藍海的策略基石與分析工具

至於企業要如何創造藍海，W. Chan Kim and Renee Mauborgne(2005) 分為兩 大途徑：

1、直接建立一個全新產業。

2、改變現有產業之疆域，在一片紅海中另闢藍海。

朱博湧(2006)則分析十五家在台灣成功發現藍海的企業，可以大致分為三類型 (1) 洞察產業新需求的先進者。

(2) 為夕陽產業注入新生命的復興者。

(3) 轉型為價值鏈的整合者。

一、藍海策略基石-價值創新

藍海的創造者不把競爭當作標竿，反遵循不同策略的理念，追求所謂的「價 值 創新」(value innovation)，這就是藍海策略的基石。不汲汲於打敗競爭對手，專 注顧客和公司創造價值，開啟無人競爭的市場空間。

於價值創新本質上，「價值」與「創新」同等重要。沒有創新的價值，容易 專注於漸進式的「價值創造」(value creation)，價值創新有別於科技創新和市場先 驅，只有創新與實用、售價和成本配合天衣無縫，方能達到價值創新。

價值創新是嶄新的策略思考與執行模式，足以創造藍海且脫離競爭，擺脫「價 值/成本抵換」(the value-cost trade-off)傳統思維，跨越差異化或低成本之間，只能 擇一執行的紅海策略，這種打破「價值/成本抵換」全新經營理念，創造出新市場 空間形成藍海市場，如以下圖 2-4：

圖 2-4 價值創新

資料來源: 黃秀媛譯(2005)，Kim & Maubrgne 著，藍海策略 A

對於建立強大的新藍海策略，Kim& Maubrgne 以研究世界各地企業發展出實 用方法論，提供二種分析工具-策略草圖分析價值曲線、四項行動架構:（消去、 降 低、提升、創造）;做為企業自我審視診斷架構工具，掌握市場空間的競爭態勢， 瞭 解當前市場趨勢。

二、策略草圖(Strategy Canvas)分析工具 分析價值曲線

要改變企業的策略架構，必需重新定位策略焦點，藍海策略主張企業要把焦 點從「與對手競爭」轉移到「另類選擇」(alternative)，從原本領域的「顧客」轉移 到「非顧客」，重新定義該行業，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素，換言 之，企業必需跳脫現有的市場，除了解企業本身外在條件及市場方向之外，更要

檢視企業內部的組織運作，在進行藍海策略的同時，也要企業內外部運作的調整 與分析。

在分析策略草圖方面，橫軸部份表示當前市場上的競爭重點與企業目前在產 品、供應鏈及服務等方面的競爭因素，縱軸則是顧客從其中的關鍵競爭因素可以 得到多少利益，分數越高，表示公司向顧客提供利益更多，具此描繪出的曲線即 為「價值曲線」(value curve)。價值曲線是策略草圖的基本元素，也是用圖形描繪 一家公司在該行業各種競爭因素的相對表現。

三、四項行動架構(Four Action Framework) 分析工具

Hamel & Prahalad(1994)「競爭大未來」顧淑馨譯，認為過去當企業內部變化 與外部環境演變之間的差距日益擴大時，企業往往尋求透過組織轉型或是企業改 造來找回企業的競爭優勢。但是這些動作或許能幫助企業追上領先者，但卻無法 阻止市占率繼續地被侵占，也無法奪回原本被競爭者所奪走的市場。因此企業要 能夠脫穎而出，最重要的關鍵是從根本上重新審視自己，設定企業核心價值策略，

為了塑造新的價值曲線，Kim& Maubrgne(2005)發展出四項行動架構(Four Action Framework)，如圖 2-5 所示，要解除差異化與低成本的抵換，創造新的價值 曲線，產業的策略邏輯與經營模式必需接受下列四個關鍵問題的挑戰：

1.產業內有習以為常的因素，有那些應予以消除(eliminate)?

2.那些因素應減少(reduce)?

圖 2-5 藍海策略四項行動架構

資料來源: 黃秀媛譯(2005)，Kim & Maubrgne 著，藍海策略