境因素為天成何朝家創辦人及張茂松董事長創造了機會與威脅，進而帶動市場上 的機會探索活動，也讓天成找到支持成長的資源，有利天成於創業初始期之優勢 活動的成功開展。
組織資源包括企業文化與領導人的能力。天成第一、二代領導人皆具備有創 業者的性格，對於機會的辨識多是透過自身的經驗作為判斷的主要依據，且以穩 扎穩打、務實沉穩的領導風格帶領團隊，建立了以人為本的企業文化、形塑用心 真誠的服務形象。因此在領導力與企業文化二者不斷相互影響下，有利於天成的 優勢開發與機會探索活動。
個體資源包含財務資本、人力資本與社交資本。天成創辦人何朝家與新光集 團創辦人吳火獅兩人為事業伙伴，他也經營中藥行、新光產物、紡織廠、不動產 投資、旅社、戲院、飯店等事業，握有動產及不動產等財務資源，以及廣闊的政 商人脈網絡，支應了天成進入飯店業的關鍵資本。人力資本的部分有創業者的創 業心智及創業熱情，張董事長透過營運過程中不斷累積經營知識與服務能力，對 員工的照顧更是不遺餘力，他過去在警界服務所累積的人脈，加上待人處事的用 心，累積了豐厚的政商關係與人脈的社交資本。
綜合上述，天成在單一品牌時期之策略創業投入階段發展整理如下圖 5-1 所 示。
圖 5-1 單一品牌時期之策略創業投入階段 資料來源：本研究整理
二、過程
承前所述，繼政府政策鼓勵觀光發展，1978 至 1980 年間，觀光旅館如雨後春 筍般興起，飯店市場環境正在快速成長發展。於是，天成創辦人何朝家匯整了外 在市場的資訊，進而辨識出機會之所在，投入當時手中握有的資源，特別是與新 光集團創辦人吳火獅為事業夥伴，當時新光集團已是臺灣一個大型企業集團。綜 合外在市場及創業者的情境因素，促成了何朝家創辦人決定進入飯店產業，在台 北市最精華地段台北車站旁，自建台北天成大飯店並經營。當時台北車站不僅是 北臺灣首要的交通樞紐，也是全臺灣規模且運量最大的鐵路車站，車站周邊有商 辦、補習班聚集形成臺北站前商圈。因此，台北天成大飯店挾其獨有的地理優勢，
目標客群鎖定在國際旅客、商務人士等區隔市場上，以此作為差異化切入點。接 著，便進入資源整合的過程，使能夠協助創業者實踐此機會。
資源整合過程包括建構資源組合、綑綁資源形成能力和資源槓桿運用能力等 步驟，即是策略性地管理包括財務、人力和社交資本等有形及無形資源的整合過 程。首先，對新創企業發展的早期階段，財務資源扮演著不可或缺的角色，天成 利用握有的財務資源，再輔以領導者積極的創業心智與豐厚的社交人脈，在台北 車站旁自建台北天成大飯店，形成其獨有的地理優勢競爭能力。同時，張茂松董 事長接受創辦人的接班培養訓練，不斷累積飯店經營知識與增進管理能力，還不 斷地吸收飯店人才、增強專業訓練、促進知識交流、提升服務品質等作為，都讓 天成大飯店的營運有正向的推進效果。其中，天成最為重視員工以用心真誠的服 務品質帶給顧客的體驗與滿足，透過消費者對飯店服務品質的評價來建立其品牌 形象與價值，故特別強調人才培訓與交流學習，讓組織累積飯店經營知識外，促 進型塑企業文化，並同時累積品牌資產。
綜合上述，天成創辦人何朝家透過觀光市場機會的辨識及不動產資源的投入，
定位在國際和商務旅客的市場區隔，創立了台北天成大飯店，藉由人才訓練、服 務品質等建構資源組合，並透過綑綁與槓桿運用資源與能力，得以實踐此時期之 天成的創立與往後三十年的穩健成長。天成在單一品牌時期之策略創業過程階段 發展整理如下圖 5-2 所示。
圖 5-2 單一品牌時期之策略創業過程階段 資料來源：本研究整理
三、產出
產出係指在資源投入，並受到適當的管理與組合過程後，最終產出不同的利 益或價值。包含個人利益、組織利益和社會利益。在個人利益上，首先是個人財 富的創造與累積，在台北天成大飯店營運步上軌道後，創業者與員工即能夠獲得 實質的財務報酬。亦獲得從掌握市場機會的同時，實踐創業精神與創業領導力的 利益。透過飯店運營過程中的學習與交流，累積知識經驗也提升專業技能，體現 個人自我實現與自我成長的價值。不僅如此，張董事長個人知識能力的開發與累 積亦對天成內部組織產生直接的影響，因為透過個人知識與技能在組織之中交流 與學習，使組織得以增進彼此關係、累積專業知識與教育傳承技能，藉此達到組 織營運績效之提升、增加組織財務資本以及增強競爭優勢等，創造組織的利益與 價值。天成在此階段產出良好穩定的政商關係，也能幫助天成取得所需的資源及 辨別市場機會。此時期的社會利益產出有創造就業機會，以及提供高品質的專業 服務，滿足國、內外消費者對於飯店及餐飲的需求。
