國立臺灣大學進修推廣部事業經營碩士在職學位學程 碩士論文
Professional Master’s Program in Business Administration School of Professional Education and Continuing Studies
National Taiwan University Master Thesis
海外台商磐石奬藍海策略之分析
-以賴索托成衣廠 Eclat Evergood 公司為例 Outstanding Overseas Taiwanese SMEs Award Blue Ocean Strategy Analysis – Case Study of Eclat Evergood
Textiles Company’s Garment Factory in Lesotho
盧苓 Ling Lu
指導教授：廖咸興 博士 Advisor：Hsien-Hsing Liao, Ph.D.
中華民國 106 年 6 月
June, 2017
誌 謝
紡織成衣的一針一線長期仰賴人工操作機器，不僅容易犯錯而且 達到零公差是一項極具艱難的挑戰，品質的標準成為業界最重視的競 爭指標，但是控制一雙手容易，控制人的心卻很難。成衣廠大多很難 跳脫勞力密集的困境，然而「成功的人找方法，失敗的人找藉口。」
是鴻海董事長郭台銘的名言，也是面對錯誤發生時的最佳寫照。因緣 際會之下看到台大推出 PMBA 的事業經營管理碩士學程，我相信機會 是留給準備好的人。「人，因夢想而偉大」，雖然夢想不一定能實現，
但要成功一定要有夢想，夢想的力量是可以幫助自己開啟成功的一把 魔法鑰匙。
就這樣在 2015 年我考上了台大 PMBA，我看到了知識的力量。學 者丹尼爾伯恩斯說：「未來屬於那些能一再接受訓練的人。」。學習 是一個永不止息的路程，回顧這兩年來的洗禮，多元產業的交流開拓 了四十年來的狹小視野，也更能體會唯一不變的真理就是「變」，新 時代的經濟與技術匯流快速地改變產業的版圖，在一場沒有界線的競 爭場域上，如果我們沒有辦法走在改變的前面，注定要被改變，那麼 就讓我們增加思辨賽局的策略智慧，面對新格局的挑戰吧！
接下來這二年學業的完成，首先我要感謝廖咸興廖主任，給了我
要感謝我的團隊成員，詩芸班代、啟鴻大師、祐全專家、伯全小王子 共五人小組的模範生精神，令我永生難忘。接下來謝謝我的企業家父 親給了我愛人慈善的心，讓我學會生命的真正價值在於我們能影響多 少生命。最後感謝老公對家庭的付出及照顧，如同我的良師益友。
盧苓 謹識
于台大進修推廣部事業經營碩士在職學位學程
中華民國一 0 六年六月
中文摘要
企業都會面臨事業成熟期的停滯成長，面臨粥少僧多時，大多數都 會選擇爭奪彼此重疊的顧客市場，展開削價的零和賽局，惡性競爭的 結果，只會帶來公司長期性的不良循環，甚至進入事業的衰退期。
2005 年最受矚目的新管理思維，莫過於金偉燦及莫伯尼兩位教授 所提出的藍海策略。過去的策略與組織相關的理論大多在探討現存產 業的結構，使產業不免身陷於紅海之中，花心思維繫現有競爭空間的 定位，在毛利與利潤持續下跌的昨日事業中企圖領先。而藍海的出現，
關鍵在於打破原有慣性，著眼於本業目前不存在的產品與服務，也就 是視競爭本身為無意義的策略。
也因此本文打算探討趨向成熟期的傳統製衣產業，長期以來一直以 降低成本及價格為主要策略，在產業環境一年比一年嚴苛的情況下，
很難在全球紡織企業中拔得頭籌，除非有技術創新、增加附加價值的 商品或模式，才能跳脫傳統、迎向藍海，如何運用現今矚目之藍海策 略的分析工具與架構，在價值與成本兩個向度之間，取得平衡，是本 文打算探討的重點。
基於前述動機，本文將透過個案公司，曾經在 2010 年獲得海外台
商磐石奬的成衣廠，如何熬過 2008 年的金融海嘯，公司成功運用藍海
亮眼的成績。本文期能幫助台灣傳統產業內更多的公司企業，去發展 自己的藍海市場。
關鍵詞：藍海策略，賴索托，成衣廠
Thesis Abstract
There is a zero-growth phase in the maturation of business for firms, where in a situation of more supply than demand, most firms choose to shove one another out of the shared customer market and embark on a zero-sum game by cutting down prices. What such vicious competition brings is only extended vicious cycles for the firms, even a declination of business.
In 2005 nothing in the management field caught the most attention than the new thinking of Blue Ocean Strategy, proposed by Prof. W. Chan Kim and Renée Mauborgne. Past theories regarding strategies and organizations have inquired into the industrial structures in an attempt to keep industries away from a red ocean. Much effort has been made to maintain the industries at their present positions in the space of competition and allow them to lead in yesterday’s business while experiencing on-going decrease in gross profit and profits. The key to the emergence of blue ocean lies in escape from the existed inertia and aiming at the products and service that do not exist in the industry now; in other words, to deem competition per se as a meaningless strategy.
This paper thus targets at the traditional garment industry that is getting
near their maturation stage. This industry has adoptedover the years a
primary strategy of cutting down costs and prices; given the increasingly
harsh industrial environment for them, they have great difficulties in
excelling among all the world’s textile firms, unless they get out of the
traditional box and sail into a blue ocean, with items or patterns that are
strike a balance between the dimensions of value and cost by employing the analytic tools and framework of blue ocean strategy that is presently drawing most attention is thus the focus of investigation of this paper.
From the above-stated motivation, this paper will, by case study,relate to how a garment plant who received “the Outstanding Overseas Taiwanese SMEs Award” in 2010 survived the financial crisis of 2008 and managed to create an uncontested market for the garment industry by employing the Blue Ocean strategy, and did remarkably in both corporate management and financial management. This paper is hoped to help more firms in traditional industries in Taiwan develop their own blue-ocean markets.
