以策略創業觀點探討品牌策略之發展歷程 ─以 C 集團為例

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國立臺灣大學管理學院碩士在職專班商學組碩士論文

Executive MBA Program in Business Administration College of Management

National Taiwan University Master Thesis

以策略創業觀點探討品牌策略之發展歷程

─以 C 集團為例

Exploring Brand Strategies Developing Process from Strategic Entrepreneurship Perspective －The Case of Enterprise Group C

賀新花 Hsin-Hua He

指導教授：黃崇興博士謝明慧博士

Adviser: Chung-Hsing Huang, Ph.D.

Ming-Huei Hsieh, Ph.D.

中華民國 105 年 6 月

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致謝

碩士論文對我而言，是一項嶄新的挑戰，也讓我再次領悟到學海無涯、唯勤是岸。本論文之完成，首先衷心感謝二位指導教授黃崇興老師及謝明慧老師的悉心指導與鼓勵。老師們的指引，幫助我精進邏輯思考的能力，並能夠確切地掌握研究的精華。同時，更要感謝天成飯店集團執行長 Mike 的鼎力相助，讓本研究得以順利完成。

這兩年的學習時光，圓滿了我當年報考台大 EMBA 的初衷。一是能夠師承諸多管理名師，實屬難得機會；二是能再度得到真摯的同窗情誼，實在彌足珍貴。

由衷感謝師長跟同學們，使我在這二年的 EMBA 學程中，受益無窮。

最後，特別向先生和家人們致謝。感謝你們的支持、包容與照顧，讓我無後顧之憂，專心完成學業及論文。

賀新花謹識于臺大管理學院民國 105 年 6 月

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中文摘要

面臨觀光市場成長趨緩、飯店硬體供過於求以及政府政策限縮陸客的狀況下，

台灣飯店業正處於轉型的關鍵時刻，唯有靠品牌、差異化定位及有效的資源運用與整合，才能在瞬息萬變的市場上維持不敗的競爭優勢。因此，本研究透過策略創業觀點，審視企業品牌策略之發展歷程，分析企業特定時期品牌策略發展的原因，以及會受到那些關鍵因素的影響，並探究企業如何在利用市場機會及運用優勢資源中形成平衡，提升整體品牌的價值。

本研究將個案公司的品牌策略發展歷程劃分為三個時期，分析個案如何透過辨識市場機會的探索活動與策略管理資源能力的開發活動，建立品牌的策略、累積品牌的資產、以及提升品牌的價值。

本研究結果發現，企業發展品牌策略之首要關鍵因素為領導者創業心智與策略管理資源能力的協同運作、企業發展品牌策略受到市場環境驅動因素與企業資源整合情境因素的交互循環影響、以及企業發展品牌策略促進機會辨識活動與優勢利用活動形成平衡。

關鍵字：品牌、品牌組合、策略創業

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THESIS ABSTRACT

EXECUTIVE MBA PROGRAM IN BUSINESS ADMINISTRATION COLLEGE OF MANAGEMENT

NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY

NAME：Hsin-Hua He June, 2016 ADVISER：Ming-Huei Hsieh and Chung-Hsing Huang

TITLE：Exploring Brand Developing Process from Strategic Entrepreneurship Perspective － The Case of Enterprise Group C

Taiwan is now approaching the critical moment of transformation for hotel industry, while hotel market faces slowing growth of tourism industry, oversupply of hotel industry and limit of mainland tourists of government policy. And corporate must build sustainable competitive advantage through brand building, differentiated positioning and effective use and integration of resources. Therefore, the research aimed to explore the developing process of brand portfolio from the perspective of strategic entrepreneurship to. The purpose of the research is to investigate the reasons in specific period, the key factors of developing process of brand portfolio, as well as how corporate maximizes the value of brand portfolio by balancing the opportunity-seeking activities and advantage-seeking activities.

With three different developing periods, the research focused to understand how corporate build strategies accumulate assets and enhance the value of brand portfolio through both the opportunity-seeking activities and advantage-seeking activities.

The research concluded: (a) The collaboration of both entrepreneurial mindset of corporate’s leaders and the ability of managing resources strategically is the essential for the development of brand portfolio. (b) The distinct cyclical interaction of both environmental factors and resources integration is the effect for the development of brand portfolio. (c) The balance of both the opportunity-seeking activities and advantage-seeking activities is the acceleration for the development of brand portfolio.

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圖目錄

圖 2-1 策略創業：投入─過程─產出模型 ... 15

圖 3-1 研究流程圖 ... 24

圖 4-1 台北天成大飯店及台北花園大酒店 2012~2015 年營運概況 ... 25

圖 4-2 天成飯店集團發展歷程 ... 26

圖 4-3 天成飯店集團第一階段年表 ... 27

圖 4-4 天成飯店集團第二階段年表 ... 29

圖 4-5 天成飯店集團第三階段年表 ... 32

圖 5-1 單一品牌時期之策略創業投入階段 ... 38

圖 5-2 單一品牌時期之策略創業過程階段 ... 39

圖 5-3 單一品牌時期之策略創業產出階段 ... 41

圖 5-4 單一品牌時期之策略創業發展歷程 ... 42

圖 5-5 多品牌發展時期之策略創業投入階段 ... 45

圖 5-6 多品牌發展時期之策略創業過程階段 ... 49

圖 5-7 多品牌發展時期之策略創業產出階段 ... 50

圖 5-8 多品牌發展時期之策略創業發展歷程 ... 53

圖 5-9 品牌綜效時期之策略創業投入階段 ... 55

圖 5-10 品牌綜效時期之策略創業過程階段 ... 58

圖 5-11 品牌綜效時期之策略創業產出階段 ... 59

圖 5-12 品牌綜效時期之策略創業發展歷程 ... 62

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表目錄

表 2-1 品牌扮演的角色 ... 6 表 5-1 企業品牌策略之發展歷程 ... 64

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第一章緒論

本研究以策略創業的觀點，來探討企業品牌策略的發展歷程，藉此來發展並歸納出致力於追求成長動能、持續價值創新與強化競爭優勢的企業所參考。在緒論章節中，將先說明本研究之研究背景與動機及研究目的。

第一節研究背景與動機

依據世界觀光組織（World Tourism Organization; UNWTO）2015 年 4 月公布資料分析，2014 年來臺旅客達 991 萬人次，名列全球第 31 名（較 2013 年前進 7 名），成長率 23.6%，居全球前 50 大觀光目的地中第 2 名（僅次於日本，成長率 29.4%），且大幅高於全球成長率 4.4%及亞太地區成長率 5.4%。創造觀光外匯收入達到 147 億美元，排名全球第 24 名(較 2013 年名次第 25 名前進 1 名)；觀光收入成長率達 18.9%，居全球前 50 大觀光收入地區中第 4 名，均見臺灣觀光創匯的潛力不可小覷。受惠於觀光產業的成長，亦帶動飯店業加碼投資，自 2008 年 7 月至 2016 年 1 月累計新建旅館投資額達 2,161 億元，更新改建設備投資額達 422 億元，累計總投資額已超過 2,583 億元；預估 2016 年 2 月至 2017 年 12 月新建旅館投資 1,202 億元，累計 2008 年 7 月迄 2017 年 12 月總投資額計 3,785 億元，較 2008 年統計的總投資額 1,834 億元，成長 106%，飯店業投資十分活絡。除此之外，國際連鎖飯店品牌進駐臺灣，從 2008 年的 11 個提高到 2015 年的 20 個，成長率 81%。

如歐系 Novotel（臺北諾富特華航桃園機場飯店）、美系 Le Meridien（臺北寒舍艾美酒店）、W Hotel、Crown Plaza（高雄義大皇冠假日飯店）、Marriot（萬豪酒店）、

日系 Okura（日月行館）、加賀屋等。同時，促成國內連鎖旅館品牌整合創新：如晶華集團（併購 Regent 品牌，發展出晶華、晶英、捷絲旅等不同等級）、雲朗集團

（發展出君品、雲品、兆品、翰品、中信等）。

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台灣觀光產業近年蓬勃成長，觀光局資料統計 2015 年來臺觀光客已突破千萬人次大關，隨著企業財團紛紛投資興建觀光飯店，市場供過於求的狀況已逐漸浮現，市場競爭日益加劇。飯店業者在硬體供過於求的狀況下，其經營獲利表現勢必受到影響，而唯有靠品牌、差異化定位及有效的資源運用與整合，才能在瞬息萬變的市場上維持不敗的競爭優勢。

