境的能力。然而，廠商策略的選擇往往是源自於過去的決策，亦即在某一特定的時點下，廠商通常會追隨一個確定的路徑發展能耐；直到最近才開始將焦點著重在如何開發或探索組織之特定能力，及如何持續地更新能耐以回應產業環境的變動。Teece et al.(1997)於”Dynamic capabiities and strategic management”中針對一些要素進行分類，而此舉有助於決定廠商的獨特能力及動態能力的形，該篇文章中將動態的過程分為三類，分別是 processes、positions 及 paths，因此，組織的流程、廠商的資產定位以及模式，以及演化路徑，即解釋了廠商動態能力的形成及其競爭優勢。其中，組織流程係指廠商組織本身和其管理的慣例(routines)；定位則為廠商擁有的專屬性資產(firm-specific assets)，如：技術、智慧財產權、互補性資產、顧客基礎與外部廠商間的關係…等；而路徑意謂廠商選擇的策略過程及形成路徑依賴的過程，以下逐一介紹三類動態能力的形成要素。. 立. 政治大. 組織及管理流程(Organizational and managerial processes). ‧ 國. 學. ‧. 組織流程通常指的是營運慣例及學習現有實務的型態。組織及管理流程又包括組織內部的協調整合(Coordination/integration)、學習(Learning)、重新建構及營運模式的轉移(Reconfiguration and transformation)。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 首先協調整合乃是一個靜態的概念。在這裡要強調的是外部技術及內部活動整合的重要性。與外部廠商間的協調整合活動通常會形成一個組織協調的慣例。而能耐通常是鑲鉗在廠商獨特的協調與整合的作法當中。組織運作的流程通常有著高度的連貫性，因此要突然重組建構通常是有其困難度的，因為此舉通常會導致整體系統化的改變。. Ch. engchi. i n U. v. 其次在內部學習方面，學習本身含括了一些關鍵的特性。1.學習的層次包括組織及個體的技能，學習的過程通常是透過個體的模仿以及師徒制來進行。2.組織知識的形成通常是來自於一系列活動的型態及慣例所形成，而慣例的形成通常來自於一個對於特定問題之成功的解決方案。因此，在這裡要呈現的是透過組織間的學習，開啟管理流程的協調之門。最後重新建構及模式轉換的過程，其本身就是一種組織的技能。此外在此之前，必須不斷的針對外部環境及競爭者的動向進行偵測。然而，由於重組的過程必須花費許多成本，因此，廠商應發展一套有效率轉變流程，以期降低重組和改變所帶來的成本，並從中獲取利益。一、定位(position) 定位在此所指的是企業握有獨特且專屬的資產(firm –specific assets)，包括技. - 22 -.

(24) 術性資產(Technological assets)、互補性資產(Complementary assets)、財務資產 (Financial assets)、商譽資產(Reputational assets)、結構資產(Structural assets)、制度資產 (Institutional assets) 、市場資產 (Market assets) 及組織疆界 (Organizational boundaries)等。對於技術性的資產而言，其所有權及使用權很明顯會形成廠商彼此間主要的差異點。當充滿成長機會的新興市場需要 know-how 時，由於這些知識通常很難透過市場交易取得，或是廠商不願意在市場上出售獨特的技能知識，使得其他廠商無法進入。對於互補性資產而言，技術創新常需要使用一些特定的相關資產來生產及傳遞新的產品及服務的內容。就財務資產而言，廠商的現金部位和槓桿程度是具策略意涵的，當組織中沒有任何可取代現金之資產時，廠商將無法散佈重要的資訊至外部市場予其他潛在的投資者，亦即廠商的短期活動會受到資產負債表的影響。. 政治大對於商譽資產而言，商譽被視為是無形資產，使得廠商能因此在市場上達到立多個目標。而商譽的主要價值體現也來自於外部市場。對於結構資產而言，組織 ‧. ‧ 國. 學. 的正式、非正式的結構，以及和外部廠商的連結對於創新的速度及營運的方向均提供了一個很好依據點。對於制度資產而言，環境通常無法僅根據市場來加以定義，然而制度本身即是一個企業很重要的環境原素，在此要進一步強調的是廠商因為所聚焦的市場和區域不同，因此也會形成不同的制度資產。對於市場資產而言，廠商為了適應環境，使得廠商必須不斷改變其市場定位；市場資產除了表現在市場佔有率外，亦可能影響廠商本身的創新研發方向、定位與表現。最後在組織疆界方面，疆界通常指的是廠商營運的疆界區位，而疆界不僅和技術和互補的資產有關，而且和組織與外部組織合作的本質也有關，相較於透過市場，合作是可以透過組織內部的鏈結(垂直整合)來達成。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 二、路徑(path). Ch. engchi. i n U. v. 即指企業未來的成長方向，通常受到過去發展路徑或是既有常規限制，因而產生路徑相依(path dependence)的現象。企業發展的路徑可以分為路徑相依(Path dependencies)與技術機會(Technological opportunities)等兩個層次。首先在路徑相依方面，廠商現有的地位通常來自於它所呈現出的路徑。而產品和要素價格的改變其回應通常是突如其來的。路徑相依的辨識通常是透過一種歷史回溯的方式。因此，廠商先前的投資及發展的慣例常會限制其未來的策略行為。此時當學習環境改變時，要隨時不斷釐清其因果關係的變化為何，而路徑相依乃是一個由需求面所趨動的現象，隨著消費者新的使用需求，而趨使技術或產品的發展更加完善，形成網路外部性及從使用中學習等特性，因此，在路徑相依的特性下，並不存在先進者優勢。. - 23 -.