Key words：Blue Ocean Strategy, Lesotho, Garment factory
目 錄
誌 謝 ... i
中文摘要 ... iii
Thesis Abstract ... v
目 錄 ... vii
表 目 錄 ... ix
圖 目 錄 ... x
第一章 緒論 ... 1
第一節 研究動機與目的 ... 1
第二節 研究架構與流程 ... 2
第三節 海外台商磐石獎背景 ... 3
第二章 文獻探討 ... 5
第一節 產業生命周期 ... 5
第二節 五力分析 ... 8
第三節 藍海與紅海策略論述 ... 11
第四節 藍海的策略基石與分析工具 ... 12
第三章 產業分析 ... 17
第一節 台灣製衣產業現況 ... 17
第二節 製衣產業的紅海困境 ... 20
第三節 成衣業者在跨國投資的區域選擇 ... 22
第四章 研究方法與個案分析 ... 26
第一節 研究方法的選擇 ... 26
第二節 個案公司簡介 ... 26
第三節 製衣企業的成功藍海 ... 42
第一節 研究結論 ... 52 第二節 研究建議 ... 52 參考文獻 ... 54
表 目 錄
表 2-1 產業生命週期對產業特徵之預測 ... 7
表 2-2 紅海策略及藍海策略比較表 ... 11
表 3-1 AGOA 低度開發國家資格 ... 24
表 4-1 個案公司 2007-2009 年損益表及資產負債表之收入及淨利數據 ... 45
圖 目 錄
圖 1-1 研究架構與流程 ... 3
圖 1-2 海外台商磐石獎 ... 4
圖 2-1 產業生命週期 ... 6
圖 2-2 第二曲線 ... 8
圖 2-3 五力分析架構 ... 9
圖 2-4 價值創新 ... 13
圖 2-5 藍海策略四項行動架構 ... 16
圖 3-1 台灣紡織產業供應鏈 ... 17
圖 3-2 2004-2008 年我國成衣出口衰退態勢 ... 19
圖 3-3 製衣產業之五力分析架構 ... 21
圖 4-1 個案公司成衣廠 ... 27
圖 4-2 個案公司車縫部門 ... 28
圖 4-3 聯合國績優廠商證書 ... 29
圖 4-4 美國總統感謝函 ... 30
圖 4-5 WRAP 世界級認證 ... 31
圖 4-6 國際有機棉組織成員 ... 31
圖 4-7 聯合國愛滋病組織感謝函 ... 32
圖 4-8 海外台商磐石獎證書 ... 33
圖 4-9 非洲賴索托所在地 ... 34
圖 4-10 個案公司 SOP 作業流程 ... 36
圖 4-11 個案公司組織結構 ... 37
圖 4-12 個案公司精實營運目視管理示意圖 ... 38
圖 4-13 個案公司目視管理示意圖 ... 39
圖 4-14 有機棉 OE100 認證證書 ... 40
圖 4-15 有機棉 GOTS 認證證書 ... 41
圖 4-16 新式技術四針並縫示意圖 ... 42
圖 4-17 新式裁剪自動化設備 ... 42
圖 4-18 個案公司策略草圖 ... 44
圖 4-19 成衣 AQL 檢驗對照圖 ... 45
圖 4-20 三年銷售收入表現 ... 46
圖 4-21 三年淨利趨勢圖 ... 46
圖 4-22 個案公司精實營運改善流程示意圖 ... 47
圖 4-23 個案公司藍海四項行動方案 ... 50
第一章 緒論
第一節 研究動機與目的
從生態學的觀點上來看，環境是主宰族群命運的力量，因此，生存在相同環 境下而彼此條件類似的族群，在面臨相同環境的限制與壓力時，自然會採取相似 的生存手段，使彼此的形成趨於相同；經濟領域尤其是如此，商場如戰場，在這 無休止的廝殺當中，你要想生存下來，你就必須學會適應你周圍的環境，找到適 合自己的生存法則。同一產業的企業，經常有相當高的共通性，需要環境提供資 源以維持生存，企業之間就會為爭奪資源而展開激烈的競爭，最後能符合環境要 求的企業自然有較大的機會存活下來。
因此，當面臨事業成熟期的停滯成長，大多數都會選擇爭奪彼此重疊的顧客 市場，展開削價的零和賽局，惡性競爭的結果，只會帶來公司長期性的不良循環，
甚至進入事業的衰退期 ，企業必須提前為衰退期做準備；然而，許多企業都是在 進入衰退期，才開始思考第二動能，結局不免俗的容易掉入生命週期的自然循環。
過去的策略與組織相關的理論大多在探討現存產業的結構，使產業不免身陷 於紅海之中，花心思維繫現有競爭空間的定位，在毛利與利潤持續下跌的昨日事 業中企圖領先。藉由「傳統惡性削價競爭」所代表的 紅海市場 ，壓低 成本 、搶 市占率、大量 傾銷 等傳統商業手法，稱為 紅海策略，而對照出紅海策略的是 2005 年 最受矚目的新管理思維，金偉燦及莫伯尼兩位教授所提出的藍海策略。而藍海 的出現，關鍵在於打破原有慣性，著眼於本業目前不存在的產品與服務，也就是 視競爭本身為無意義的策略。藉由藍海工具，可以 在現今市場中產生的種種弊端 及其獲利不易、成本提高等 企業競爭力 衰退中 ，找出根本原因及策略回應。
上述論點，反應了成衣產業目前的環境;製衣業是紡織工業最下游的一環，屬 於勞力密集、進入門檻不高的產業。2005 年成衣出口面臨國際開放免配額的時代 來臨，進口關稅的髙低成為影響產業成本的關鍵最重要因素之一，許多業者為求
生存與競爭，紛紛外移到人工低廉的地區生產，多數人選擇文化語言相似的東南 亞地區。唯東南亞國家輸出歐美仍有關稅的競爭障礙。
也因此本文打算探討趨向成熟期的傳統製衣產業，長期以來一直以降低成本 及價格為主要策略，在產業環境一年比一年嚴苛的情況下，很難在全球紡織企業 中拔得頭籌，除非有技術創新、增加附加價值的商品或模式，才能跳脫傳統、迎 向藍海，如何運用現今矚目之藍海策略的分析工具與架構，在價值與成本兩個向 度之間，取得平衡，是本文打算探討的重點。
基於前述動機，本文將透過個案公司，曾經在 2010 年獲得海外台商磐石奬的 成衣廠，如何熬過 2008 年的金融海嘯，公司成功運用藍海策略來打造製衣業的無 人競爭市場，在公司經營上、財務管理上都有亮眼的成績。本文期能幫助台灣傳 統產業內更多的公司企業，去發展自己的藍海市場。
第二節 研究架構與流程
本論文之研究流程，為界定研究動機、問題與目的後，再彙整國內外文獻，
以作為研究基礎。建立研究架構，並進一步個案研究，以相關策略分析進行個案 歸納研究結果分析。最後，綜合研究獲取結論與分析，研究流程如圖 1-1 所示:
圖 1-1 研究架構與流程 資料來源：本研究整理
第三節 海外台商磐石獎背景
民國 80 年，總統公布實施「中小企業發展條例」作為對中小企業施政的具體 規範，並明文規定政府對中小企業必須採取各項輔導或獎勵措施。對此，於民國 88 年創立了第一個專屬於海外台商中小企業的國家級獎項，透過表揚傑出海外經 營有成的台商企業，促進與國內企業商機交流與技術合作，並提升華人在國際社 會的地位與形象；從此磐石獎的選拔走向國際，與國際社會接軌。其中 磐石標章 的意義在於象徵追求卓越之生生不息，永續經營之企圖 。獎項的指導單位為僑務
委員會、主辦單位為經濟部中小企業處、中華民國全國中小企業總會以及世界台 灣商會聯合總會。
每年參選資格：(1)成立滿 5 年之台商企業。(2)最近 3 年連續獲利或營運成長 狀況佳。(3)對台灣或僑居地等國際社會有顯著貢獻之企業。參選方式需由僑務委 員會等國內政府單位，或我政府（外交部、僑委會、經濟部等）駐外單位、辦事 處、當地僑團、台商會、參選企業僑居地之政府有關單位及機構，或海內外金融 界、工商團體等推薦參選（經濟部中小企業處，2012）。
圖 1-2 海外台商磐石獎 資料來源：經濟部中小企業處
第二章 文獻探討
文獻探討有助於研究方向的釐清和重點的確定。本文的主題是藍海策略在成 熟期產業的應用，因此本章第一節首先就產業生命週期的演化歷程，予以整理探 討，作為研究的基礎。 第二節文獻探討以波特的五力分析架構，作為第三章節分 析成衣產業競爭的研究基礎，藉以了解製衣業經營環境下的紅海競爭。第三節就 藍海與紅海策略論述 。第四節就「藍海策略」一書內容，進行整體性的探討，對 於「藍海策略」所提出的分析工具和架構、擬定和執行策略原則等，逐一說明和 分析，作為本文後續第四章個案研究之論述的基礎。