個案公司算是臺灣飯店產業中相當特殊的案例，該公司成立超過三十年，第一家飯店為台北天成大飯店，成立於 1979 年，近年來則以集團化經營方式，包含現有的桃園高爾夫球場、悅華大酒店、台北花園大酒店、六國麵包坊、天成大飯店 TICC 世貿會館、蜂巢旅店、台北花園牛排館、天成設計中心 CDC、天成文旅等品牌之外，同時正籌措預計於 2016 年開幕位於嘉義的天成文旅-繪日之丘，以及 2017 年開幕位於花蓮的瑞穗春天國際觀光酒店，在多元化的經營下，其經營成績年年成長，並計畫於 2017 年掛牌上市。

近年來天成飯店集團執行長張東豪與旗下經營團隊共同導入品牌概念，從「拼低價」轉向「集團服務標準化、品牌多元化」的色彩，推動集團轉型並壯大集團版圖。張東豪執行長對於品牌策略發展與建立品牌價值有其獨到的見解與堅持。

短短幾年，天成集團發展出數個新品牌，透過品牌組合的發展與管理，張東豪執行長不僅想提升天成的品牌價值，讓消費者信任；同時，強化天成的競爭優勢，

讓集團持續成長。

第二節研究目的

基於上述，本研究旨在探討個案公司如何發展品牌策略及管理品牌組合之歷程，以建立競爭優勢，作為企業永續經營之道。故本研究的研究議題包括以下三點：

1、探討個案公司品牌策略的發展歷程，受到那些關鍵因素的影響。

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2、分析個案公司的資源與能力及外在的市場機會，對公司發展品牌策略的影響。

3、歸納個案公司如何在利用市場機會及運用優勢資源中形成平衡。

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文獻探討

本章將藉由理論與文獻探討，針對本研究主題以策略創業觀點探討品牌策略的發展歷程，進行研究概念的釐清與界定，同時進行研究架構的推導。本章共分成三節，第一節將說明品牌與品牌組合的定義及相關理論；第二節將闡述本篇研究的理論觀點，策略創業觀點的定義及研究架構之相關理論；第三節總結上述二節的文獻探討，進行綜合評論，建構本研究的觀念架構。

第一節品牌

一、品牌

(一)、品牌的定義

David Ogilvy (1955) 是廣告界泰斗，同時也是奧美廣告創辦人，其對品牌的定義是：「品牌是一種錯綜複雜的象徵，它是產品的屬性、名稱、包裝、

價格、歷史、聲譽和廣告等的無形總和」。根據美國行銷協會 (America Marketing Association) 在 1960 年對品牌的定義為：「品牌是一個名稱(name)、

符號(symbol)、標示(mark)、記號(sign)、設計(design)等所有的組合，用以辨識企業所提供的產品或服務，並與競爭者的產品或服務有所區別」。Aaker

（1996）則定義品牌是「文字、圖像、符號，或以上的集合，品牌的目的在於使消費者在購買時容易分辨，並產生購買上的忠誠」。 Kotler (2003）認為品牌是企業對消費者所做的承諾，承諾其可以一致地提供產品或服務。一個品牌若能清楚傳達以下六種不同層次的意義給消費者，包括了產品屬性 (attribute)、利益(benefit)、價值(value)、文化(culture)、個性(personality)與顧客類型(user)，便能在消費者心中建立深刻的印象。胡政源（2006）認為品牌有實體與抽象兩個層面，實體層面係指術語、符號、標幟、設計等的綜合體，

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是可見及可感受的產品屬性、品質、用途、功能、服務等；而抽象層面係指產品代表一種組織性或社會性的文化，存於顧客心中的綜合性經驗，是一種無形的資產，顧客用來區別與其他競爭者的差異。

綜合前述，品牌是市場競爭下的產物，不同於其他競爭性產品或服務的明顯特性，它源於企業的構想與理念，代表企業在市場中有獨特的精神與特性，

對於顧客則是提供實質利益及滿足期待需求，且所提供之產品與服務具有內部和外部一致性之堅持與主張。品牌具有特定的名稱和標誌，是在特定的文化基礎上所建立起來的，並與消費者互動關係中所產生的資產，是基於被消費者認可而形成的，它包含了有形、無形與互動關係等三種因素。

(二)、品牌的功能

品牌的功能在於用來辨識不同企業間的產品或服務，及與其他競爭者的產品或服務做差異化的區隔，通常品牌會有屬於自己的專用意象與標誌，用來代表它的價值與承諾。Aaker（1996）提出品牌除了具有傳遞產品的範圍、屬性、品質與用途等功能外，還包括個性、與使用者間的關係、使用者形象、企業聯想、符號與情感等功能。Chernatony & McWilliam（1989）說明品牌有四個功能：(1) 品牌是一個辨識的圖案，用來與競爭者有所區別；(2) 品牌是品質的承諾與保證，使消費者能感受到產品的品質與附加價值；(3) 品牌是自我形象的投射，是消費者用來區別與他人不同的象徵物，屬於品牌個性的傳達；

(4) 品牌是對產品的相對應定位，品牌的品質與功能屬性是消費者決定購買的依據。

Keller (2003) 分別由企業與消費者的兩個角度來分析品牌的功能。如表 2-1。

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表 2-1 ：品牌扮演的角色

資料來源：Keller (2003)

Scott Davis (2002) 指出強勢品牌帶給企業的利益如下：

1、可享有訂價上的溢價。

2、與通路談判時更有談判力。

3、可累積更多忠誠的顧客。

4、推出新產品時較容易成功。

5、比競爭者擁有清楚的、有價值的、持久的差異點。

6、可使股東與利害關係人獲得高報酬。

7、可吸引較佳的員工及留住員工。

Aaker (1996) 認為一個強勢的品牌可以為企業產品帶來更多忠誠的顧客，

增加產品被顧客購買的機會，使產品持續利基於市場上，更能與競爭者有差異化的區隔。其亦認為品牌最大的價值是在於產生差異性，是競爭對手難以模仿的能力，因此，品牌資產提供了企業長期維持其所形成之競爭優勢。

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二、品牌組合

(一)、品牌組合的定義與功能

Keller (2003) 提出品牌組合係指企業在行銷同一產品類別時，提供給消費者選擇的所有品牌之集合。Aaker (2004) 於其著作 Brand Portfolio Strategy 中指出品牌組合的定義為一個企業所管理的所有品牌之集合，包括主品牌

（master brand）、背書品牌（endorser）、子品牌（sub-brand）、企業品牌(corporate brand)、品牌差異者（branded differentiator）、品牌活化者（branded energizer）

以及共同品牌（co-brand），還包括處在公司外部與公司內部品牌有聯繫的品牌。

Keller（2003）依據品牌組合內各品牌所扮演的角色或發揮的功能，分成以下九種：

1、利用組合內另一個品牌吸引原先沒有涵蓋到的市場區隔消費者。

2、用以保護旗艦品牌的側翼品牌（flanker）。 3、用以創造利潤的金牛品牌（cash cow）。

4、用以當作入門產品的初階品牌（low-end entry-level product），藉以吸引新的消費層至組合內其他品牌。像是 Toyota 的 VIOS。

5、用以當作象徵聲望地位的高階品牌（high-end prestige product），像是 Toyota 的 Lexus。

6、用以增加賣場的貨架陳列空間，提升通路商對自己的依賴性。

7、滿足消費者尋求多樣化的需求。

8、增加組合內各品牌間的良性競爭。

9、產生廣告、銷售、採購、配銷的規模經濟。

一般而言，品牌組合可以為企業帶來下列三項優點：

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1、具有較強的靈活性。沒有一種產品是十全十美的，也沒有一個市場是無懈可擊的。多品牌策略為企業提供了許多平等競爭的機會，在市場上搶占一席之地。見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現。

2、能充分適應市場的差異性。消費者的需求是千差萬別的、複雜多樣的，不同的地區有不同的需求，同一品牌在不同的國家或地區有不同的評價標準，企業運用了多品牌策略，充分適應了市場的差異性。

3、有利於提高產品的市場占有率。多品牌策略最大的優勢便是通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領各個分眾市場。如果企業原先單一目標顧客範圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的品牌，

