個案公司簡介

Eclat Evergood Textiles （艾克雷永固紡織）位於非洲南部賴索托王國，公司係 以新式技術製作成衣，營運項目主要為功能性運動夾克、運動套裝、Polo 衫以及

證，由非洲內銷市場起家，並成功拓展至美國外銷市場，經由聯合國評定為優良 企業代表，爾後更獲得台灣經濟部頒發海外台商磐石獎的殊榮。

2005 年開始成衣配額全面取消，全球貿易自由化使得低價競爭，大多數台商 傾向投資勞力密集之經濟落後低薪資地區，經營策略專注在使用大量低價人工上，

以薄利多銷策略，換取產業競爭。三年後金融危機復甦緩慢，同質性高的商品削 價見血，廠商大多以觀望態度面對，停止擴張新資源投入甚至研發新商品。而個 案公司在面臨不利大環境之下，仍然大量斥資引進先進設備，擴張生產線，創新 企業價值曲線，逐年計畫性區隔市場差異化，並利用規模經濟降低成本，進行精 實革命，這種決心與毅力，是值得傳統產業仿效與探討的。本文將運用藍海策略 工具，進行個案深入剖析、探究成功關鍵因素。

一、Eclat Evergood Textiles（艾克雷永固紡織）公司大事紀

1. 2001 年 4 月企業投資賴索托王國工業區，初始名為『Lesotho Evergood Textiles Manufacturers(Pty)Ltd.』。

圖 4-1 個案公司成衣廠 資料來源：個案公司資料

2. 2001~2002 年：面對南部非洲地區巨大的市場需求，與當地品牌服飾連鎖店 Fashion World 達成長期合作意向，成立設計部門，所設計之流行性成衣商品 深受非洲廣大消費者的喜愛，同時也使公司在衆多成衣製造商中脫穎而出。

圖 4-2 個案公司車縫部門 資料來源：個案公司資料

3. 2003 年：隨著企業不斷發展，員工技術的不斷提高，企業不僅限於南非地區 訂單的生産，而是將目光投向更廣闊的美國市場，並由此開始成衣出口銷售。

同年四月受邀前往日内瓦聯合國總部，成爲聯合國評定的優良企業代表，不 僅是非洲地區唯一受邀請的廠商，參加在日内瓦舉行的賴索托投資政策復審 會議，公司發表講題爲《臺商在非洲之經驗與展望》的演説，也成為台商企 業之光。

圖 4-3 聯合國績優廠商證書 資料來源：個案公司資料

4. 2004 年：與儒鴻紡織企業展開產銷合作，正式更名為 Eclat Evergood

Textiles Manufacturers(Pty)Ltd.（艾克雷永固紡織），並引進上市公司之内控 流程和標準化管理體系，在生産保持高產值的同時，開始樹立企業文化。

5. 2005 年：邀請賴國 LNDC 政府單位到台灣舉辦招商會，成功引進台資公司進 行布廠投資。同時之間，公司與賴國工商部長參訪歐洲愛爾蘭，與歐洲知名 成衣品牌商進行商業交流互動。

6. 2005 年美國紐奧良颶風天災，公司通過 Bush-Clinton Katrina Fund 基金會捐款，

獲得美國總統感謝函。

圖 4-4 美國總統感謝函 資料來源：個案公司資料

7. 2005 年：企業保持穩定高速發展，年平均出口成衣數量可達 300 萬件以上， 本 地員工數量倍數增加，專業技術工人得到培養。

8. 2006 年：獲得世界級認證 WRAP (世界社會責任鑑定組織)，同年加入世界級 有機棉組織 NGO(Non-Government Organization)Organic Exchange，正式與國 際有機棉供應鏈接軌，成為全球最大有機棉組織成員之一。

圖 4-5 WRAP 世界級認證 資料來源：個案公司資料

圖 4-6 國際有機棉組織成員 資料來源：個案公司資料

9. 2007 年：企業經營決策提出「藍海戰略」，同年順利通過國際有機棉的驗厰 認證，成爲全球唯一可『大批量』生産有機棉服裝的公司，產品也由低附加 價值朝向高附加價值之重大轉變。

10. 2007 年：響應賴國及南非政府「拯救非洲貧窮計劃」，邀請台灣上市公司茂 迪企業技術合作，引進太陽能設備，針對當地長期缺電問題進行改善。

11. 2008 年：與華僑信保基金合作， 共同協助非洲台商與信保基金之橋梁，成爲 賴索托臺商企業首例合作典範。

12. 2008 年：獲得美國 USAID 鑑定為績優企業，受邀美國參加服務秀展，成為台 商唯一代表。

13. 2008 年：聯合國愛滋病組織機構頒發感謝狀，感謝公司長期設立醫療站服務 廣大的本地員工。同年四川大地震，響應捐款。

圖 4-7 聯合國愛滋病組織感謝函 資料來源：個案公司資料

14. 2009 年：展開第一波精實改善流程，搭配 TQM 系統，並陸續邀請美國前十 大成衣品牌商到賴國參訪公司新生產流程，進入生產技術的另一里程碑-雙面 功能性運動夾克製作且大量生產。同時率先引進四針並縫之先端技術設備，