第一節 產業生命周期
Haire（1959）是最早提出生物模型理論，認為大多數組織在發展成長中的過 程與形態，就如同自然界生物成長有一定的生命週期現象，如出生、成長、成熟 到最後滅亡等階段。
生命週期概念一直不斷被運用，而最耳熟能詳的是「產品生命週期」(Product Life Cycle；PLC) ，即產品初次上市、銷售額成長、達到成熟、走向衰退、最後消 失在市場上；並且產品生命週期可以加以擴大運用而成為產業生命週期(Industrial Life Cycle Model)，其概念與產品生命週期相似，是說明產業演變軌跡的一種概念 (Porter, 1980)。在此，係指產業如同產品一般，具有生命的週期性，產業會歷經導 入、成長、成熟及衰退四階段，便會呈現出 S 型的型態。 如圖 2-1 所示:
圖 2-1 產業生命週期 資料來源: Porter(1980)
Michael E. Porter(1980)提出產業生命週期觀念，將產業分為四個階段，依序為 導入期、成長期、成熟期及衰退期，其特性分述如下:
1、導入期(Emergence)：導入期產業是指剛萌芽的產業，其來自技術創新、新的消 費者需求之產生或其他經濟、社會之改變而使新產品或服務提昇至可能且可行的 商機。此階段技術不確定性很高，且因初創階段，產業中沒有固定的遊戲規則，
具有高度的機會與風險。
2、成長期(Growth)：技術創新開始收斂，市場上開始有主流設計，使用者對於產 品的需求日益明顯，此時產業的公司之間競爭程度增加，以技術為主要的競爭手 段。產品與市場開始趨於穩定，生產則開始進入標準化的大量生產，企業有豐厚 利潤。
3、成熟期(Maturity)：到了成熟期，產品已十分普遍，廠商之間的競爭十分激烈。
廠商透過產品與製程的改善，來達到降低成本與強化服務品質為主要策略目標。
4、衰退期：產業會進入衰退期，多半是因為外在環境因素的影響所致，例如國際 性的競爭與法規、社會、經濟、科技的變化。
關於 Hill & Jones（2001）在著作「策略管理」一書中完整描述了產業於不同 生命週期會有不同的產業特質，藉由分析市場結構、競爭態勢、上下游相關產業 與價值鏈等要素，進而預測產業發展的走向與趨勢。
表 2-1 產業生命週期對產業特徵之預測
資料來源︰Hill,C.W.& G.R. Jones (1998), Strategic Management Theory
綜合上述，從產業演化的過程來看，許多產業在經歷過銷售量快速成長的成 長期後，會進入成長較遲緩的階段，也就是所謂的『成熟期』；而產業的生命週 期不一定如典型的型態，進入成熟期後，衰退期必然隨之到來，也可能會因為策 略上的突破而再次快速成長，由此可知成熟期經營策略的重要性，所以當產業進 入成熟期的轉折時刻，如何針對成熟期產業環境，擬定經營策略；在此階段，公
司的競爭環境會從根本發生變革，必須採取高難度的策略回應(Porter，1980) ；如 圖示 ，許多企業都是在進入衰退期(B 點)，才思考第二動能，若能在第一曲線髙峰 時(A 點)，就著手布局下一波成長動能，有更充裕的時間、資金迎接轉型的陣痛期。
圖 2-2 第二曲線 資料來源：本研究整理
第二節 五力分析
哈佛大學教授麥可波特(Michael Porter)以產業組織經濟學為基礎，提出決定產 業內的競爭及長期獲利空間的五力分析架構(如圖 2-3 所示)，說明產業內的競爭及 長期獲利空間是由五種力量所決定，即新進入者的威脅、替代品的威脅、買方議 價力、賣方議價力以及產業內的競爭程度。上述這五種作用力引發泛競爭和對立，
決定了產業的結構，也形塑產業內彼此間競爭活動的特性。
圖 2-3 五力分析架構 資料來源: Porter(1980)
從五力分析的角度，企業策略的制訂，是要讓企業處於五力對自己有利的產 業或產業區隔，盡量避免讓五力侵蝕自己所在產業或產業區隔的獲利空間，有助 於我們釐清企業所處的競爭環境，並有系統的了解產業中競爭的關鍵因素。分別 說明如下：
1、供應商的議價能力：供應商通常運用提高價格或降低產品的品質，對產業議價 能力造成議價空間，產業如果無替代方案或修正成本結構，便可能因為供應商的 議價而減少獲利的空間，足以影響產業中企業的競爭力，此現象與前述的客戶購 買力量往往成為反向的現象。
2、買方的議價能力：顧客與產業在商業行為上往往屬於對立的立場，顧客藉由四 處比價、以量制價或者是以相同的價格爭取更好的商品或服務品質等等方式，使 其在交易過程獲得優勢，而顧客獲得的優勢越多，公司的獲利相對的便受到壓縮。
3、替代品的威脅：替代品是指能夠完成相似或相同功能的產品，但是卻具有不同 特質的產品或服務；一般而言，替代品的存在往往影響限制原有產業的獲利，甚 至替代品在價格或功能上的替代方案越強時，對產業的衝擊與威脅就越大。
4、新進入者的威脅：產業的新進入者打破了原有的競爭態勢，進而威脅到現有的 競爭者。新進入者帶來新的生產產能，新增的產能在競爭之下會造成舊廠商成本 增加，為求市佔會使產品售價降低，造成產業中企業的銷貨收入與利潤降低。而 企業進入障礙基本要素，是產業特性如產業規模經濟、產品差異、技術資金等要 項，另是進入產業時機，造成潛在競爭者無法進入該產業，或進入該產業需付出 相當代價利益不符合成成經濟效益，遠不如原有業者。
5、現有競爭者的威脅：產業內既有競爭者的競爭方式，多半朝價格競爭、促銷手 法、服務品質以及產品保證等方面進行。當產業內其中一間公司首先發難，在獲 得可觀的成績時，後面跟進業者所選擇的商業競爭方式將決定整體產業獲利狀況。
如價格戰會迫使產業內各公司進行削價動作，降低各公司收益；若以發展與競爭 對手差異化的競爭模式則會提昇公司獲利。
周 旭 華 譯 (1998) 指 出 ， 產 業 的 競 爭 情 勢 主 要 是 和 五 個 「 競 爭 作 用 力 」 (Competitive Forces)有關，產業競爭的激烈及獲利的程度便由此五力加總起來評估，
這些力量越強，越限制企業拉高價格和贏取利潤的能力。因此根據五大作用力分 析產業結構，企業合理分配自身優勢和劣勢，以便與產業環境匹配，然後建立針 對當前環境的競爭策略，並做出實際行動。
第三節 藍海與紅海策略論述
藍海紅海的定義：「若想像一個市場由兩種海洋組成，紅海代表現存產業，
也就是已知的市場空間；藍海則指未知產業，是目前無法看到的市場空間。在紅 海之中，公司皆致力於超越競爭對手，掌握現有需求，控制更大的市佔率。隨著 市場空間日趨擁擠、成長日益萎縮，割喉競爭將紅海染成一片血腥。相形之下，
藍海是尚未開發的市場空間，存在著新的需求、開發新資源創造獲利成長。不要 只顧著打敗對手，而是要將眼光放遠，停止企業間的惡性競爭，打破價值-成本抵 換關係，創造並掌握新的需求，亦即從紅海中擴展現有產業邊界創造藍海。」(黃 秀媛，2005)。
紅海之中的市場競爭是一場「零和遊戲」，不是你死，就是我亡。割喉競爭 的唯一下場，就是血染成河(紅海)，不分敵我都得承受獲利縮減的後果，真正持久 的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」(blue oceans)-嶄新未開發的市場空間，致 力於逐步發展成熟。 這種策略為「價值創新」(value innovation)-創造重大價值，
逆向思維去積極追求新的領域，並提升自我價值層次，不再運用商業策略汲汲於 打垮對手，反向致力於無人競爭的市場。 過去企業多半遵循麥可波特的紅海競爭 論策略，企業競爭激烈追求獲利成長，並以搶佔優勢、市占率，遵循產業結構-廠 商行為-績效的思維邏輯。藍海策略不同的是，「不靠競爭而取勝」的全新策略思 維，達到同時追求高價值和低成本，徹底甩開對手自闢沒有競爭的新市場。
依據 W. Chan Kim and Renee Mauborgne(2005)在「藍海策略」一書中， 所歸 納出紅海策略與藍海策略之間的對比關係，可彙整成表 2-2：
表 2-2 紅海策略及藍海策略比較表
資料來源: 黃秀媛譯(2005)，Kim & Maubrgne 著，藍海策略，p.35.