(25) 其次在技術機會方面，路徑相依的概念若往前推的話，可以透過辦識產業中存在的機會來達到。因此，技術的發展通常是比較容易追溯的，然而市場存在的技術機會不全然會外顯於產業，主要是因為廠商可能投入的是一些基礎的科學研究。再者，技術機會的運作也會因為組織結構的不同，而有不同的發展。然而在此對我們而言更重要的是一些前膽性科學的發展速度及其方向。三、動態能力與資源基礎觀點的差異 Eisenhardt and Martin(2000)在其研究中提出三點動態能力與資源基礎觀點本質上的差異所在。在這裡要提出三點動態能力與 RBV 不同之處，首先，有關 VRIN 之動態能力本身乃是長期競爭優勢的來源，然而在動態的市場卻無法辨認優勢的來源為何。如同上述，動態能力在各家廠商間根據一些關鍵的特性彼此間是具有共通性的，因此這違反了 RBV 所提出之廠商間的彼此間必須是具有異質性的。那麼長期競爭優勢的來源又是什麼?例如 GE 的併購能力是眾所皆知的，競爭者通常能很快的複製並且獨自的發展，但是最難以複製的部分在於被併購公司的資源基礎及 GE 在併購後所達到的且持續在形成的整合綜效。因此，長期競爭優勢的來源在於管理者使用動態能力所形成之資源構形，而並非是能力本身。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 其次，某些資源構形常導致長期的競爭優勢。然而實際上競爭優勢通常是短暫的，而這對於那些透過創造短暫優勢的管理者而言是普遍認知的信念。同樣的， Roberts (1999)指出持續性的高績效通常是來自於新產品短暫的優勢，對於許多成功的公司，當握有一個產品發展之動態能力時將有助於產品的變化，但是僅有少數能因此有長期的優勢地位。因此，有時短暫的優勢反而有助於長期績效的維持。有時候有效的使用動態能力的工具有助於強化現在的資源構形，以及使用 RBV 之路徑相依的策略邏輯操作來強化現有的地位，此時我們要強調的是長期競爭優勢的目標。更重要的是，在動態變化的市場採用動態能力來建構新的資源構形，以及採用路徑破壞的策略邏輯進入一個全新的競爭地位，此時要強調的是短暫的競爭優勢。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 最後，RBV 之路徑相依的策略邏輯不僅缺乏在動態市場上變化的邏輯，而且很難去預測現有優勢能維持的期間，以及未來可能的優勢來源。RBV 強調之長期競爭優勢通常在快速變化的市場是不切實際的，而且 RBV 並未考慮時間在策略上所伴演的角色，因此在快速變化的市場，策略的改變將是主要的關鍵。總結而論， RBV 主要聚焦在資源組合的運用，藉以達到長期的競爭優勢，然而在快速變化的市場，其主要策略在於創造一系列無法被預測及模仿的優勢。. - 24 -.