採取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。

綜合上述，品牌組合的最大效應就是透過多品牌發揮整體效用，有效的區隔市場，並且取得消費者的認同，占領各個分眾市場，進一步抵制競爭者帶來的衝擊，極大化企業的利益。

(二)、品牌組合的管理

品牌組合的管理是指對企業銷售或經營的品牌組合進行優化整合的過程，

從而實現品牌資源的最優配置和企業競爭力的提升。Del Vecchio (2000) 指出形成一品牌組合必須注意三個構面:契合度、品牌旗下產品數、組合內產品品質差異性，品牌組合內各品牌的契合度愈高，帶給消費者的信賴感愈高；品牌組合內的產品數愈多，則愈能帶給消費者信賴感；品牌組合內的產品品質差異性低，則可帶給消費者較高的信賴度。Aaker (2004) 指出品牌組合的目標有別於個別單一品牌的目標，除了同樣都有創造一強勢品牌的主要目標外，

品牌組合的目標還包括了追求綜效、槓桿運用品牌資產、維持和消費者的相關性、打造強勢品牌及創造產品的明確性。

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1、追求綜效：一個建構良好的品牌組合可以在資源分配、成本分攤、品牌聯想、品牌知名度創造綜效。

2、槓桿運用品牌資產：除了提升強勢品牌在其核心市場的影響力外，還要將此強勢品牌延伸至新的產品市場。而另一個槓桿運用品牌資產的做法則是藉由推出一個具高度品牌延伸潛力的主品牌來創造未來成長的契機。

3、維持和消費者的相關性：隨著科技日新月異、市場趨勢瞬息萬變、競爭態勢激烈、通路力量強大，為了讓自家品牌或產品始終能進入消費者的購買選擇方案集合，就必須不斷推出新產品，可以副品牌、背書品牌、或推出全新品牌的方式來達到目的。

4、打造強勢品牌：擁有長期的差異優勢且能吸引大量消費者青睞的品牌是一企業所必須具備的基本條件。可透過創造新的副品牌或個別品牌，強化其品牌聯想進而在各個市場區隔成為強勢品牌。

5、創造產品的明確性：能以多個品牌清楚地界定各自擁有的產品類別為何，

可避免造成消費者混淆。

綜合上述，品牌組合策略的操作關鍵描述如下：

1、整合資源：無論品牌是新創立還是透過合資或併購得來，首先做的事情就是重新整合品牌資源，創建一個完整的品牌體系。

2、創造差異：多品牌策略的核心競爭優勢是透過不同的品牌定位，滿足不同消費群體的需求，達到占領更大市場份額的目的。因此，從單一品牌向多品牌發展時，首要的課題便是賦予新品牌與原有主品牌不同的品牌，使新品牌與原有主品牌有所區分，以便建立差異化。

第二節策略創業觀點

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一、策略創業之定義

策略創業觀點是基於策略管理和創業活動兩大研究領域的交互融合現象，進而發展出的新理論思維 (Ireland, Hitt, Camp, and Sexton, 2001）。策略創業是在強調策略管理和創業活動的互補性 (Ireland et al., 2003; Agarwal et al., 2007)，為企業整合創業之機會尋求 (opportunity-seeking) 和策略之優勢尋求 (advantage-seeking) 所進行的各種行動 (Hitt et al., 2001; Ireland et al., 2003; Choi & Shepherd, 2004;

Ireland& Webb, 2007)，以利競爭優勢與財富創造之過程。

策略創業也是以策略觀點進行創業活動，使企業聚焦於尋求辨識最佳的創業機會，進而開發機會達成價值創造的目標 (Hitt & Ireland, 2000)。企業在創業與價值創造過程中，必須結合策略管理與創業精神思維，以進行價值創造與競爭優勢之提昇 (Hitt et al., 2001)。同時，強調創業機會尋求與競爭優勢尋求二者活動間之平衡。

綜合上述，策略創業係在風險及不確定環境下，藉著探索活動以尋求創業機會，藉著開發活動以謀求競爭優勢，當此二者結合時，可為企業帶來利益的極大化並發展出可延續之競爭優勢 (Ireland et al., 2003；張宏榮，2009)。

二、策略創業之研究架構

有關策略創業之文獻，多數學者提出不同的研究架構探究闡述，本研究將以張宏榮與侯嘉政 (2009) 所整理學者們之研究，再加上 Hitt et al. (2011) 延伸自 Ireland et al. (2003) 提出的模型，並依學者提出的時間進一步說明策略創業架構分類，包含過程要素、內容要素、結構要素、核心要素、探索開發及投入產出等六種觀點，各分別說明如下。

(一) 過程要素觀點

Eisenhardt, Brown & Neck (2000) 等學者基於混沌管理概念，視策略創業架構

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是一種過程觀點。提出即興創作(Improvisation)、互相適應(Coadaptation)、市場匹配(Patching)、再生(Regeneration)、試驗(Experimentation)和即時調整(Time pacing) 等六個重要步驟。所謂即興創作是指管理者在已有框架的約束下進行彈性運作的能力。在多變的環境中，為了對動態競爭的市場做出反應，管理者必須利用機會進行創新；相互適應是指通過資源配置與共享來增進聯盟、網路和企業內外部關係的協同配合；市場匹配是指企業在充分認識和克服自身應對內外部變化的缺陷基礎上，積極採取行動來適應市場變化；再生則是指企業要在持續變化的環境中，

不斷發現和利用新的機會以增強自己的競爭地位；試驗是指企業嘗試新觀念和從失敗中學習的願望；即時調整則注重通過有規則的漸進式變革來確保組織活動的有序增值。

(二) 內容要素觀點

Hitt (2001) 與 Ireland et al. (2001) 等學者視策略創業架構是一種內容觀點。從創業和策略管理結合的觀點提出策略創業的六大關鍵領域，包括(1)創新（創新技術或知識）、(2)網絡 (提供資源網絡)、(3)國際化 (快速擴張和適應)、(4)組織學習 (傳遞知識與開發資源)、(5)成長 (激勵財富創造與變革)、(6)高階經營團隊及管理技能 (制定及實施策略創業活動)等。 Hitt et al. (2001) 則進一步歸納為四大範疇，

包括(1)外部網絡(External network)：包括與客戶、供應商、競爭者等的相互關係。

企業可以透過外部網絡取得各種資訊、資源、市場和技術，並協助企業辨識市場中潛在的機會。(2)資源與組織學習(External network)：企業可藉由資源與能力的累積與培養，形成長期持久的競爭優勢 (Barney,1991)。而知識資源更是企業建立優勢資源時不可或缺的一項要點，知識資源皆透過組織學習來獲得與累積，因此企業都必須不斷學習，建立競爭優勢。(3)創新(Innovation)：創新是企業策略的最重要構成因素，成功的創新可以開拓企業商機或引領產業新局。創新與創業不僅緊密相連，更是創業活動中最重要的關鍵要素。(4)國際化(Internationalization)：國際

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化已是市場競爭的主要驅動力，隨著國際化程度升高，加劇了商業經營的複雜性，

同時也增加了創業的機會點。

(三) 結構要素觀點

Ireland et al.(2003) 進一步以企業的資源基礎、社會資本、組織學習和創造性認知等理論的基礎上，建構以結構要素為觀點的策略創業理論架構。包括(1)創業心智、(2)創業文化及創業領導、(3)策略性資源管理、(4)運用創造力和發展創新等，

皆是策略創業的重要構面，交互作用於機會尋求(opportunity-seeking)和優勢尋求 (advantage-seeking)的行為結合，並為企業創造財富與成長。

(1) 創業心智（entrepreneurial mindset）：是指在不確定性中尋找機會的思維，

也是個人或企業全體員工用企業家精神思考問題和行事的方式。創業心智包括創業機會認知、創業警覺、實際決策和創業框架安排。其中，具有創業警覺的人也會具有創業熱情、持續的執行力、及引領他人開創市場創業性機會的人格特質，而創業框架係由許多活動構成，如設置目標、建立機會記錄制度、決定發起和實施創業機會開發策略的時機（McGrath & MacMillan, 2000）。