第四節 藍海的策略基石與分析工具
至於企業要如何創造藍海，W. Chan Kim and Renee Mauborgne(2005) 分為兩 大途徑：
1、直接建立一個全新產業。
2、改變現有產業之疆域，在一片紅海中另闢藍海。
朱博湧(2006)則分析十五家在台灣成功發現藍海的企業，可以大致分為三類型 (1) 洞察產業新需求的先進者。
(2) 為夕陽產業注入新生命的復興者。
(3) 轉型為價值鏈的整合者。
一、藍海策略基石-價值創新
藍海的創造者不把競爭當作標竿，反遵循不同策略的理念，追求所謂的「價 值 創新」(value innovation)，這就是藍海策略的基石。不汲汲於打敗競爭對手，專 注顧客和公司創造價值，開啟無人競爭的市場空間。
於價值創新本質上，「價值」與「創新」同等重要。沒有創新的價值，容易 專注於漸進式的「價值創造」(value creation)，價值創新有別於科技創新和市場先 驅，只有創新與實用、售價和成本配合天衣無縫，方能達到價值創新。
價值創新是嶄新的策略思考與執行模式，足以創造藍海且脫離競爭，擺脫「價 值/成本抵換」(the value-cost trade-off)傳統思維，跨越差異化或低成本之間，只能 擇一執行的紅海策略，這種打破「價值/成本抵換」全新經營理念，創造出新市場 空間形成藍海市場，如以下圖 2-4：
圖 2-4 價值創新
資料來源: 黃秀媛譯(2005)，Kim & Maubrgne 著，藍海策略 A
對於建立強大的新藍海策略，Kim& Maubrgne 以研究世界各地企業發展出實 用方法論，提供二種分析工具-策略草圖分析價值曲線、四項行動架構:（消去、 降 低、提升、創造）;做為企業自我審視診斷架構工具，掌握市場空間的競爭態勢， 瞭 解當前市場趨勢。
二、策略草圖(Strategy Canvas)分析工具 分析價值曲線
要改變企業的策略架構，必需重新定位策略焦點，藍海策略主張企業要把焦 點從「與對手競爭」轉移到「另類選擇」(alternative)，從原本領域的「顧客」轉移 到「非顧客」，重新定義該行業，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素，換言 之，企業必需跳脫現有的市場，除了解企業本身外在條件及市場方向之外，更要
檢視企業內部的組織運作，在進行藍海策略的同時，也要企業內外部運作的調整 與分析。
在分析策略草圖方面，橫軸部份表示當前市場上的競爭重點與企業目前在產 品、供應鏈及服務等方面的競爭因素，縱軸則是顧客從其中的關鍵競爭因素可以 得到多少利益，分數越高，表示公司向顧客提供利益更多，具此描繪出的曲線即 為「價值曲線」(value curve)。價值曲線是策略草圖的基本元素，也是用圖形描繪 一家公司在該行業各種競爭因素的相對表現。
解讀價值曲線，讓企業於策略草圖中清礎分析當前情勢，並引導出未來發展 策略，產業的價值曲線，蘊藏著企業經營現況與未來的經營策略訊息。如果一家 公司或競爭對手的價值曲線，具備了卓越藍海策略的三個特質:焦點明確、獨樹一 幟、畫龍點睛的標語，表示這家公司的做法正確，這三項標準是藍海構想能否締 造商業成功的初步檢驗方法。若將單一公司與產業的策略作一比較，則可以歸納 出：
(1)曲線重疊-紅海策略:表示企業與競爭者正陷入紅海的血腥纏鬥，同時也表示 企業的成長會趨緩。
(2)曲線過高-事倍功半:顯示公司的供給可能超過顧客的需求。
(3)曲線凌亂-欠缺願景:顯示企業的策略欠缺一致性，提供給顧客的品質參差不 齊、互不相關的次級策略，無法提供明確的策略願景。
三、四項行動架構(Four Action Framework) 分析工具
Hamel & Prahalad(1994)「競爭大未來」顧淑馨譯，認為過去當企業內部變化 與外部環境演變之間的差距日益擴大時，企業往往尋求透過組織轉型或是企業改 造來找回企業的競爭優勢。但是這些動作或許能幫助企業追上領先者，但卻無法 阻止市占率繼續地被侵占，也無法奪回原本被競爭者所奪走的市場。因此企業要 能夠脫穎而出，最重要的關鍵是從根本上重新審視自己，設定企業核心價值策略，
為了塑造新的價值曲線，Kim& Maubrgne(2005)發展出四項行動架構(Four Action Framework)，如圖 2-5 所示，要解除差異化與低成本的抵換，創造新的價值 曲線，產業的策略邏輯與經營模式必需接受下列四個關鍵問題的挑戰：
1.產業內有習以為常的因素，有那些應予以消除(eliminate)?
2.那些因素應減少(reduce)?
3.那些問題應提升(raise)到遠超過產業標準?
4.那些產業未提供的因素，應被創造(create)出來?
第一個行動架構「消除」：產業內有哪些習以為常的因素應該被消去?產業中 有哪些競爭與投資要素對於顧客已不存在任何吸引力?這些存在已久的因素往往 被企業視為理所當然，但實際上它們的價值日漸流失，甚至反過來減損現有的價 值，但企業卻從未認真思考過它是否有其繼續的必要性。
第二個行動架構「降低」：檢視有哪些要素對於企業在市場上競爭時是必要，
但程度較低且不易吸引顧客。此時企業應降低在這部分要素的投入，只要能達到 滿足客戶需求即可。
前面這兩項架構是為了降低產品或服務不必要的成本，省下部份成本以降低 售價，因而能夠在成本及價格上有較高的競爭優勢。
第三個行動架構「提升」：提升能吸引顧客且創造顧客價值的要素，甚至於 高出產業標準，使產品或服務更具產業競爭力。如此一來既能吸引老客戶，也能 夠將競爭者的客戶吸引過來。
第四個行動架構「創造」：思考並推出具備獨特性、創新性、且具差異化的 要素，不但要超越原有顧客的期望，甚至要提高他們的忠誠度以留住老顧客。
採取藍海策略的企業並不代表他們不重視現有的顧客，而是利用不同的手法 來創造顧客價值，不僅留住老顧客、爭取新顧客，更進一步地開啟了非顧客群。
企業若確實完成前三項架構應該已經具備相當的競爭優勢。如果更進一步的發展 到「創造」階段將使企業更有機會降低來自競爭者的壓力，更甚是擺脫原有的競 爭者。
圖 2-5 藍海策略四項行動架構
資料來源: 黃秀媛譯(2005)，Kim & Maubrgne 著，藍海策略
第三章 產業分析
本章第一節對於台灣成衣產業環境近年來的相關資料進行解讀，藉以瞭解成 衣產業之發展困境。第二節使用波特五力分析之理論架構，探討產業現況之紅海 競爭。最後一節透過 非洲成長暨機會法案貿易協定(AGOA)，去深入瞭解 非洲地 區之成衣出口特殊優惠內容，以呼應後續個案公司的地理位置，藉此揭開非洲投 資之神秘面紗。
第一節 台灣製衣產業現況
從 1970 年代開始，成衣已成為台灣紡織產業出口的主力產品，也使台灣紡 織產業具有指標性的出口地位。時至今日，台灣紡織產業擁有從原料端纖維、紡 紗、織布、染整至終製品端成衣等 上、中、下游之完整生產供應鏈，如圖 3-1。
圖 3-1 台灣紡織產業供應鏈 資料來源:ITIS 計畫(2009)
故而，製衣業屬於紡織產業的一環，且處於產業鏈下游的部分。而紡織業係 屬傳統產業，無可避免在進出口時會面臨匯率變動的風險、工資上漲、勞動生產 力下降及新興工業國家加入競爭等問題。
此外，紡織及製衣業是高度國際貿易導向的產業，任何國際因素的變化對我 國紡織業出口與經濟發展都有重大影響。對紡織及製衣產業而言，近十年以來最 重要的議題莫過於 2005 年進口配額的取消。在進口配額取消前，就成本來說，
一般輸美的成衣，配額的費用約占總成本 15%，因此造就了廠商移轉生產的特殊 模式，當原生產地受到配額管制時，廠商便將生產移往未受配額限制的區域，等 到該新興地區亦受到配額管制，就再往下一個地區移動，採取多點、多國之彈性 佈局，也因此造就了許多的供應國。以熱門產品而言，配額將成為限制出貨的主 因，為了能夠順利出貨，廠商利用世界各地的生產基地，按照訂單的大小彈性運 用配額。對採購商而言，為了滿足消費者的需求，必須到世界各地尚有配額的地 區採購，形成了「採購取決於配額數量，而非產品競爭力」賺取投機財的現象。