(26) 第三章研究方法本研究主要是以工業安全配件產業為主要研究的主體，並從產業中選出一家歷經四個發展階段之焦點廠商做為本研究的個案公司。本章共可分為四個小節，首先介紹本研究採用之研究方法、其次進一步介紹個案研究法之內容、隨後則是介紹研究對象的選取及介紹、最後則是本研究之概念性架構。第一節研究方法研究方法可概分為量化研究(Quantification Research)與質性研究(Qualitative Research)，其中質性研究強調的是將研究的問題以描述、評鑑、介入以及回饋等方式來進行詮釋；另外量性研究則強調研究的變數可以經由操作化的方式來進行控制以及分析變數與變數之間的關係為何。有關質性及量化研究的優劣，過去不同學者有不同的論點。主要原因在於量化研究強調的是研究問題或多種現象的數量化，進而根據統計數據進行分析及解釋進而獲得結論；其次，質性研究主要採用研究敘述或研究問題，用命題的方式觀察一個現象。質性與量性研究之差異可進一步歸類為 6 點，包括研究假設不同、研究目標不同、研究方法與歷程之不同、研究設計方法不同、研究者的角色不同及研究脈絡的重要性差異。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. Yin(1981)指出當研究問題的類型是屬於「如何」或「為什麼」時，則研究者通常對於事件只有少數的操控權，此外其研究的重點通常是在真實生活背景中所發生的現象，故而此時個案研究是較常被採用的研究方法。依研究策略目的來分類，又可分成探索性的個案研究、描述性的個案研究或是解釋性的個案研究。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 本研究主要採用的研究方法包括透過文獻回顧法來收集及整理國內外相關產業資訊及統計數據資料等。其次則是由深度訪談個案公司的高階主管，藉以了解公司實際經營狀況。最後再透過歸納法將文獻回顧及深度訪談所取得的資料進行分析，歸納出個案公司轉型過程中所採行之策略進程，以及對於其後續之營運提出建議。接下來將進一步詳細介紹個案研究法。. Ch. engchi. i n U. v. 第二節個案研究法個案研究法(case study)是一種結合個人（有時也有群體）訪談，以及觀察的研究方法論。研究者從公司手冊、年報、銷售收據、報章雜誌報導，以及直接觀察（通常是在參與者的實際工作環境）…等方式蒐集資料。換句話說，個案研究法為檢視當時的事件，且無法操弄的相關行為較受到偏好。個案研究的本質是將一項事實或一組事件中提出的問題供予讀者思考，並加以闡明其決策：為什麼他們會被採用？如何來執行？以及會有什麼樣的結果？最後，試著解決這份資料。. - 25 -.

(27) 個案研究可以分成四種彼此相關的主要設計類型。其中第一種類目是由單一個案或多重個案設計所組成，第二種類目以其所涵蓋的分析單元為基礎，分別與第一個類目組成不同的項目組合。個案研究法之研究設計應該包括五個元素：研究問題、研究命題、研究分析單元、連結資料及命題邏輯、用來解釋研究發現之準則。Eisenhardt(1989)歸納個案研究建立理論之步驟為：定義研究問題、選擇研究個案、安排程序與細節、進入研究領域、分析個案相關資料、尋求橫跨個案之型態、產生假說、形成理論、研究結束。若根據分析方法來分類，個案研究法可分為以下三種分析法，首先，探索性個案分析:採用此方法之研究者通常對於個案的特性、問題的性質、假設、設計以及工具等，都還不是很清礎時所做的先前研究，亦可作為後續研究之基礎。目的僅在於瞭解現況以及問題，進而建立假設。. 政治大. 其次為因果性的個案，即經由個案進行論證，讓理論更趨完整或是解釋某個現象，進而找出項目之間的因果關係。而此種方法多半以實驗室中的實驗、現場觀察及問卷調查等方式來求得資料，並利用統計方法來說明、證明或反證一些已發展出來的理論模式。. 立. ‧ 國. 學. ‧. 最後為描述性個案，乃指研究者對於個案的特性以及問題的性質均已有了初步的了解，因此想進一步描述某一現象之狀況。通常不會牽扯到因果關係方面的邏輯程序，而是藉由次級資料的蒐集、歸納與整理來進行研究分析。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 總結上述之個案研究法分析，由於本研究是針對單一企業在實務上所可能面的問題，屬於探索性研究，此外若以質性研究分析為主，則是追求推理要合乎邏輯，並採用理論來解釋與映證分析的的內容，因此本研究較適合採用個案研究法。. Ch. engchi. i n U. v. 第三節研究對象個案公司創立於 1985 年，成立於台中工業區。資本額成立當時為一億五千萬元。員工人數 144 人(2010 年 7 月)。主要業務主要生產確保工業安全的工業起重吊鉤與保護個人安全的工作帶配件之金屬加工製品為主。主要生產的產品包括 1. 合金鋼安全起重鍊吊鉤 2.鋼索連接件及高級卸克 3.工業安全帶五金配件 4.不銹鋼製鋼索配件。經營據點包括美國、中國、加拿大、韓國、印度、馬來西亞、阿拉伯聯合大公國。外銷佔整體營收比達 99%。公司早期是由貿易商起家，目前總公司工廠佔地 5000 坪。由於洪董事長對品質的堅持，不但先後通過 7 國 25 項國際品質認證，更憑藉其對市場的敏感度，設計生產出優良的產品，並以自有品牌「YOKE」行銷全球 50 餘國。在洪董事長「取得舊有生產商市佔率」的策略下，個案公司的營業額因而不斷成長，然而，隨著. - 26 -.