成爲全球唯一可『大批量』生産四針並縫運動服的企業，延續藍海策略。

15. 同年台灣遭受 88 水災，響應捐款活動。並且響應愛台 12 項建設，共同推動 綠色造林捐款活動。

16. 2010 年獲得台商最高榮譽，由台灣經濟部頒發海外台商磐石獎，公司藍海策 略獲得實質肯定。

圖 4-8 海外台商磐石獎證書 資料來源：個案公司資料

17. 2011 年：引進全世界最新穎之成衣裁剪設備，展開第二波成衣精實革命，不 再大量仰賴人工，擺脫一直以來製衣產業勞力密集的宿命。

18. 2015 年：研發全世界獨一無二的車縫模板技術，針對一般車縫機難以克服的 段次技術，進行第二波技術革命，創造公司第二新曲線。

二、生產基地分析-賴索托優勢

非洲地區輸美紡織品及成衣因非洲成長機會法案 AGOA 之實施，撒哈拉以南之 非洲國家可享有零關稅之優惠，其中賴索托國距離出海港口近，地理位置適中，

紡織業旅居非洲台商大多選擇了賴索托，並撐起半壁江山的經濟，成為非洲南部 國家中紡織品輸美最大國，出口值佔非洲總輸美的三分之一。賴國除了運輸方便、

免稅優惠之外，台商上下游的群聚效應，有填補亞洲運輸原料不足之供應鏈關鍵，

再加上工資低廉只有一百美金，勞動人口約占七十萬人，並且賴國官方語言為英 語，溝通無障礙，治安尚可，因此非常適合台商投資之生產環境。因此個案公司 選擇賴國並善用大環境資源，創造有利經營的條件。

圖 4-9 非洲賴索托所在地

三、在地化管理優勢

賴國的工資規定是以按月計酬的方式，不比照亞洲地區的按件計酬。非洲地 區普遍存在效率差、績效落後，以往台商用傳統人管人的模式，不僅績效差、還 落得品質出狀況的局面。而該公司 2004 年導入先進指紋設備，統一化標準薪資系 統，支援生產 SOP 管理，並創立員工利潤分享計劃，設立利潤中心制，針對每一 張訂單提撥利潤百分之十五作為全體員工奬勵金，實質的報酬是相當重要的激勵 因素，尤其是低度開發國家的人民，賴索托人對生育沒有節制，一個勞動人口平 均要養活四個人，經濟負擔重的情況之下，薪水的影響因素重大，並且在髙出政 府與工會要求的基本工資之下，也大幅降低工廠員工的流動比例。

此外，該公司重視提升本地員工的技術涵養，貫徹以人爲本、在地化的管理 理念。賴國屬低度開發國家，想要找到一名技術熟練的工人絕非易事，該公司除 提供員工更多福利，使員工安心工作之外，提高員工教育訓練的成本預算，落實

「四化」管理：(1)組織結構專業化、(2)工作方式標準化、(3)管理制度化、(4)員工 職業化。

圖 4-10 個案公司 SOP 作業流程 資料來源：個案公司資料

圖 4-11 個案公司組織結構 資料來源：個案公司資料

嚴謹科學的組織結構是實現高效分工協作的前提。其架構保持扁平迅速，去 除多餘的組織層級，促進公司橫向及縱向的生產管理流暢、解決資訊不對稱，讓 最好的人才站到最前線， 同時組織達到一專多能，避免崗位的缺勤帶來作業的缺 口；另外該公司的中心思想『帶人要帶心』形成緊密串連上下一心，獨特的企業 文化氛圍造就員工工作年資平均達十年以上。

四、生產力優勢

個案公司早期經營內銷市場開始 ，即便思考如何獲得最佳經濟效益的生產規 模也就是達到規模經濟。隨著公司不斷發展，員工技術的不斷提高，公司開始 2005 年大規模經營美國外銷市場，年平均出口成衣數量可達四百萬件，規模經濟帶來 效益。良性循環造就穩定發展的獲利，2007 年該公司決定走向藍海市場，不再大 量仰賴人工而是投入更多的技術設備去取代人工，然而在非洲實施先進機器系統，

無疑是一件困難的事，落後地區的工人教育水準尤其是非洲，許多賴索托人是文 盲，控制機器的精準度很難體會，這時候聞名世界的豐田生產『目視管理』正好 帶來解決方案。豐田式生產也就是精實營運；透過精實生產並輔以 全面品質管制 TQM 的導入 ，在實行藍海策略上是如虎添翼，不僅帶來低成本也造成生產高效率 的好處。

圖 4-12 個案公司精實營運目視管理示意圖 資料來源：個案公司資料

圖 4-13 個案公司目視管理示意圖 資料來源：個案公司資料

五、有機棉生產的認證

個案公司鑒於成衣產業的同質化競爭 ，帶來削價的負面影響，自 2006 年加 入世界有機棉組織以來，公司積極參與西非貝南、荷蘭、印度、南非等國家年會，

與全球的有機棉供應商及客人商務交流與合作，並多次出訪馬拉威。2007 年決定 走向無人競爭市場-有機棉的產業鏈。創新的環保理念引領該公司在賴國率先引進 有機棉產品，看重的即是「有機」這一創新的環保概念。以往人們對純棉織品的 認知是柔軟、吸汗、透氣性好。殊不知以傳統方式種植的棉花每年需要噴灑的殺 蟲劑和除草劑超過兩千萬磅，棉農每年在農藥方面的花費就超過二億六千萬美金，

既污染環境破壞土壤，又造成經濟上的浪費。而且在紡紗，織布，洗染的過程中

既污染環境破壞土壤，又造成經濟上的浪費。而且在紡紗，織布，洗染的過程中