台灣的紡織及製衣業在配額的保護傘下幾乎無國際行銷可言。
然而配額取消後，台灣製衣業面臨衰退。2005 年之前配額保護製衣業一定的 出口數量與金額，取消配額制度後，受到中國大陸與東南亞等地區製衣業，挾其 廉價勞力及低生產成本的優勢，使得我國成衣外銷美國與加拿大市場時面臨相當 大的競爭壓力，2006 年開始，我國成衣產品出口美國與加拿大呈現大幅衰退態勢，
如圖 3-2 示。(李信宏，2008)
圖 3-2 2004-2008 年我國成衣出口衰退態勢 資料來源：紡織綜合所
無配額時代來臨，新興國家崛起，如中國大陸、印度、越南、孟加拉等，激 烈的價格戰使得供應商陷入困境。另一方面，WTO 的規模不斷擴大，會員國達 148 個之多，重大議題難以達成共識，部分國家基於戰略及區域安定考量，逐漸捨 棄 WTO 之多邊貿易體制，改尋求區域經濟合作，歐盟與東協等許多區域經濟成 型，使得區域優惠制度興盛。此外進口通路商整併，出口供應商大型化的趨勢日 趨明顯，益將使紡織品貿易競爭更趨白熱化(紡拓會，2005)。
對於台灣而言，「區域整合」與「配額取消」兩者皆造成負面效果，尤其對 下游成衣產品之衝擊最為嚴重，台商採取因應措施，紛紛前往亞洲國家投資進行 產業分工，使得亞洲地區形成多個以低成本為基礎的生產基地，產品銷往全球各 地。
而國際市場仍然存在貿易關稅障礙，關稅障礙雖然已因多邊貿易談判而持續 下降，但成衣相對於其他產業，仍然較高，以實際出口項目來看，關稅高峰對台 灣成衣出口之影響主要在美國市場，目前美國關稅為 32%，項目主要是人造纖維 套頭衫（稅號 61103030）、人造纖維鈎針製成衣（61143020）及人造纖維男用及 女用襯衫（61052020、61062020）、其他紡織材料製針織 T 恤（61099010）等 5
項。台商成衣製造產業仍以美國為主要市場，2010 年台灣成衣出口至美國金額為 4.27 億美元，占台灣成衣出口至全球的 54.5%，美國是台灣成衣第一大出口市場，
故其投資生產地與出口國的關稅貿易條款對於享有成本優勢來說，至為關鍵。因 此紡織品及成衣回歸 WTO 自由化體制之後，投資的區域選擇成為一項非常重要的 策略。
第二節 製衣產業的紅海困境
波特指出，產業環境中的成員，可由五種競爭作用力(Competitive force)共同決 定，分別是上游供應商、下游顧客、現有競爭者、替代品、潛在進入者。透過五 力分析可以瞭解目前產業結構也可確認企業本身在產業的優劣勢，以作為訂定明 確策略之方針。 本文透過五力分析架構，探討製衣產業之紅海競爭現況。
現有競爭對手的競爭 強度
潛在競爭者 的進入障礙
買方的 議價能力
替代品的 威脅 供應商的
議價能力
中高
中低
中高
強
產業成長率低
現有競爭者的數目多
產業存在超額產能情況多
進入障礙低
規模經濟中低
資本需求中低
供應商相對於廠商的轉換 成本中度
供應商垂直整合程度中度
投入原料的差異化低
消費者認知的品牌差異中度
買方購買數量大
買方相對於廠商的轉換 成本高
消費者價格敏感度高 弱
圖 3-3 製衣產業之五力分析架構 資料來源：本研究整理
1、供應商的議價能力：台灣製衣業屬成熟型產業，從成衣製造業方面分析供應商 的議價能力高低，主要在於與上游紡織布料公司相互之間的供需數量及彼此依賴 度也就是可替代性大小而決定其議價能力高低，例如強大的上游布廠對成衣廠議 價能力高，而小布料廠對成衣廠的議價能力低，其它因素包括布廠同業的競爭，
布料品牌及創新研發(機能性布料等)也影響上游廠商的議價能力。歐美國際品牌 或大型零售商大多傾向直接向布廠簽約購買胚布及議價，成衣廠接單後只是依指 示向指定布廠購買，因此面對供應商屬於被動性以及非常低的議價能力。
2、買方的議價能力：製衣業在台灣市場屬於買方市場，尤其成衣廠在面對強大的 品牌下游通路時，更顯弱勢。強有力的顧客能迫使廠商降低價格，提高品質、要 求更多的服務，並讓競爭者之間彼此對立；除非成衣廠商能以市場上獨一無二的 技術、設計或是附加價值，取得獨特優勢，否則買方群體實力強大。
3、替代品的威脅：成衣產品一直以來款式變化不大，因此無論是廠商或產品的可 替代性相當高，因此來自替代性產品的威脅自然就大。除非有獨特產品與其他市 場上一般性商品不同且技術門檻高、不易模仿。
4、新進入者的威脅：市場進入的威脅取決於所謂進入門檻的高低程度，高門檻形 成進入障礙，可以延緩潛在進入者進入市場競爭的時機。以製衣業的進入障礙而 言，包括資金及技術方面門檻不高，似乎無法阻止潛在競爭者加入競爭。
5、現有競爭者的威脅：就台灣製衣業而言，同業之間競爭相當激烈，市場上一片 紅海廝殺。另外國外的競爭者，各新興國家廠商皆以優勢的低勞動成本取得競爭 優勢，以破壞價格不斷加入市場。
小結：
透過五力分析架構，看到製衣產業的競爭也使得產業獲利水準越來越低，因 此台商紛紛往海外投資，取得同樣低廉勞工成本，土地設廠成本等優勢，因此如 何避免競爭，走向無人市場是本研究關心的議題。
第三節 成衣業者在跨國投資的區域選擇
「非洲成長暨機會法案」(AGOA)
美國為增進與撒哈拉沙漠以南非洲國家之政經關係，柯林頓政府自 1996 年起，
即擬議並向國會提出「非洲成長暨機會法案」(African Growth and Opportunity Act, AGOA)，期以提供貿易優惠措施之方式，協助促進撒哈拉沙漠以南之非洲國家對 美國之出口，藉以帶動經濟發展和創造就業機會。
AGOA 被喻為美國自 1994 年通過成立 WTO 之立法以來之最重要貿易法案，
該法提供受惠國家之大部分產品，以免關稅免配額之優惠，拓銷美國市場，也增 進外資投入受惠國家從事受惠產品之生產之誘因。
AGOA 涵蓋之重要條款，敘述如下:
紡織品與成衣優惠條款(Treatment of Certain Textiles and Apparel)
原則上，使用美國或 AGOA 受惠國家產製之紗、布等原料，在 AGOA 受惠國 家進行裁剪及縫合之成衣，得以享有免關稅及免配額輸美的優惠。 其中，使用美 國絲紗織成之布料製成之成衣輸美，不受總金額之限制；使用 AGOA 受惠國家生 產之原料製成之成衣，總金額受美國前一年進口成衣總額百分比之限制，該百分 比由第一年 1.5%逐年增加至第八年之 3.5%。爾後修正調高一倍，至 3.0%及 7.0%。
AGOA 授權美國總統以考量撒哈拉沙漠以南 48 個非洲國家是否符合：
(1) 已建立(或正致力於建立)市場經濟、法治社會。
(2) 取消對美國貿易/投資之障礙。
(3) 消除貧窮、打擊貪瀆。
(6) 無嚴重危害人權等因素。
(7) 加強照顧低度開發國家發展紡織工業設立「特別成衣條款」。
AGOA 另規定，受惠之非洲國家，其屬低度開發國家，以 1998 年國民平均生 產毛額(GNP)低於 1,500 美元者為標準，AGOA 實施後之前四年，准其使用美國及 AGOA 受惠國以外第三國家，如遠東地區生產之較低廉布料，作為成衣原料輸銷 美國，以增加其競爭力。以上通稱「特別成衣條款」（Special Rule）。
AGOA 之特殊性在於其免稅待遇擴及至紡織品與成衣，惟並非所有 AGOA 受惠國皆適用成衣條款，且成衣免稅亦受到配額之限制。適用成衣條款者，須先 經美國檢討各個 AGOA 受惠國在建立有效、符合美方要求之簽證制度（visa system）
上，有能力遏止紡織品違規轉運後，始給予適用該條款之優惠措施。截至 2003 年 6 月底，38 個 AGOA 受惠國家中，僅有 19 國經授予適用 AGOA 成衣條款之資格。