(28) 不斷成長的業務需求，洪董事長也積極思考如何擴大生產線以因應公司全球市場佈局需求。考量至中國大陸設廠的土地與勞力成本較台灣而言相對較為便宜，因此在未來生產線擴張的抉擇上，究竟要前進中國，還是要繼續留在既有的生產基地。再者，隨著公司不斷的擴充及成長，組織內部制度不健全所衍生的管理問題也相繼產生。. 第四節概念性架構. 核心能耐建構. 以貿易型態切入安全配件市場. 產業利潤高缺乏製造技術. 缺乏製造技術. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 產品品質無法掌握. sit. y. 核心能耐建構. n. al. er. io 市場結構改變. ‧. 經營利基型市場. Nat 成長瓶頸. 累積經驗、技術及顧客. Ch. engchi. i n U. v. 核心能耐延伸. 核心僵固策略重定位時期. 從利基切入主流. 降價圖 3.1 概念性架構圖. 產品類型多樣化外購、委外生產. 資料來源：本研究整理. 採購成本結構分析. - 27 -.

(29) 根據上頁圖 3.1 可知，此乃為個案公司每個不同成長發展階段的策略進程，主要說明個案公司，在面對到不同競爭環境的威脅下，對外如何有效偵測外部的變化，據以擬定不同的策略定位方向，對內如何運用其本身具備的核心能耐搭配其策略，在內、外均配適的情況下，進而達到持續性成長的目的。該概念性架構圖各階段的發展概說明如下。首先個案公司在營運初期由於資源及能力均不足下，很短時間內切入這塊市場的研發製造，然而當時個案公司評估該產業乃是處在一個有利的外在環境，以及內部環境的發展條件之下，逐決定投入該產業，亦即當時該產業的利潤池很大，但由於本身生產技術不熟的先天限制下，個案公司初期在工業安全配件產業是採貿易商的經營型態切入，當時貿易經營型態的毛利率約 20%左右的水準，隨後在虛擬工廠發展的階段，大量外包製造訂單，並開始自有品牌的發展。雖然這段期間，個案公司並沒有涉入製造研發的階段，但因為間接接觸了製造商實際營運的發展，也使得個案公司在此期間慢慢累積了市場經驗及相關的製造技術。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 自 1996 年起，基於經營環境之結構的轉變，個案公司逐決定脫離過去貿易型態的經營定位，開始往上游的生產製造階段發展，專注在少樣多量化的生產製造策略，並且基於品牌形象的定位，將產品定位在品質佳、訂價高的市場區塊。此時期，個案公司在製造研發的過程中，由於基於垃圾堆裡檢黃金的經營理念，因而建構起品牌和高品質畫上等號的形象優勢。再者，此階段的研發製造技術能力也因而大幅提升，公司開發新產品的能力也跟著上升。隨後在經歷過金融海嘯的洗禮後，個案公司面對到策略失靈的危機，原先主流產品市場的營收快速下滑，市佔率流失，更重要的是，顧客需求價值主張也似乎產生了轉變，而此時機點的衝擊也開始讓個案公司開始重新思考策略重定位的可能性，亦即從利基切入主流市場的可能性。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 最後一個時期，即個案公司策略重定位時期，該時期的經營發展強調從原先的利基定位轉為主流市場的策略思惟。捨棄過去高單價的品牌形象，針對主力產品(主要為 N 系列產品)重新將訂價策略調整為低價，並開始接受顧客客製化要求的單子，追求物美價廉的經營理念。由於個案公司定位在主流市場的發展，因此，成本控管的能力也形成個案公司此策略定位最為關鍵的成功要素之一，再者，新產品開發的能力亦是客製化推行的關鍵，而上述均是個案公司在過去幾個時期的發展所累積下來的能耐。值得注意的是，未來個案公司可能因過於專注在既有核心架構的運作下，難免會陷入核心僵固的危機。因此，本研究建議個案公司未來應朝向 2.5 級的產業思惟開始思考，是否要在既有的製造元素加入服務的元素，從以往傳統製造者的角. - 28 -.