(2) 創業文化與創業領導力（entrepreneurial culture and entrepreneurial

leadership）：好的創業文化需具備有下列特性，包括期待創新和創意想法、願意承擔風險、能夠容忍失敗、鼓勵促進學習、推崇產品、流程和管理的創新、

及持續變革以辨識機會的能力。因此，企業藉由創業文化不斷地促進競爭優勢，以攫取市場具潛力的機會 (MacGrath & MacMillan, 2000)。創業領導力是以強調機會尋求和優勢尋求為目的，影響他人且策略性管理資源的能力 (Covin & Slevin, 2002)。創業領導力具有六個特徵，包括培育創業能力、保護威脅既有商業模式的創新、合理化潛在機會、質疑舊規邏輯、重新審視問題和把創業與策略管理結合起來。創業文化與創業心智是相互關連的。創業文化主要來自創業型領導的激勵，創業型領導習用創業心智，創業文化才能在

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企業組織中發展與成長。

(3) 策略性資源管理（managing resources strategically）：策略性資源管理可分為構建資源、整合資源和配置資源三個階段。企業所擁有具策略價值的資源是競爭優勢的關鍵所在，當企業建構與配置資源的同時，能夠促進機會與優勢的找尋行動，有助於提高企業經營效率和獲利能力。

(4) 運用創造力和發展創新（apply creativity and developing innovation）：創新是賦予資源以創造財富的行為 (Peter Drucker, 1985)，創新可分為破壞性創新和維持性創新 (Christensen, 1997)，創新是指企業在市場上為追求機會而採取行動或做出反應的過程。而創造力是創新的基礎，牽動著破壞性創新和維持性創新的質與量的發展，企業藉由有效地策略性資源管理，整合與平衡破壞性創新和維持性創新的資源與能力，創造更多的財富。

(四) 核心要素觀點

Luke and Verreynne (2006) 認為策略創業的核心要素，包含六個基本要素與六個支持要素（core elements and support elements）。六個基本要素包含機會辨識、創新、風險承擔、彈性、願景和成長。六個支持要素包括策略、文化、品牌、卓越管理、成本效益和知識的傳播與應用。

每一個基本要素不一定等同重要，卻是整體一起對策略創業發揮作用，並形成一個策略創業之循環（the cycle of strategic entrepreneurship）(Luke and Verreynne, 2006)。在策略創業循環內的任何一點，可以代表是不同企業的表現，也可以是同一企業在不同時點的表現。核心要素觀點不但進一步闡述策略創業的組成要素，

明晰創業機會和競爭優勢的潛在來源，同時還說明策略創業要求在各種基本要素之間保持一種動態平衡，才能建立和維持競爭優勢。

(五) 探索開發觀點

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Ireland and Webb (2009) 從機會探索活動和優勢開發活動的觀點探究策略創業架構，提出了三個基礎構面有(1)營運(Operational)、(2)結構(Structural)、(3)文化 (Cultural)。此觀點認為策略創業產生的持續創新來自於探索活動與開發活動的平衡，企業透過資源配置及創新探索活動來持續推動企業的發展潛能，藉此建立競爭優勢。

(1) 營運面：在探索活動中，企業透過合併、併購、策略聯盟、企業創投等方式，向外獲取資源和擴展企業知識或技能，以利用市場機會，創造未來競爭優勢。在開發活動上，企業內部利用所擁有的知識或技能，整合資源、延伸能力或槓桿運用既有的競爭優勢，促進公司持續性的創新，追求成長及維持市場競爭力。

(2) 結構面：依集權或分權的程度、標準化的日常作業流程及制式化的來分類。分權的公司結構、半標準化的作業流程及半制式化的指導原則能夠促進公司的探索活動在具有運作彈性及自主性下進行。反之，集權式架構和高度標準化作業流程及指導原則，將能專注且促進開發活動的形成。

(3) 文化面：探索活動強調的企業文化是鼓勵創新、勇於嘗試的精神，願意承擔風險及不確定性及，能夠容忍失敗並且吸取經驗，方能促進策略創業的實踐。然而，開發活動重視的是機會的確定性及結果的確保性，企業若傾向追求短期的目標，且專注於單一活動的發展，則較容易促成開發活動的成功。

(六) 投入產出觀點

策略創業是一項範圍廣、多層次且具動態性的概念 (Rindova, Barry & Ketchen, 2009)，僅透過其組成要素或內容結構，較難代表策略創業的整體性，也難以提供企業在執行時的參考。因此，Hitt et al. (2011) 提出了投入-過程-產出模型，此模型包含了環境、組織和個人的資源或要素的投入，將其納入動態的機會尋求和優勢尋求行為的資源整合過程中，接著產出能夠為個人、組織和社會創造的福利。如

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圖 2-1 所示。

圖 2-1 策略創業：投入─過程─產出模型資料來源：Hitt et al. (2011)

(1) 投入

投入係指資源的投入，包含外在環境因素、組織內部資源及個體的知識、技能等資源。

1、環境因素(Environmental Factors)：包含了環境的動態性(Dynamism)和豐厚性(Munificence)。環境的動態性與新創企業之成立以及探索創新有正向關係存在 (Wang and Li, 2008)。由於靜態環境的複雜性是有限的，動態的競爭環境通常會帶來複雜性和不確定性，並因此為企業創造機會或威脅。在動態環境的不確定性下，企業會透過與外界的關係來取得所需的資源，並利用在機會尋求。此外，環境的豐厚性讓企業找到支持成長與維持穩健的資源，也會提升企業資源獲取的效率和結果，有利於策略創業活動的成功開展。企業對資源

(25)

的解讀內容，會影響到其與環境的互動方式，使其對資源取得與運用的作法及機會尋求的時機產生差異，導致資源運用的價值與效率的差異。

2、組織資源(Organizational Resources)：組織文化(Culture)及領導人能力 (Leadership) 是企業所擁有最獨特且差異最大的。有效的領導力是企業能夠成長的關鍵，當領導者了解創業活動的重要性並將之融入企業的創業型組織文化之中，鼓勵創新並同時容忍犯錯及承擔風險，將能有效為企業達到利益成長目標 (Kuratko et al., 2009)。領導力與企業文化之間是相互影響的，因為企業領導者的判斷將影響企業文化的形塑，而企業文化又會影響領導者未來的決策方向，因此當領導者發揮創業型領導能力時，將能形塑企業文化朝向機會探索與優勢開發，進而形成創業性企業文化的良性循環，讓二者不斷彼此相互影響 (Shepherd et al., 2010)。

3、個體資源(Individual Resources)：包含財務資本、人力資本及社交資本。財務資本為有形的資源，在企業取得及利用市場機會時，能有效幫助企業運用資源來完成機會開發，尤其在發展的早期階段，財務資本扮演著不可或缺的角色。人力資本包括個人的能力、知識、實務經驗及學習能力 (Lumpkin and Dess, 2001)。人力資本是企業最關鍵的資源要素之一，若企業擁有優秀的人力資本而且其表現的意願相當高時，對於機會辨識與優勢開發都有極大的幫助。

社交資本為企業內部及對外的關係連結，當企業與外界關係良好且擁有強大的社交資本時，可有效地幫助企業取得所需的資源、辨別市場機會。個體資源中的人力資本及社交資本較不容易被模仿。

組織與個體層面的資源分別對應著創業文化與創業領導力以及創業心智。

創業心智(Entrepreneurial mindset)中包含創業警覺(Entrepreneurial alertness)，

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即為個體察覺環境中機會存在的能力，透過創業警覺能夠幫助個體有效地達成機會探索活動；實質選擇權邏輯(Real option logic)則是可幫助企業提高策略彈性，且有效地達成資源的彈性分配，將機會的探索或優勢的開發視為可選擇的權利，在各個選擇上企業可達成資源的合理分配 (Mosakowski, 2002)。創業框架(Entrepreneurial framework)則包含有目標設定、機會標示、行動時間確立等活動。策略創業者與創業團隊具有其創業心智，而能藉資源之組合，不同創新的過程與創造新價值活動，終能有利於創業機會辨識、創業機會發掘、

創業機會創造 (Ireland et al., 2003; Shane, 2003）。換言之，創業心智是用以解釋個體如何透過彈性、創意、持續創新與成長導向的觀點 (Ireland et al., 2003)。