AGOA 根據 1998 年世界銀行之統計，以年平均國民生產毛額低於 1,500 美元，作 為適用「特別成衣條款」之認定標準。爾後改採「國際復興暨開發銀行」（International Bank for Reconstruction and Development）之統計資料。截至 2003 年 6 月底，19 個適用 AGOA 成衣條款國家中，計有 17 國符合低度開發國家之標準，適用「特別 成衣條款」之優惠。請詳如下附表 3-1。
表 3-1 AGOA 低度開發國家資格
受惠國家 具低度開發國家資格
Botswana
Cameroon
Cape Verde
Ethiopia
Ghana
Kenya
Lesotho
Madagascar
Malawi
Mauritius No 不具資格
Mozambique
Namibia
Rwanda
Senegal
South Africa No 不具資格
Swaziland 2015 起取消資格因勞工權益保障未符合要求
Tanzania
Uganda
綜觀上述，欲赴非洲投資者，除考量當地工資、勞工生產力及一般投資環境，
宜詳加考慮其外銷市場之未來性。AGOA 給予「特別成衣條款」16 個受惠國家，
免關稅免配額拓展美國成衣市場，故我紡織業者可以慎重考慮前來 AGOA 受惠國 家投資，屬另一可行性之策略。
第四章 研究方法與個案分析
第一節 研究方法的選擇
本文主要探討趨向成熟期的傳統製衣產業，如何跳脫傳統競爭策略，在文化 差異下的非洲賴索托，進行藍海策略。研究方法藉由分析個案的單一研究環境，
以多重資料來源蒐集一系列有效的資料，印證理論的可行性；並透過各種方法包 括親身參與、觀察法、組織內部資料、正式報告、公文、檔案分析等收集，清楚 解釋理論與實踐的具體環境背景、實踐過程，增加瞭解，探討原因，並設法提出 解決問題的對策；並且經由探討個案行為後，歸納其結論之發現，為後續者研究 者提供假設與驗證資訊。因此本文採用個案研究法，可達到以下目的：(葉重新，
2001)
1、找出問題的原因。
2、提出解決問題的方法。
3、提供預防措施。
4、協助個案潛能充分發展。
5、提升組織機構的績效。
個案分析的選擇上，本文採取質化的方式，在自然環境中所可能發生之各種 變化從事現象探討問題複雜性，研究為什麼或如何做的問題，並可做為未來相關 研究的基礎，從研究對象本身來了解其行為，本文收集的研究對象係以賴索托成 衣廠 Eclat Evergood Textiles 公司為研究廠商。
第二節 個案公司簡介
Eclat Evergood Textiles （艾克雷永固紡織）位於非洲南部賴索托王國，公司係 以新式技術製作成衣，營運項目主要為功能性運動夾克、運動套裝、Polo 衫以及
證，由非洲內銷市場起家，並成功拓展至美國外銷市場，經由聯合國評定為優良 企業代表，爾後更獲得台灣經濟部頒發海外台商磐石獎的殊榮。
2005 年開始成衣配額全面取消，全球貿易自由化使得低價競爭，大多數台商 傾向投資勞力密集之經濟落後低薪資地區，經營策略專注在使用大量低價人工上，
以薄利多銷策略，換取產業競爭。三年後金融危機復甦緩慢，同質性高的商品削 價見血，廠商大多以觀望態度面對，停止擴張新資源投入甚至研發新商品。而個 案公司在面臨不利大環境之下，仍然大量斥資引進先進設備，擴張生產線，創新 企業價值曲線，逐年計畫性區隔市場差異化，並利用規模經濟降低成本，進行精 實革命，這種決心與毅力，是值得傳統產業仿效與探討的。本文將運用藍海策略 工具，進行個案深入剖析、探究成功關鍵因素。
一、Eclat Evergood Textiles（艾克雷永固紡織）公司大事紀
1. 2001 年 4 月企業投資賴索托王國工業區，初始名為『Lesotho Evergood Textiles Manufacturers(Pty)Ltd.』。
圖 4-1 個案公司成衣廠 資料來源：個案公司資料
2. 2001~2002 年：面對南部非洲地區巨大的市場需求，與當地品牌服飾連鎖店 Fashion World 達成長期合作意向，成立設計部門，所設計之流行性成衣商品 深受非洲廣大消費者的喜愛，同時也使公司在衆多成衣製造商中脫穎而出。
圖 4-2 個案公司車縫部門 資料來源：個案公司資料
3. 2003 年：隨著企業不斷發展，員工技術的不斷提高，企業不僅限於南非地區 訂單的生産，而是將目光投向更廣闊的美國市場，並由此開始成衣出口銷售。
同年四月受邀前往日内瓦聯合國總部，成爲聯合國評定的優良企業代表，不 僅是非洲地區唯一受邀請的廠商，參加在日内瓦舉行的賴索托投資政策復審 會議，公司發表講題爲《臺商在非洲之經驗與展望》的演説，也成為台商企 業之光。
圖 4-3 聯合國績優廠商證書 資料來源：個案公司資料
4. 2004 年：與儒鴻紡織企業展開產銷合作，正式更名為 Eclat Evergood
Textiles Manufacturers(Pty)Ltd.（艾克雷永固紡織），並引進上市公司之内控 流程和標準化管理體系，在生産保持高產值的同時，開始樹立企業文化。
5. 2005 年：邀請賴國 LNDC 政府單位到台灣舉辦招商會，成功引進台資公司進 行布廠投資。同時之間，公司與賴國工商部長參訪歐洲愛爾蘭，與歐洲知名 成衣品牌商進行商業交流互動。
6. 2005 年美國紐奧良颶風天災，公司通過 Bush-Clinton Katrina Fund 基金會捐款，
獲得美國總統感謝函。
圖 4-4 美國總統感謝函 資料來源：個案公司資料
7. 2005 年：企業保持穩定高速發展，年平均出口成衣數量可達 300 萬件以上， 本 地員工數量倍數增加，專業技術工人得到培養。
8. 2006 年：獲得世界級認證 WRAP (世界社會責任鑑定組織)，同年加入世界級 有機棉組織 NGO(Non-Government Organization)Organic Exchange，正式與國 際有機棉供應鏈接軌，成為全球最大有機棉組織成員之一。
圖 4-5 WRAP 世界級認證 資料來源：個案公司資料
圖 4-6 國際有機棉組織成員 資料來源：個案公司資料
9. 2007 年：企業經營決策提出「藍海戰略」，同年順利通過國際有機棉的驗厰 認證，成爲全球唯一可『大批量』生産有機棉服裝的公司，產品也由低附加 價值朝向高附加價值之重大轉變。
10. 2007 年：響應賴國及南非政府「拯救非洲貧窮計劃」，邀請台灣上市公司茂 迪企業技術合作，引進太陽能設備，針對當地長期缺電問題進行改善。
11. 2008 年：與華僑信保基金合作， 共同協助非洲台商與信保基金之橋梁，成爲 賴索托臺商企業首例合作典範。
12. 2008 年：獲得美國 USAID 鑑定為績優企業，受邀美國參加服務秀展，成為台 商唯一代表。
13. 2008 年：聯合國愛滋病組織機構頒發感謝狀，感謝公司長期設立醫療站服務 廣大的本地員工。同年四川大地震，響應捐款。
圖 4-7 聯合國愛滋病組織感謝函 資料來源：個案公司資料
14. 2009 年：展開第一波精實改善流程，搭配 TQM 系統，並陸續邀請美國前十 大成衣品牌商到賴國參訪公司新生產流程，進入生產技術的另一里程碑-雙面 功能性運動夾克製作且大量生產。同時率先引進四針並縫之先端技術設備，
成爲全球唯一可『大批量』生産四針並縫運動服的企業，延續藍海策略。
15. 同年台灣遭受 88 水災，響應捐款活動。並且響應愛台 12 項建設，共同推動 綠色造林捐款活動。
16. 2010 年獲得台商最高榮譽，由台灣經濟部頒發海外台商磐石獎，公司藍海策 略獲得實質肯定。
圖 4-8 海外台商磐石獎證書 資料來源：個案公司資料
17. 2011 年：引進全世界最新穎之成衣裁剪設備，展開第二波成衣精實革命，不 再大量仰賴人工，擺脫一直以來製衣產業勞力密集的宿命。
18. 2015 年：研發全世界獨一無二的車縫模板技術，針對一般車縫機難以克服的 段次技術，進行第二波技術革命，創造公司第二新曲線。
二、生產基地分析-賴索托優勢