(30) 色，轉型為製造業服務化，在產品內容裡再加入服務的內容，以提升公司產品對於顧客所能提供的附加價值(獲取服務利潤)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. - 29 -. i n U. v.

(31) 第四章工業安全配件產業本章將分別從供給端及需求端、競爭者來介紹工業安全配件產業的發展概況，隨後再進一步說明該產業的特性及未來產業可能的發展趨勢。最後再針對上述的產業背景介紹進行產業競爭結構分析，而在進行產業分析前，本章將先進行當前國內外總體經營環境的變化對該產業的影響做簡單的陳述。隨後再以 Porter(1985)所提出的五力分析為架構，以一個由外而內的觀點(outside-in)來解構公司在面對到當前外在的大環境影響及產業內部環境的衝擊下，如何在價值鏈上找到適合自己生存的競爭利基。針對工業安全配件產業的發展及產業結構做簡單的介紹，並找到適合在此產業內生存的策略定位後；隨後本研究進一步個案公司為例，進一步介紹個案公司成立的背景、技術發展概況以及公司成長擴張的歷程，期望藉此找出個案分司動態能力的發展軌跡，最後根據五力分析狀況，以及個案公司的成長概況，進而推論個案公司在此產業競爭的條件下，所應採行的最適競爭策略。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 在進行五力結構分析前，必須先進行產業定義，其次根據產業所涵蓋的市場進一步區別出不同的市場營運範疇，以確定產業所屬的市場區塊；隨後再介紹整體產業結構及產業的經營特性分析；最後再針對本研究所欲研究之產業進行五力分析，藉以了解該產業五個力量的變化，進而從五個力量的變化洞悉產業競爭的程度，找到適合個案公司經營的定位方向及策略。Porter 早期在其研究中認為產業結構的改變對於企業彼此的競爭產生影響，因此，提出了一組產業分析的架構，即五力分析，藉以了解產業競爭的元素為何，並從中擬定適合的競爭策略。五力分別為供應商議價力、買方議價力、產業內競爭程度、替代品及潛在的進入者。. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 另外值得注意的是，若以競爭定位論的觀點來看五力分析可以發現，五力分析乃是由外而內的分析方式，亦即透過外部市場環境變化，從中找出最適合的策略來因應市場環境的改變。因此透過五種力量的變化有助於企業了解所處競爭環境的變化，進而找出產業中關鍵成功的要素所在。. Ch. engchi. 第一節產業概況及產業結構分佈工業安全配件產業的產品市場分佈很廣泛，舉凡工業安全帶五金配件、合金鋼安全起重鍊吊鉤、鋼索連接件、不锈鋼製鋼索配件等都屬於此類型產品。近年來由於全球普遍對於工業安全法規的重視，致使此產業每年皆以約 10~15%的速度穩定成長。由於工業安全配件產業的產品種類繁多，根據應用層面與終端顧客需求型態，大致可以將產品分為 N 系列及 8 系列，其中 N 系列產品乃是工作安全帶中一個小型零配件。因配合不同安全帶的應用，故 N 系列的產品品項組成也非常多樣. - 30 -.