綜合上述，天成在單一品牌時期之策略創業產出階段發展整理如下圖 5-3 所 示。
圖 5-3 單一品牌時期之策略創業產出階段 資料來源：本研究整理
四、小結
由上述分析可以發現，此時期創業者能夠具體實踐市場機會的關鍵盡在於其 能否充分整合及運用相關資源，換句話說，創業者如何進行資源建構或運用的優 勢利用活動，將導致各企業創業活動之結果與未來發展有所差異。
此時期的飯店市場環境有政府鼓勵推動又市場需求快速成長，加上何朝家創 辦人勇於嘗試的創業精神及財務和人脈等資本的支應，順利地帶動其在動態市場 中進行市場上的機會探索及辨識活動，因此創立了台北天成大飯店。接著，透過 強化人才培訓及提升服務能力等資源的建構、匯聚、運用等整合管理的過程，得 以具體實踐創業活動，更進一步不斷地累積經營知識的策略管理能力，促進台北 天成大飯店的營運能夠穩健成長，甚至累進影響其下一時期發展的資源投入。
雖然當時何朝家創辦人握有的資源能夠支應台北天成大飯店的創業活動，但 由於其與張茂松董事長的務實性格，故專注在台北天成單一品牌事業體的經營，
藉由用心真誠的服務品質獲得顧客的認可與青睞來逐漸地累積其品牌資產，同時 提供消費者購買理由，亦是產品差異化定位的基礎，除此之外，尚未有其他品牌 事業體的發展，故亦無投入資源進行品牌策略發展。
綜合上述分析，天成在單一品牌時期之策略創業發展歷程整理如下圖 5-4 所 示。
圖 5-4 單一品牌時期之策略創業發展歷程 資料來源：本研究整理
第二節 2008-2014 年 多元化擴展期 ─ 多品牌發展時期
營得以更快地步上穩健軌道。組織資源中的企業文化的部分，則延續第一時期的 以人為本、形塑用心真誠的服務形象。
個體資源中的財務資本仍是此時期主要的投入，除了天成家族旗下多元化事 業體的動產及不動產等財務資源，還有推動集團化時陸續地整併資源以提升效率 及效能等，又加上台北天成大飯店連續三年超過 96%的全台冠軍住房率，充分支 應了天成發展多品牌事業體的關鍵資本。在人力資本的部分，新任執行長擁有十 餘年在飯店豐富歷練所累積的扎實經驗，深諳內部飯店經營流程與外部產業競爭 動態，加上嶄露無遺的創業心智及創業熱情，帶領天成積極擴展版圖；隨著事業 體的拓展，延攬高階人才並加強員工培訓，以確立新事業的成功發展；同時在集 團內導入品牌概念，期能藉品牌力來差異化並同時增強競爭優勢。張執行長除了 承接父親過去累積的人脈之外，加上自身在業界的經營積累，繼續累積了豐厚的 政商關係與人脈的社交資本。
因此，此時期天成是朝向更為多元且具有創業型領導精神的方向發展，在新 領導力與友善豐厚的環境要素下不斷相互影響下，更有利於天成的優勢開發與機 會探索活動。
綜合上述，天成在多品牌發展時期之策略創業投入階段發展整理如下圖 5-5 所示。
圖 5-5 多品牌發展時期之策略創業投入階段 資料來源：本研究整理
二、過程
此時期由於開放陸客政策帶來高度的環境豐厚性，觀光旅遊市場呈現大幅成 長，同時間，天成經歷第一時期約三十年的營運後，逐漸累積了豐厚的資源與專 業能力，在飯店市場上建立了好名聲與口碑，促成張董事長決定積極擴展事業版 圖，開始思考增加其他品牌的可能性。首先，透過市場資訊的彙整進而辨識出機 會點，張茂松董事長接受新事業夥伴的邀請，於 2009 年共同建立了台北花園大酒 店新事業體，並且由張董事長負責飯店的營運管理，開始了天成飯店集團多品牌 中的另一個個別品牌。為了實踐台北花園新品牌事業體之策略創業活動，天成開 始了建構所需資源的過程，首先是招聘人才與強化培訓，並捆綁和槓桿運用資源
有天成的管理團隊共同參與，期望能夠讓花園營運早日步上軌道。