非洲地區輸美紡織品及成衣因非洲成長機會法案 AGOA 之實施，撒哈拉以南之 非洲國家可享有零關稅之優惠，其中賴索托國距離出海港口近，地理位置適中，
紡織業旅居非洲台商大多選擇了賴索托，並撐起半壁江山的經濟，成為非洲南部 國家中紡織品輸美最大國，出口值佔非洲總輸美的三分之一。賴國除了運輸方便、
免稅優惠之外，台商上下游的群聚效應，有填補亞洲運輸原料不足之供應鏈關鍵，
再加上工資低廉只有一百美金，勞動人口約占七十萬人，並且賴國官方語言為英 語，溝通無障礙，治安尚可，因此非常適合台商投資之生產環境。因此個案公司 選擇賴國並善用大環境資源，創造有利經營的條件。
圖 4-9 非洲賴索托所在地
三、在地化管理優勢
賴國的工資規定是以按月計酬的方式，不比照亞洲地區的按件計酬。非洲地 區普遍存在效率差、績效落後，以往台商用傳統人管人的模式，不僅績效差、還 落得品質出狀況的局面。而該公司 2004 年導入先進指紋設備，統一化標準薪資系 統，支援生產 SOP 管理，並創立員工利潤分享計劃，設立利潤中心制，針對每一 張訂單提撥利潤百分之十五作為全體員工奬勵金，實質的報酬是相當重要的激勵 因素，尤其是低度開發國家的人民，賴索托人對生育沒有節制，一個勞動人口平 均要養活四個人，經濟負擔重的情況之下，薪水的影響因素重大，並且在髙出政 府與工會要求的基本工資之下，也大幅降低工廠員工的流動比例。
此外，該公司重視提升本地員工的技術涵養，貫徹以人爲本、在地化的管理 理念。賴國屬低度開發國家，想要找到一名技術熟練的工人絕非易事，該公司除 提供員工更多福利，使員工安心工作之外，提高員工教育訓練的成本預算，落實
「四化」管理：(1)組織結構專業化、(2)工作方式標準化、(3)管理制度化、(4)員工 職業化。
圖 4-10 個案公司 SOP 作業流程 資料來源：個案公司資料
圖 4-11 個案公司組織結構 資料來源：個案公司資料
嚴謹科學的組織結構是實現高效分工協作的前提。其架構保持扁平迅速，去 除多餘的組織層級，促進公司橫向及縱向的生產管理流暢、解決資訊不對稱，讓 最好的人才站到最前線， 同時組織達到一專多能，避免崗位的缺勤帶來作業的缺 口；另外該公司的中心思想『帶人要帶心』形成緊密串連上下一心，獨特的企業 文化氛圍造就員工工作年資平均達十年以上。
四、生產力優勢
個案公司早期經營內銷市場開始 ，即便思考如何獲得最佳經濟效益的生產規 模也就是達到規模經濟。隨著公司不斷發展，員工技術的不斷提高，公司開始 2005 年大規模經營美國外銷市場，年平均出口成衣數量可達四百萬件，規模經濟帶來 效益。良性循環造就穩定發展的獲利，2007 年該公司決定走向藍海市場，不再大 量仰賴人工而是投入更多的技術設備去取代人工，然而在非洲實施先進機器系統，
無疑是一件困難的事，落後地區的工人教育水準尤其是非洲，許多賴索托人是文 盲，控制機器的精準度很難體會，這時候聞名世界的豐田生產『目視管理』正好 帶來解決方案。豐田式生產也就是精實營運；透過精實生產並輔以 全面品質管制 TQM 的導入 ，在實行藍海策略上是如虎添翼，不僅帶來低成本也造成生產高效率 的好處。
圖 4-12 個案公司精實營運目視管理示意圖 資料來源：個案公司資料
圖 4-13 個案公司目視管理示意圖 資料來源：個案公司資料
五、有機棉生產的認證
個案公司鑒於成衣產業的同質化競爭 ，帶來削價的負面影響，自 2006 年加 入世界有機棉組織以來，公司積極參與西非貝南、荷蘭、印度、南非等國家年會，
與全球的有機棉供應商及客人商務交流與合作，並多次出訪馬拉威。2007 年決定 走向無人競爭市場-有機棉的產業鏈。創新的環保理念引領該公司在賴國率先引進 有機棉產品，看重的即是「有機」這一創新的環保概念。以往人們對純棉織品的 認知是柔軟、吸汗、透氣性好。殊不知以傳統方式種植的棉花每年需要噴灑的殺 蟲劑和除草劑超過兩千萬磅，棉農每年在農藥方面的花費就超過二億六千萬美金，
既污染環境破壞土壤，又造成經濟上的浪費。而且在紡紗，織布，洗染的過程中 添加的化學藥品中含有大量致癌物質，嚴重危害人體健康。很難想像備受大家青 睞的純棉衣物背後居然潛藏了生態環境與人類生存的危機。同年公司第一波主打 產品有機棉 Polo Shirt 在美國市場很快受到消費者的接受與喜愛。領先的環保理念
為健康的發展做出了貢獻，也為企業開創出一片藍色海洋的無競爭市場，避免了 與其他同行企業惡性競爭的局面。
圖 4-14 有機棉 OE100 認證證書 資料來源：個案公司資料
圖 4-15 有機棉 GOTS 認證證書 資料來源：個案公司資料
六、創新設備優勢
個案公司一直以來秉持著提升產業困境的願景，也就是隨著時代的進步，透 過研發新機器設備，去改善產業勞力密集的畫地自限，從 2007 年開始公司不斷創 新設備，持續藍海，甚至 2009 年斥巨資引進四針並縫設備的技術，繼續成為引領 新市場的先行者。全球吹起運動風，採用此種技術的產品，衣服經過運動與洗滌 的拉扯後，依然能夠保持原有的平整與彈性，而且不會產生在穿著時帶來的摩擦 不適感，同時衣服完全貼身，激烈運動時身體達到絕佳保護效果，同時也達到舒 適度、外在美觀的雙重優點。另外，此技術以往只注重少數的專業運動員身上，
該公司以量產方式帶動廣大愛好運動的一般民眾，因此目前四針並縫技術已成為 各大運動品牌商的指定項目。
圖 4-16 新式技術四針並縫示意圖 資料來源：個案公司資料
圖 4-17 新式裁剪自動化設備 資料來源：個案公司資料
第三節 製衣企業的成功藍海
台灣成衣產業廠商大都是中小企業，深陷於競爭激烈、低價競爭的紅海瓶頸 中；本文之個案公司，Eclat Evergood Textiles(艾克雷永固)，成功將傳統生產導向 的成衣製造業，重塑不同領域商品的新市場，並將成功經驗轉向投資研發技術，
成為國際績優廠商。
企業創造藍海的方法有(1)建立全新產業(2)改變現有產業疆界，建立新藍海，
以 Kim & Maubrgne(2005)對企業創造藍海的分類來檢視個案，可以明顯看出個案 公司是在原有傳統產業紅海中建闢一個成功的藍海。這是個案公司的成功作法，
朱博湧(2006)三個成功類型檢視個案公司，屬於「洞察產業新需求的先進者」。
從 2007 年開始，公司決策走向藍海，即使碰到全球金融海嘯導致出口數量下降，
淨利收入卻上升。2010 年更是受到台灣經濟部頒發最高榮譽-海外台商磐石獎，在 國際間同樣獲得聯合國以及美國認可的優良企業，連續 11 年拿到國際認證的最佳 典範。
一、Eclat Evergood Textiles(艾克雷永固)的策略草圖
根據 2007 年經濟部統計處的製造業經營實況一書中，依調查結果顯示，製衣 業者認為其最具競爭力之要素，以產品品質占 43.82%最高，產品獨特性占 11.24%
次之，價格合理占 7.87%再次之。其餘比率較高者依序為：公司(品牌)形象(占 7.87%)、
生產技術優良(占 6.74%)、生產成本低(占 4.49%)、高彈性生產線(占 4.49%)。透過 上述之業界與市場重視的競爭因素，再針對個案公司的獨特優勢：環保、在地化 管理、產地區域優勢之三項競爭因素，得出圖 4-18 策略草圖中呈現個案公司的價 值曲線。這十項競爭因素被視為個案公司的關鍵 ，後續將說明個案草圖縱軸中的 指標，如何形成價值創新，同時達成低成本與差異化的藍海策略。
圖 4-18 個案公司策略草圖 資料來源：本研究整理
依據上列分析結論個案的策略草圖，分述如下
1、 產品品質：堅持以「生產最高品質」為公司理念，於業界擁有最高的評價 與口碑，個案產品檢驗的標準制定 AQL1.0 如圖 4-21，比同業與國家檢驗標 準更高，因此無疑個案的產品品質高於同業，保持領先地位。
圖 4-19 成衣 AQL 檢驗對照圖 資料來源：本研究整理