(32) 化；相對而言，8 系列產品主要是用在大型鉤具方面，主要客戶為製造業的工廠。 8 系列產品(大型鉤具)的技術層次較繁雜，市場上的產品品質也良莠不齊。產品在製造完成後，透過各地的經銷商，銷售到下游的各製造業工廠；而 N 系列產品(工業安全帶的配件)方面，其技術層次相較於 8 系列工業用並不高，競爭廠商彼此間產品品質差異不大，然而 N 系列產品細項類別繁多，必須透過大量自動化及模組化的生產來降低成本。一般而言，此類型的產品多以零組件的型態呈現，待產品完成後，再直接出貨給生產工業安全帶的組裝廠商組裝，最終形成銷售給終端用戶的產品。以下進一步從產業結構的角度來介紹該產業的力量分佈。一、供應商議價力就整個產品的供應端來看，N 系列產品的上游供應來源，基於成本及產品複雜工序的考量，其上游採購來源可分為原材料、半成品及成品。其中原材料主要是向銷售原料素材的經銷商採購，半成品委由外部加工廠進行其中幾道工序的加工，成品則是委由加工廠代工。由於原料素材的供應(主要為鋼材)大多掌握在國內幾家大型鋼廠的手上，若要以較優惠的價格取得，通常必須要採購一定規模的數量，然而一般中小型業者一次的採購量通常不大，因此，並無法一次向這些大型鋼廠進行大額採購以取得較優惠的價格，此時大多數的中小型業者都會轉向鋼材經銷商進行小額採購，這些鋼材經銷商通常會集合許多小型需求者的需求量後，再一次向大型鋼廠以較優惠的價格進行大量採購。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. y. Nat. sit. n. al. er. io. 在半成品加工及成品的部分，不採取直接製造而委外由加工廠採購及加工。一般而言，會委由一級加工廠或二級加工廠直接採購原料素材後再進行加工，或是針對其中某幾項製程再進行加工。此外，這些加工廠之下通常還會有其它配合的協力廠，因此，這個市場上進行半成品及成品加工的廠商數量眾多，相對的使得在產品上的品質管控較為不易，通常代工價格比較優惠的，其產品品質會較差，相對的代工價格較昂貴的，其產品品質會較好。. Ch. engchi. i n U. v. 近年來，由於國際原物料不斷上漲，使得必須使用大量鋼材的工業安全配件廠商(以個案公司為例，其材料成本占總成本的比率約為 50%左右；參見下表 4.1) 面臨到極大之鋼材成本上升的壓力(參見圖 4.1 及圖 4.2)，且工業安全配件廠商本身的議價力普遍不若大型的鋼鐵廠商，再加上生產工業安全配件的廠商家數很多，使得大多數的小型工業安全配件廠商的成本轉嫁能力普遍不高，必須吸收大部分原材料價格上升所增加的額外成本，由此得見該產業之供應商議價力普遍不高。. - 31 -.

(33) 表 4.1 歷年料工費(單位:新台幣千元) 材料費年度. N. 工費 8. N. 8. 2003. 105,300. 109,110. 2004. 134,700. 99,670. 2005. 182,800. 126,490. 2006. 219,500. 142,140. 2007. 189,830. 128,340. 2008. 204,930. 2009. 立116,360. 115,730. 282,930. 208,510. 2010(F). 學. ‧ 國. 政治大134,010. ( 100. y. 鐵礦巴西-(美元乾燥噸). sit. al. n. 美元. 150. io. 金額. Nat. 200. er. 250. ‧. 資料來源: 個案公司提供; 本研究整理. Ch. engchi. i n U. v. ) 50. 0 05/3/1. 06/3/1. 07/3/1. 08/3/1. 09/3/1. 圖 4.1 巴西鐵礦(美元乾燥噸)報價行情走勢資料來源:本研究整理. - 32 -. 10/3/1.