(2) 過程

過程係指資源整合過程，本質上就是策略性地管理包括財務、人力和社交資本等有形及無形的資源。透過建構、綑綁和槓桿運用能力等步驟，為企業形成與維持競爭優勢。

1、建構(Structuring)：建構資源組合是指企業建立、累積、去除資源之組織過程。企業的資源包括所擁有或可控制的有形及無形的資源。企業若能有效地建構資源，不僅能夠創造出大於原先個別資源產出加總的效益 (Ireland et al., 2003)，還能夠幫助企業不斷地累積資源，甚至能使企業更易獲得其他資源。然而，企業在建構資源時也要去除不必要的資源，特別是當企業面臨危機時，消除這些負累可使企業獲得改善 (Sirmon et al., 2010)。

2、綑綁(Bundling)：綑綁資源是指企業透過綑綁資源以形成各式能力，需要

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採取特定的行動，綑綁後形成的獨特能力將會是企業與競爭者差異化的來源。(Ireland et al., 2003)

3、槓桿運用(Leveraging)：槓桿運用能力是指企業領導者配置、整合及佈局企業資源所形成的獨特能力。企業的策略發展關係到資源的運用，而資源的運用能力又影響著企業創造價值與維持競爭優勢的成效。

企業在決定如何整合或運用資源以利用市場機會時，將會受到對消費者的了解程度、對技術的認知程度、利害關係人的支持程度及領導者過去管理經驗等因素影響 (Choi and Shepherd, 2004)。例如，當利害關係人支持程度高卻缺乏資源時，企業可能選擇由建構步驟開始；若當企業對消費者了解程度高時，可能會選擇槓桿運用資源的能力來直接切入該機會市場，其後再進行資源建構與綑綁步驟以完成流程。

(3) 產出

產出係指在資源投入，並受到適當的管理與組合過程後，最終產出不同的利益或價值。包含個人利益、組織利益和社會利益。

1、個人利益(Individual Benefits)：包含個人財富創造、累積知識經驗、提升個人能力、創業成功的成就感、為客戶創造的價值及為企業創造的財富。

2、組織利益(Organizational Benefits)：除了組織財務的表現及企業本身的成長外，組織可透過各種合作方式，取得創造新產品或進入新市場所需的科技及創新，亦可經由學習與知識的流通和累積促進成長的動能，幫助企業不斷利用市場機會，強化競爭優勢及增加財富獲益。

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3、社會利益(Social Benefits)：隨著個人利益及組織利益的提升，企業就能夠投入市場更多的資金或是提供社會更多的就業機會，促進社會經濟的流通與刺激成長 (Agarwal et al., 2007)。不僅如此，企業還可能在創業活動中，提出社會問題的解決方法，例如社會企業、環保議題等。

綜合上述，策略創業的研究方法已將動態性及多元性納入研究架構中，分析企業開發自我競爭優勢並探索市場機會的過程，替企業找尋到持續不斷的創新流程 (Ireland & Webb, 2009)。隨後，Hitt 等學者 (2011) 提出投入-過程-產出的觀點，

提供步驟性的思維來分析策略創業。

第三節小結

由於本研究的目的，係以策略創業觀點來探討企業品牌策略之發展歷程，因此，本節回顧現有的文獻資料，並分別加以歸納整理。

首先，在第一節的品牌策略中，回顧了(一)有關品牌的定義、品牌的功能，

以及(二)品牌組合的定義與功能、品牌組合管理。品牌資產提供了企業長期維持其所形成之競爭優勢。品牌組合的管理是將企業銷售或經營的品牌組合進行優化整合的過程，從而實現品牌資源的最優配置和企業競爭力的提升。

接著，在第二節策略創業觀點中，整理了有關策略創業觀點的定義以及策略創業之研究架構。強調企業進行開發並利用現有之資源優勢，並探索新機會以維持企業持續創造價值之能力的活動過程 (Ireland et al., 2003; Hitt et al, 2011)，企業若能有效地執行策略創業之活動，將能夠建立起競爭優勢，並創造持續性的財富 (Ireland and Webb, 2009)。

(29)

本研究採用Hitt et al. (2011) 提出的「投入－過程－產出之策略創業模型 (Input-Process-Output Model of Strategic Entrepreneurship)」作為個案分析的理論基礎。透過IPO模型探討企業在特定時期發展品牌策略的過程，分析哪些相關因素對品牌策略發展會產生影響，歸納企業如何透過機會探索活動及優勢利用活動之平衡來發展其品牌策略。

(30)

第三章研究方法與設計

本研究藉由質化研究之個案研究方法，透過文獻探討法及深度訪談法蒐集與分析，探討個案公司如何發展品牌策略的過程，及其如何利用外在機會及運用資源能力發展品牌策略來強化其競爭優勢。本章將討論本研究之研究方法與設計。

第一節研究方法

社會科學研究方法中，可歸類為量化研究法與質化研究法兩種。量化研究最早是源於自然科學的研究典範，強調實證的觀念，重視精確的變數操作性定義與衡量；質化研究是一種自然探究的研究方法，主張從自然觀察的行為中蒐集所需資料，並由蒐集之資料進行深入分析去探究事件發生之原因，以及特定現象背後所蘊藏之意義。因此，本研究的目的是要探討探討個案公司如何發展品牌策略的過程，及其如何利用外在機會及運用資源能力發展品牌策略來強化其競爭優勢，

因此，本研究選用質性研究方式探討議題。

本研究將採用個案研究法，以策略創業觀點，探討企業品牌策略的發展歷程。

茲描述理由如下：

一、探討於特定情境及脈絡下，活動的獨特性及複雜性 (林佩璇，2000)。

二、深入分析發生原因及過程 (Gephart, 2004)，歸納出重要變項、歷程與互動關係。

三、個案研究資料中的檔案紀錄、訪談與觀察，是質性的文字或量化的數據 (Eisenhardt, 1989)。

四、研究者能掌握機會以蒐集資料，且具備敏感性及敏銳度 (Sharan B. Merriam, 1988）。

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本研究所使用之研究手法包括文獻分析法與深度訪談法，茲分述如下：

(一) 、文獻分析：

文獻分析法(Document Analysis)是指根據一定的研究目的或課題，透過蒐集有關市場資訊、調查報告、產業動態等文獻資料，從而全面而正確地掌握所要研究問題的研究方法，且蒐集內容儘量要求豐富及廣博，接著將四處蒐集來的資料，

經過分析後歸納統整，再分析事件淵源、原因、背景、影響及其意義等。本研究選擇飯店產業中的個案公司，經過廣泛蒐集各種市場資訊、調查報告、產業動態以及個案公司相關報導等文獻資料，加以分析整理，以建構本研究之基礎，以及訪談大綱之擬定。

(二)、深度訪談：

本研究採用深度訪談法（in-depth interview），是質化研究中經常採行的資料蒐集方法之一，主要是利用訪談者與受訪者之間的口語交談，達到意見交換與建構，

是一種單獨的、個人的互動方式，受訪者藉由訪談的過程與內容，發覺、分析出受訪者的動機、信念、態度、作法與看法等。此研究方法是一種訪談者與受訪者雙方面對面的社會互動過程，訪問資料正是社會互動的產物（袁方編，2002）。本研究訪談了個案公司集團的執行長及相關主管。為了使受訪者能更自由地談論看法但又不致於偏離主題，本研究採取半結構訪談方式，也被稱為「引導式訪談」，

因此，本研究經過先行資料蒐集與分析，研究人員在訪談前擬定設計訪談大綱，

做為訪談的概略指引，在訪談過程中有其他問題時可以彈性加入，不但可以蒐集到更詳實豐富的資訊，也能使訪談有所依據，避免失焦。

第二節資料蒐集與分析方法

一、本研究對於各種資料的蒐集，分為：

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(一) 次級資料蒐集：包括飯店產業相關的市場資訊、調查報告、產業動態以及個案公司官網、已公開發佈的媒體報導、一般書面資料、與各項活動資料等。

(二) 深度訪談：本研究依半結構式之深度訪談法，針對個案公司之集團執行長與二位高階主管進行訪談。訪綱如下：

1. 集團的發展歷程？

2. 集團的企業文化及領導人風格？

3. 集團自 2010 年開始推動集團化後的轉變？

4. 集團導入品牌概念的緣起及期望？

5. 集團因應多品牌策略的發展與管理，有何具體投資或組織變革？

6. 拓展新品牌時，如何決定其市場區隔與品牌定位？如何利用集團資源?