2、 產品獨特性：傳統產業的紅海競爭，最大原因在於同質性商品太接近，尤 其是成衣產業勞力密集，為求低薪資外移至落後地區，管理不易，為求競 爭只好降價求售，殊不知提升自身技術能力，作為洞察新需求的先行者，
可扭轉乾坤。個案公司積極建立有機棉產業鏈，高附加價值產品為公司帶 來新藍海契機。
3、 產品價格：堅守中高價位，不作犧牲品低價競爭。個案公司財務結構根據 2007-2009 年損益表及資產負債表之收入以及淨利表現
表 4-1 個案公司 2007-2009 年損益表及資產負債表之收入及淨利數據 單位千元
資料來源：本研究整理
(1)金融海嘯前後的銷售收入呈上升趨勢
圖 4-20 三年銷售收入表現 資料來源：本研究整理
(2)金融海嘯前後三年淨利呈上升趨勢
圖 4-21 三年淨利趨勢圖
個案公司於 2008 年出口數量與 2007 年比較，明顯減少了近 56%，受 到金融海嘯大環境影響，全球銷售明顯下降；然而，追求高附加價值之高 單價商品與規模經濟帶來低成本的藍海市場，即使出口數量大幅度衰退，
在銷售金額方面卻是增加 14%的正向成長率與亮麗成績。
4、 公司形象：該公司獲得世界級認證，由非洲內銷市場成功拓展至美國外銷 市場，經由聯合國及美國 USAID 評定為優良企業代表，爾後更獲得台灣經 濟部頒發海外台商磐石獎的殊榮。
5、 生產技術優良：該公司不走傳統產業路線，斥資研發創新設備，擺脫人工 產業瓶頸，高附加價值商品屢屢受到客戶以及消費者青睞。
6、 低生產成本：精實生產在汽車業實施已久，其核心內容主要在於減少生產 過程中的無益浪費，用最少的工序創造最高的價值。該公司思考如何追求 以最小的投資，為顧客創造最大價值，走向藍海；然而在成衣界實施的公 司少之又少，值得同業深思及仿效。
圖 4-22 個案公司精實營運改善流程示意圖 資料來源：本研究整理
7、 高彈性生產線：公司作為洞察新需求的先行者，生產力滿足客戶及市場採 購在運動方面成衣的各種款式商品的全面需求，具有量身訂做、大批量生 產能力。
8、 環保：隨著地球環境汙染受到國際關注，環保意識逐漸抬頭，綠色消費慢 慢成為全球潮流趨勢，環保紡織品成為新主流；以 2007 年為例，該公司 整合有機棉產業鏈，並量產銷往美國。
9、 在地化管理：個案公司重視提升本地員工的技術涵養，貫徹以人爲本、在 地化的管理理念，該公司的中心思想『帶人要帶心』形成緊密串連上下一 心，獨特的企業文化氛圍造就員工工作年資平均達十年以上。
10、 產地區位優勢：賴國除了運輸方便、免稅優惠之外，台商上下游的群聚效 應以及工資低廉，個案公司善用大環境資源，成功的創造有利經營的條件。
二、Eclat Evergood Textiles(艾克雷永固)之四項行動架構
分析個案公司的策略草圖與價值曲線後，本文試著依據藍海策略中的四項行 動架構，針對該公司的價值曲線去分析下列四項關鍵行動：
1.產業內習以為常的因素，有哪些應該消去(eliminate)?
(1)去除降價競爭：「沒有差異化的優勢，價格戰結果只會陷入紅海競爭，最後被 市場淘汰」(范碧珍，2006)，與該公司堅持「生產最高品質的商品」理念，以品質 與公司形象保持在中高價位市場領先地位。
(2)去除低附加價值產品：為保持良好的利潤，且不陷入低價競爭迷思中，首要工 作即是要去除低附加價值產品，降低成本並導向具有新市場的高價值產品。
2、哪些因素應該降低(reduce)到達低於產業標準?
(1)降低人工需求：透過採用先端設備，不僅是降低人工，同時更有效率開發市場
(2)降低製程不良率：落實 TQM 全面品質管制的觀念，降低製程不良率，達到設 定生產製程率，以節省成本迎對原物料高漲的壓力，個案公司 CEO 親自主持品質 會議，由上至下品質觀念深入公司每一員工，這也就是高品質貫徹到底的關鍵。
3、哪些因素應該提升(raise)到超過產業標準?
(1)研發創新設備技術：秉持「品質是公司命脈，創新是發展根基」的理念，以卓 越研發、嚴格品管和技術，為企業堅持的經營理念，個案公司持續引進世界一流 設備，建構最強研發團隊，看得出藍海的決心。
(2)感動客戶的服務精神：除了生產基礎之外，更重要的是服務能力要強化，個案 公司積極垂直整合，一條龍的整合服務讓客戶安心放心，甚至量身訂做為客戶用 心去思考商品每一區塊，提升整體服務的精神，公司標榜以客戶至上，為全體員 工所追求之目標。
4、哪些未能提供的因素應該被創造(create)出來?
(1)創造新的客戶需求：聆聽非主流的顧客聲音，做到售後顧客關係服務，以及持 續對市場上的敏銳度，可開發出符合更多消費者新需求之商品。
(2)持續研發創新設備：個案公司不斷地挑戰傳統產業，持續研發創新設備，試圖 突破自身的限制，走出以往同業的經營模式，是創造公司生命週期的第二曲線。
圖 4-23 個案公司藍海四項行動方案 資料來源：本研究整理
三、Eclat Evergood Textiles(艾克雷永固)藍海策略分析之小結 1、開創藍海 超越紅海
成衣產業正如 Kim& Maubrgne(2005)所下紅海定義，廠商皆陷入紅海中價格廝殺，
沒有差異化的優勢，價格戰結果只會陷入紅海競爭，最後被市場完全淘汰，個案 公司以不同創新思維，專注中高價位市場，提供消費者最佳產品與服務，超越紅 海競爭，開創成功藍海，成為業界之楷模。
2、堅持藍海 永續經營
「好，還要更好，做，就做最好」。該公司對任何事都要求做到最優的品質、最 好的服務、最先進的技術、最頂尖的設備、最齊全的產品線，這種堅持為個案公 司帶來多項的肯定，從聯合國評定的優良企業到世界級的認證、加上美國 USAID 的績優廠商、台灣經濟部的海外台商磐石獎等。正因有如此傑出成績，在在證明 企業用心與堅持，開創成功藍海市場。
因此我們可以將個案公司的藍海策略定義為「脫離一般性的惡性競爭，堅持 走高品質、高附加價值之商品，持續聚焦於開發迎合新市場需求的生產創新設備，
並提供整合性的客戶服務，來創造屬於自己獨特的優勢與利潤。」
檢視個案公司的企業發展歷程中，可以看出多次轉型，從內銷市場到外銷量 產的發展規模經濟策略；當金融海嘯的經濟危機，該公司視危機就是轉機，趁大 多數公司都在休生養息之時，逆勢操作從藍海策略搭配精實生產改革，發展新市 場需求的綠色產業，再搭配創新設備，多產品線的發展，走向運動功能服飾等，
不但注意到價值曲線是否有和競爭者有所區隔，也持續拉大與競爭者的距離。
第五章 結論與建議
本文中的製衣產業，是典型的紅海策略之傳統產業，逐年衰退的成衣市場，
個案公司以不同思維與策略，超越紅海競爭，開創成功的藍海市場。Eclat Evergood Textiles(艾克雷永固)的個案分析， 驗證了企業在變動的環境中如何運用藍海策略，
開創成功的藍海市場模式，讓本研究的結論可以做為相關產業啟發性的參考。
第一節 研究結論
隨著環境變化，市場競爭策略隨之改變，為因應變化無常的市場，企業唯有 彈性應變，運用於不同時機，成功的「藍海策略」 並非一成不變，藍海應是動態 的。如個案公司因應市場變化與挑戰，成為「洞察產業新需求的先進者」。
藍海可存在不同的產業、時代、國家，也不受限於公司大小及歷史，每個企 業、組織、甚至個人都可以找到自己的藍海，藍海其實無所不在，企業都有自屬 的藍海(朱博湧，2006)。
從個案案例中證明，只要企業用心與堅持就可開創成功藍海策略，個案成功 模式也是許多傳統產業創造藍海成功的模式，因此本個案是讓相關產業及後續有 興趣者獲得啟發與鼓勵。
值得注意的是藍海市場並非一旦進入就可永久霸佔，企業必須不斷的尋求新 的創新，掌握顧客需求，持續突破自身限制；如同個案公司多次轉型，從有機棉 產業鏈到運動功能性服飾，在在都顯示藍海也會逐漸染紅，市場上出現競爭者時，
尋找另一塊非顧客群的方向，才能維持企業的永續經營。
第二節 研究建議
本文探討台商成衣產業之藍海策略，除探討國內外之相關文獻，並以個案公 司為研究對象，基於研究限制，某些議題與對象沒有納入，故提出下列建議供後