(34) 40,000. 鋼板中鋼 (噸). 35,000 30,000. 金額 25,000. 熱軋鋼板(噸). 20,000 15,000. 冷軋鋼板價 (噸). 10,000 5,000. /1 /3 / 1 06 /7 / 1 06 /1 1 /1 07 /3 / 1 07 /7 / 1 07 /1 1 /1 08 /3 / 1 08 /7 / 1 08 /1 1 /1 09 /3 / 1 09 /7 / 1 09 /1 1 /1 10 /3 / 1 10 /7 / 1 06. 1. /1 1. /7 /. 05. 1. 05. 05. /3 /. 0. 政治大. 圖 4.2 國內鋼板、熱軋及冷軋報價行情. 立. 資料來源: 本研究整理. ‧ 國. 學. 二、顧客議價力. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 本產業的需求情況大多和全球工業製造產業的景氣榮枯有很大的相關性存在，因為舉凡擁有工廠的製造業及營建產業都是本產業的主要終端需求者，觀察過去幾年製造業景氣的指標美國 ISM 製造業指數及新屋開工戶數的走勢，進一步對照國內 GDP 中金屬工業產值的貢獻可以發現(參見圖 4.3)，兩者間存似乎在一致的走勢，這也間接證實本產業的終端需求狀況確實和下游製造業的營運榮枯有著很大的相關性存在。. engchi. v. 100,000 90,000 80,000 70,000. 金額. 60,000 50,000 百 40,000 萬元 30,000. (. 千 300 戶 200 ). 20,000. 100. 新屋開工(千戶) ISM製造業指數. GDP中金屬基本工業(百萬元). ). 指 600 數 / 500 戶數 400. (. 700. Ch. i n U. 10,000. 0. 0. 20. 05 / 20 3/1 05 / 20 6/1 05 2 0 /9 / 1 05 /1 20 2/ 1 06 / 20 3/1 06 / 20 6/1 06 2 0 /9 / 1 06 /1 20 2/ 1 07 / 20 3/1 07 / 20 6/1 07 2 0 /9 / 1 07 /1 20 2/ 1 08 / 20 3/1 08 / 20 6/1 08 2 0 /9 / 1 08 /1 20 2/ 1 09 / 20 3/1 09 /6 / 1. 圖 4.3 ISM 製造業指數、新屋開工戶數與金屬工業產值表現之關係. - 33 -. GDP中金屬製品 (百萬元).

(35) 資料來源: 本研究整理由於工業安全配件產業中 N 系列及 8 系列產品的呈現型態相異，且最終成品應用的層面也不同，因此，所面對的終端顧客群也有所差異。其中 N 系列產品主要的下游顧客是工業用安全帶的組裝廠，提供他們組裝所需的相關零配件，產品的銷售管道通常是直接出貨給專司生產製造的組裝廠。而 8 系列主要是大型工業用的起重鉤具，成品的型態乃是完整之模組化的產品。在銷售上，由於對當地市場普遍不熟悉的情況下，8 系列的銷售大都採取直接出貨給當地經銷商的方式，然後再由經銷商和當地的終端使用者接觸，所以 8 系列產品在各地的銷售推廣及行銷也必須依賴經銷商來進行。值得注意的是，在針對新產品的推銷方面，當地的經銷商通常會先索取小量的新系列產品，當市場反應不錯時，才會進一步下大量的訂單。. 政治大. 實際上 N 系列產品本身便是工作安全帶組成的其中一個關鍵零組件，因此，提供 N 系列產品的廠商可以被視為工業安全帶的零組件廠商。由於 N 系列產品的差異化程度並不高，再加上 N 系列產品市場上存在許多規模相當的競爭者，準此，一旦市場上有規模較大的競爭者打出更優惠的價格時，往往會吸引顧客尋找其它供應商進行比價的動作；此外，由於這些組裝廠普遍規模都很大，因此每次的下單量通常很大，期望藉此取得較優惠的採購價格。故此，在市場上可供顧客的選擇方案多、產品差異化程度不高，且顧客的轉換成本不高的情況下，此時只要市場上有競爭者進行價格戰，且品質擁有一定水準時，通常會吸引顧客有轉單效應。. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 相較於 8 系列產品，雖然市場上供應 8 系列產品的家數同樣很多，但由於 8 系列產品的成品乃是一個完整的工業品，其面對的顧客通常是最終端的下游使用者(一般的製造業)，再加上 8 系列產品通常是以一系列的產品組合型態來呈現，此時若產品又具有品牌效應的加持，通常很容易就綁住既有的顧客持續使用相同系列的產品，因此，在顧客需求價格彈性較小且追求品質的價值主張下，8 系列產品在訂價上較不會面臨下調的壓力。值得注意的是，通常 8 系列的產品是直接出售給當地經銷商居多，因此，在一次的購買量上相較於單一製造廠的下單量相對來得大許多。. Ch. engchi. i n U. v. 三、產業內競爭概況目前 N 系列產品在市場上的供應廠商家數約有 150 家，其中前 3 大廠的市占率約為 85%，由此可知，N 系列的產品市場仍存在許多規模小的中小型業者，且市場份額主要集中在前 3 大廠商。就 8 系列產品而言，市場上的供應廠商家數約 200 家，其中前 3 大廠的市占率約為 80%。雖然 N 系列產品的供應家數很多，但大多數都是規模小的業者，市場大多數仍掌握在前 3 大廠商的手上，未來在大者恆大的趨勢下，再加上廠商彼此間運用的資源(機器設備)有高度相似性的情況下，. - 34 -.