7. 集團執行多品牌策略的成效？

8. 集團品牌策略的下一步計畫？

9. 集團如何在市場供過於求及競爭加劇情況下逆勢成長？

二、分析方法

將訪談所得資料加以整理、檢視，並與次級資料彙整歸納，再依據研究主題透過整理、思考、覺察、分析的過程後，呈現最後的研究結果。

第三節研究流程

本研究之流程分為以下六個步驟：

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圖 3-1 研究流程圖

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第四章個案介紹

1976 年後經濟復甦，來臺觀光客湧進，刺激了民間興建觀光旅館的意願，個案公司創辦人何朝家先生，於 1979 年在台北市最精華地段台北車站旁，自建台北天成大飯店並經營。自 2010 年來則開始以集團化經營方式，旗下包含桃園高爾夫球場、悅華大酒店、台北花園大酒店、六國麵包坊、天成大飯店 TICC 世貿會館、

蜂巢旅店、台北花園牛排館、天成設計中心 CDC、天成文旅等品牌之外，同時正籌措預計於 2016 年開幕位於嘉義的天成文旅-繪日之丘，以及 2017 年開幕位於花蓮的瑞穗春天國際觀光酒店。近年來天成飯店集團執行長張東豪推動集團轉型，

並在多元化的經營下，其經營成績年年成長，如圖 4-1，台北天成大飯店連續四年勇奪全台觀光旅館住房率冠軍，而且平均房價自 2,500 元成長至 3,500 元；台北花園大酒店連續二年獲得五星級觀光旅館住房率第一名，並計畫於 2017 年掛牌上市。

圖 4-1：台北天成大飯店及台北花園大酒店 2012~2015 年營運概況資料來源：中華民國交通部觀光局觀光旅館營運統計年報

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天成飯店集團的發展脈絡，將劃分為三大階段，整理如圖 4-2，接著將以此架構，描述其各個階段的產業環境、天成發展歷程及其各品牌事業介紹：

圖 4-2：天成飯店集團發展歷程資料來源：本研究整理

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第一節創業初始期：第一階段 1979-2007 年

圖4-3 天成飯店集團第一階段年表資料來源：本研究整理 (一)產業變遷

我國飯店產業環境在天成飯店集團的創業初期，繼政府政策鼓勵觀光發展，

使得來臺觀光客湧進，刺激了觀光旅館如雨後春筍般興起，1978至1980年，臺灣地區客房的成長率超過旅客的成長率。1981年爆發第二次能源危機，全球經濟衰退，來臺旅客近乎零成長。再來是在1980-1983年間，受到景氣低迷、課稅增加，

同業間競爭激烈等不利因素影響，促使飯店產業進入整頓期。同時間，國際觀光旅館逐漸改變以客房為主的經營型態，而展開富有彈性的餐飲業務，此舉亦帶動整個產業及其相關產業的發展。1990年隨著經濟成長與國民所得提高，以及國際知名的連鎖大飯店進入臺灣市場，為臺灣引進歐美旅館的管理技術與人才，加速臺灣的飯店經營邁向國際化連鎖時代。1998年實施公務員「隔周休二日制」後，

帶動休閒渡假旅館之需求，加速飯店業者佈局相關休閒產業，並以多角化經營活動拓展。2003年台灣爆發SARS疫情，對飯店及餐飲等相關產業造成極大的衝擊。

綜合來說，第一階段約三十年的發展歷程，投入飯店產業的競爭廠商越來越多，

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並且共同作大市場規模。

(二)發展沿革

天成飯店集團創辦人何朝家是台中大甲人，原是台中客運會計，八十年前，

他決定帶著八百元北上尋找經商機會。後來他與新光集團創辦人吳火獅熟識，兩人成為事業伙伴，開啟何朝家往中藥行、新光產物、紡織廠、不動產投資、旅社、

戲院、飯店等事業。何朝家於1979年在台北市最精華地段台北車站旁，自建台北天成大飯店並經營。第二代接班人張茂松董事長在二十四歲開始接受老董事長的接班培養訓練，從採購工作學起，一步一步穩扎穩打，除了由經營中開始學習外，

透過營運過程中不斷累積經營知識與服務能力，張董事長也展現了領導人的魅力，

由於他在待人處世的用心，不僅牢牢抓住客戶的心，對員工的照顧更是不遺餘力，

成功帶領天成大飯店穩健成長，並累積了豐厚的政商關係與人脈。

儘管歷經不斷變化的外在環境與日益升溫的市場競爭，張茂松董事長仍堅持創辦人何朝家的理念─謙虛、以人為本，建立以人為本的企業文化、形塑用心真誠的服務形象及累積豐厚良好的政商關係。

(三)品牌介紹

台北天成大飯店

緊鄰臺北車站旁，交通四通八達，擁有極佳的地理優勢。天成的品牌定位在中高級市場，房價約 3,000 至 4,000 元，透過親切、貼心又專業的服務，深獲國際旅客、商務人士的青睞。

桃園高爾夫俱樂部悅華大酒店

於 2003 年入主經營，桃園高爾夫俱樂部為三區 27 洞之高爾夫球場，其中東區為全亞洲最長球道；悅華大酒店位於球場內，結合高球練習場，與戶外游泳池、

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健身房等完善的休閒設施，恣意呼吸大自然的新鮮空氣與芬多精，提供怡然輕鬆的休閒假期。

第二節多元化擴展期：第二階段 2008-2014 年

圖 4-4 天成飯店集團第二階段年表資料來源：本研究整理 (一)產業變遷

臺灣自 2008 年 7 月 18 日起，政府全面開放大陸人民來臺觀光旅遊，正是臺灣飯店產業振衰起敝的開始。因應市場需求量大增，多家非飯店產業內的企業財團及國際品牌飯店紛紛加入市場經營，從低價旅館到高價精品旅館的各式規模飯店加入戰場。根據美商 ERA 易而安不動產根據觀光局資料進行統計分析，顯示 2008 至 2009 年，兩年之間將有超過 50 家新飯店開幕、新增住房 13,000 餘間，累積投資金額高達 860 億元，是國內有史以來最驚人的飯店投資熱潮。綜合上述第二階段的發展歷程，均見臺灣飯店產業之蓬勃發展趨勢，亦將使飯店業之競爭情勢推入百家爭鳴局面。

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(二)發展沿革

2009 年台北花園大酒店正式營運，延續用心真誠的服務形象，提供舒適空間及地理優勢來滿足顧客住宿需求，繼台北花園之後，至 2014 年止，天成飯店集團已由當初的單一品牌成長為擁有多個品牌之企業體，旗下囊括台北天成大飯店、

台北花園大酒店、六國麵包坊第一家外站、天成大飯店 TICC 世貿會館、蜂巢旅店、

台北花園牛排館，同時，延攬高階人才並加強員工培訓，使得各事業的營運能夠更快地步上軌道。2010 年天成大飯店開始推動集團化運作，整併旗下的事業與資源，例如行銷部、人力資源部、資訊部等，期能透過最優化的資源配置來達到集團運作效率化與經營效能化。

在天成發展三十餘年後，第三代張東豪執行長於 2012 年上任，其無論是在經驗、能力、領導風格與發展願景上，多與張茂松董事長迥乎不同。張東豪 1979 年出生與台北天成大飯店年紀相當，自大學時期就開始進入飯店兼職做工讀生，從開始在工程部做保養維護工作，一路到飯店門衛、行李員、櫃檯，餐飲部基層、

洗碗工、收餿水、到宴會廳，研究所畢業以後，這些工讀經驗才順利成為進入經營團隊的養份。他也是在那個時刻了解基層的想法，希望天成集團不要怕成為「老」

飯店，而是要貼近市場、放眼未來，並向國際級的經典飯店看齊。

張東豪表示過去集團在經營台北天成與台北花園二間飯店時，多聚焦在怎麼把「服務」做好和提供舒適空間及地理優勢來滿足顧客住宿需求，卻沒有「品牌」

概念和市場區隔、定位等決策，能夠使得天成集團差異化品牌價值；再者，現在飯店業進入門檻變低，多家非飯店產業內的企業財團及國際品牌飯店紛紛加入興建飯店，天成集團未來如何在競爭白熱化的市場上維持不敗的競爭優勢。因此，

他在這樣的危機感下，帶領旗下經營團隊共同導入品牌概念，加速天成在品牌組合的擴展，並開展服務標準化，致力於讓老店散發新光芒。張東豪亦認為員工是飯店最重要的資產，每個基層人員提供的服務應該要有一定水準，希望員工有尊

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嚴地提供服務，以「我們是紳士淑女在服務紳士淑女」的態度待客，他更是鼓勵員工主動積極行事，促進事業體的合作交流順利，增進組織內部的信任關係。

張東豪執行長除了傳承以人為本的企業文化，對於創新較為積極，不僅塑造品牌經營，也讓團隊創意有發揮的空間，還凝聚家族成員向心力，成功地帶領集團旗下台北天成大飯店勇奪 2012、2013、2014 年全台觀光旅館住房率冠軍，而且平均房價自 2,500 元成長至 3,500 元；台北花園大酒店於 2014 年獲得五星級觀光旅館住房率第一名殊榮。

(三)品牌介紹

台北花園大酒店

為西區唯一五星級大飯店，於 2009 年 7 月正式營運。鄰近小南門捷運站及西門町商圈，擁有觀光、購物的交通便利優勢，獲得觀光旅客的喜愛。花園的品牌定位在高級市場，房價約 4,000 至 6,000 元。2014 年獲得全臺五星級觀光旅館住房率第一名殊榮。

台北天成大飯店

緊鄰三鐵共構且是全國首要交通樞鈕的臺北車站旁，擁有極佳的地理優勢。於 2011 年斥資上億全面升級硬體設備，在多元且完善的服務之外，更期望每位賓客在倍感尊榮之餘，也能有如回家般的舒適感受。品牌定位在中高級市場，

連續在 2012、2013、2014 年勇奪全臺觀光旅館住房率冠軍，而且平均房價自 2,500 元成長至 3,500 元，透過親切、貼心又專業的服務，深獲國際旅客、商務人士的青睞。

六國麵包坊

獨立專門設立的麵包坊，由麵包坊主廚每日精心製作的各種手工甜點與麵包，

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隨時提供最新鮮美味的口感，滿足味蕾一次次的感動。服務門市有花園本店、

天成店、蜂巢店、碧潭店。

天成大飯店 TICC 世貿會館

位於台北車站商圈的天成大飯店，以居高不下的住房率以及優良口碑的餐飲品質，造就了為數三十年經營佳績。2012 年 2 月首度跨足館外餐飲服務，進駐位於基隆路信義路的 TICC 台北國際會議中心提供宴會、喜宴、大宴小酌，透過台北市信義區的設點，積極表現出對於餐飲市場的壯志與企圖心。

蜂巢旅店

蜂巢旅店是張東豪執行長成功活化集團資產的代表作，成立於 2013 年，蜂巢為台北後車站商圈全新打造的時尚精品旅店，同時為天成飯店集團、台北花園大酒店聯手打造，取其蜜蜂歸巢的概念，來提供每位旅客一個自然簡約的時尚住宿空間，並且以輕鬆不羈的氣氛與貼心完整的服務，來讓每位旅客留下一個難忘的住宿經驗。品牌定位在平價市場，房價訂在 2,000 至 3,000 元。

第三節垂直領域整合期：2015-2017 年

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圖 4-5 天成飯店集團第三階段年表資料來源：本研究整理

(一)產業近況與未來趨勢

依據世界觀光組織（UNWTO）2015 年 4 月公布資料分析，2014 年來臺旅客人次成長率 23.6%，居全球前 50 大觀光目的地中第 2 名，且大幅高於全球成長率 4.4%及亞太地區成長率 5.4%。創造觀光外匯收入達到 147 億美元，且成長率達 18.9%，居全球前 50 大觀光收入地區中第 4 名，均見臺灣觀光創匯的潛力不可小覷。受惠於觀光產業的成長，亦帶動飯店業加碼投資，預估 2016 年至 2017 年新建旅館投資 1,202 億元，累計 2008 年迄 2017 年總投資額計 3,785 億元，十年的總投資額成長翻倍，再次證明飯店業投資十分活絡。除此之外，國際連鎖飯店品牌進駐臺灣，從 2008 年的 11 個提高到 2015 年的 20 個，成長率 81%。台灣觀光產業近年蓬勃成長，觀光局資料統計 2015 年來臺觀光客已突破千萬人次大關，隨著企業財團紛紛投資興建觀光飯店，市場供過於求的狀況已逐漸浮現，市場競爭日益加劇。

(二)發展計畫

張東豪執行長表示現在飯店業發展朝向新型設計風格旅店，清楚區隔目標客群和強調品牌個性與價值，這是與過去只講求規模經濟的傳統旅館非常不同的。

再者，現在飯店業者在硬體供過於求的狀況下，其經營獲利表現勢必受到影響，

而唯有靠品牌、差異化定位、人才及服務等資源與能力的優勢整合，才能在市場找出一條活路。換句話說，飯店業中的資本財已失去優勢，憑藉管理財才能有效築起進入障礙，方能提升經營獲利與維持不敗的競爭優勢。因此，天成集團除了持續地建立品牌價值、擴展飯店版圖外，更將觸角延伸至垂直整合供應鏈的管理

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顧問上，開創在地客製化設計旅館的商業模式，先經由紮實的市場分析，整理完需求之後決定設計，整合後才開展一連串的工程，工程完備交由營運團隊執行。

透過大量的前期討論和努力，取得三方(業主－出錢的人、設計－規畫的人、營運

－執行的人)共識，在同一個點線面中進行劇本規劃。讓營運團隊的「商品設計」

等同於設計團隊的「設計商品」，減少因為階段性的交接，或是認知上的誤差，所導致的時間、或成本風險，以優於競爭對手的整合能力與反應速度，來建立新市場，主導競爭優勢。

集團化後的天成，即使面臨陸客限縮、競爭環伺，仍逆勢積極發展，除了積極擴展飯店版圖和飯店的品牌經營外，也透過在地客製化設計旅館的商業模式，

藉此將天成飯店集團對飯店營運服務的管理能力品牌化，讓消費者更了解天成飯店集團的核心價值，並同時提升天成飯店集團的能見度。

(三)品牌介紹

2015 年度全台觀光旅館住房率冠軍再次由台北天成大飯店獲得殊榮，這已是天成連續四年蟬聯寶座。台北花園亦連續二年獲得五星級觀光旅館住房率第一名。

天成文旅

天成文旅 COSMOS CREATION 為天成飯店集團旗下結合生活型態所新創之多元化平台，主旨以 3C(文化 Culture、量身打造 Customize、創意 Creative)為概念，整合創意、設計與營運，結合台灣在地文化與設計好物，透過此平台進行推廣與串接。天成文旅除了嚴選具設計感的生活型態外，首要為開發一個專業的旅館設計規劃經營團隊，其核心精神在於利用其經營理念與經驗，將客戶需求轉化為具體的實踐內容，並活化其價值，致力將品牌精神“引設計旅在地”

落實於旗下各家旅店。在地化、客製化為品牌核心價值，每一家旅館將擁有獨

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立的個性，以當地的好山好水，歷史人文，量身打造獨一無二的設計旅館，將最在地的風格穿上身，以風情萬種之姿接待下一位旅人。對於天成文旅而言，

每一個開發案，都是一份全新的故事腳本，用一以貫之的態度為客戶塑造他們的夢想和故事，傳達文化價值，並藉由這樣的態度感動更多人，天成文旅致力為來自台灣及世界各地的旅人留下一個最在地的記憶。

天成文旅-繪日之丘(嘉義)

將於 2016 年四月於嘉義大雅路開展第一家「天成文旅--繪日之丘」。繪日之丘呈現白色幾何堆疊的外觀，闡述出簡約的設計風格，客房則融入些許活潑的色調，亮眼吸睛。並且結合阿里山的意象:日出、山嵐、檜木...等自然素材，透過設計師手法的轉換，巧妙的出現於公共空間與客房之中，與消費者對話產生驚喜共鳴。飯店主要鎖定親子市場，

因此也會打造具有童趣記憶的裝置藝術，期待給予消費者一個會心一笑的旅遊體驗。品牌定位在中高級平價市場，房價訂在 3,000 至 4,000 元。

瑞穗春天國際觀光酒店

為天成飯店集團全新打造的頂級休閒度假溫泉酒店，座落於花蓮瑞穗鄉，土地面積佔地兩萬坪，為國內首座結合五星觀光飯店、villa 別墅，以及冷/溫泉主題公園之複合式頂級度假飯店，整體設計以南歐莊園托斯卡尼風格為主，預計 2017 年第二季嶄新問世，透過得天獨厚的地理位置、風光明媚的山水以及豐富的人文及自然生態，讓您將花蓮瑞穗美景盡收眼底。品牌定位在奢華頂級市場，房價訂在 6,000 元以上。

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第五章個案分析

本研究將天成飯店集團的品牌策略發展歷程劃分為單一品牌時期、多品牌發展時期及品牌綜效時期，並套用 Hitt et al. (2011) 提出的策略創業：投入─過程─

產出模型進行檢視、分析，了解企業的資源與能力及外在的市場機會等投入要素，

如何影響其品牌策略發展的過程，以及最終的產出結果。同時分析企業如何在機會探索及優勢開發活動中形成平衡，以利品牌策略的發展。

第一節 1979-2007 年創業初始期 ─ 單一品牌時期

1979 年開始截至 2007 年，為天成集團發展的第一期，即單一品牌發展時期，

此時期天成集團專注於台北天成大飯店在目標市場上順利站穩腳步，以能夠建立品牌價值及累積品牌資產。以下將詳述此時期的策略創業之投入要素、資源整合過程、及最終產出，並探討其對此時期品牌策略的影響:

一、投入

投入要素包含外在環境因素、組織內部資源及個體的知識、技能等資源。環境因素包括環境的動態性和豐厚性。此時期，台灣飯店產業受到政府政策鼓勵觀光發展，刺激了民間投入飯店產業的經營，國際連鎖大飯店亦進入臺灣市場，雖然飯店產業的競爭廠商越來越多，但是在市場快速成長的情況下，競爭程度未見極端激烈，而是呈現共同作大市場規模的情況。1981 年由於受到能源危機造成經濟衰退的影響，帶動飯店業展開富有彈性的餐飲業務，改變以往單一注重住宿的業務；2003 年臺灣爆發 SARS 疫情，對飯店及餐飲等產業造成極大的衝擊，依據上述均見環境動態變化的複雜性和不確定性。另一方面，豐厚性要素在政府政策支持下，不僅來臺旅客快速增長，亦帶動國內觀光休閒的需求成長，加上經濟成長、國民所得提高等有利因素，皆是高豐厚性的環境因素。是故，這一時期的環

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境因素為天成何朝家創辦人及張茂松董事長創造了機會與威脅，進而帶動市場上的機會探索活動，也讓天成找到支持成長的資源，有利天成於創業初始期之優勢活動的成功開展。

組織資源包括企業文化與領導人的能力。天成第一、二代領導人皆具備有創業者的性格，對於機會的辨識多是透過自身的經驗作為判斷的主要依據，且以穩扎穩打、務實沉穩的領導風格帶領團隊，建立了以人為本的企業文化、形塑用心真誠的服務形象。因此在領導力與企業文化二者不斷相互影響下，有利於天成的優勢開發與機會探索活動。

個體資源包含財務資本、人力資本與社交資本。天成創辦人何朝家與新光集團創辦人吳火獅兩人為事業伙伴，他也經營中藥行、新光產物、紡織廠、不動產投資、旅社、戲院、飯店等事業，握有動產及不動產等財務資源，以及廣闊的政商人脈網絡，支應了天成進入飯店業的關鍵資本。人力資本的部分有創業者的創業心智及創業熱情，張董事長透過營運過程中不斷累積經營知識與服務能力，對員工的照顧更是不遺餘力，他過去在警界服務所累積的人脈，加上待人處事的用心，累積了豐厚的政商關係與人脈的社交資本。

綜合上述，天成在單一品牌時期之策略創業投入階段發展整理如下圖 5-1 所示。

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圖 5-1 單一品牌時期之策略創業投入階段資料來源：本研究整理

二、過程

承前所述，繼政府政策鼓勵觀光發展，1978 至 1980 年間，觀光旅館如雨後春筍般興起，飯店市場環境正在快速成長發展。於是，天成創辦人何朝家匯整了外在市場的資訊，進而辨識出機會之所在，投入當時手中握有的資源，特別是與新光集團創辦人吳火獅為事業夥伴，當時新光集團已是臺灣一個大型企業集團。綜合外在市場及創業者的情境因素，促成了何朝家創辦人決定進入飯店產業，在台北市最精華地段台北車站旁，自建台北天成大飯店並經營。當時台北車站不僅是北臺灣首要的交通樞紐，也是全臺灣規模且運量最大的鐵路車站，車站周邊有商辦、補習班聚集形成臺北站前商圈。因此，台北天成大飯店挾其獨有的地理優勢，

目標客群鎖定在國際旅客、商務人士等區隔市場上，以此作為差異化切入點。接著，便進入資源整合的過程，使能夠協助創業者實踐此機會。

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資源整合過程包括建構資源組合、綑綁資源形成能力和資源槓桿運用能力等步驟，即是策略性地管理包括財務、人力和社交資本等有形及無形資源的整合過程。首先，對新創企業發展的早期階段，財務資源扮演著不可或缺的角色，天成利用握有的財務資源，再輔以領導者積極的創業心智與豐厚的社交人脈，在台北車站旁自建台北天成大飯店，形成其獨有的地理優勢競爭能力。同時，張茂松董事長接受創辦人的接班培養訓練，不斷累積飯店經營知識與增進管理能力，還不斷地吸收飯店人才、增強專業訓練、促進知識交流、提升服務品質等作為，都讓天成大飯店的營運有正向的推進效果。其中，天成最為重視員工以用心真誠的服務品質帶給顧客的體驗與滿足，透過消費者對飯店服務品質的評價來建立其品牌形象與價值，故特別強調人才培訓與交流學習，讓組織累積飯店經營知識外，促進型塑企業文化，並同時累積品牌資產。

綜合上述，天成創辦人何朝家透過觀光市場機會的辨識及不動產資源的投入，

定位在國際和商務旅客的市場區隔，創立了台北天成大飯店，藉由人才訓練、服務品質等建構資源組合，並透過綑綁與槓桿運用資源與能力，得以實踐此時期之天成的創立與往後三十年的穩健成長。天成在單一品牌時期之策略創業過程階段發展整理如下圖 5-2 所示。

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圖 5-2 單一品牌時期之策略創業過程階段資料來源：本研究整理

三、產出

產出係指在資源投入，並受到適當的管理與組合過程後，最終產出不同的利益或價值。包含個人利益、組織利益和社會利益。在個人利益上，首先是個人財富的創造與累積，在台北天成大飯店營運步上軌道後，創業者與員工即能夠獲得實質的財務報酬。亦獲得從掌握市場機會的同時，實踐創業精神與創業領導力的利益。透過飯店運營過程中的學習與交流，累積知識經驗也提升專業技能，體現個人自我實現與自我成長的價值。不僅如此，張董事長個人知識能力的開發與累積亦對天成內部組織產生直接的影響，因為透過個人知識與技能在組織之中交流與學習，使組織得以增進彼此關係、累積專業知識與教育傳承技能，藉此達到組織營運績效之提升、增加組織財務資本以及增強競爭優勢等，創造組織的利益與價值。天成在此階段產出良好穩定的政商關係，也能幫助天成取得所需的資源及辨別市場機會。此時期的社會利益產出有創造就業機會，以及提供高品質的專業服務，滿足國、內外消費者對於飯店及餐飲的需求。

綜合上述，天成在單一品牌時期之策略創業產出階段發展整理如下圖 5-3 所示。

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圖 5-3 單一品牌時期之策略創業產出階段資料來源：本研究整理

四、小結

由上述分析可以發現，此時期創業者能夠具體實踐市場機會的關鍵盡在於其能否充分整合及運用相關資源，換句話說，創業者如何進行資源建構或運用的優勢利用活動，將導致各企業創業活動之結果與未來發展有所差異。

此時期的飯店市場環境有政府鼓勵推動又市場需求快速成長，加上何朝家創辦人勇於嘗試的創業精神及財務和人脈等資本的支應，順利地帶動其在動態市場中進行市場上的機會探索及辨識活動，因此創立了台北天成大飯店。接著，透過強化人才培訓及提升服務能力等資源的建構、匯聚、運用等整合管理的過程，得以具體實踐創業活動，更進一步不斷地累積經營知識的策略管理能力，促進台北天成大飯店的營運能夠穩健成長，甚至累進影響其下一時期發展的資源投入。

雖然當時何朝家創辦人握有的資源能夠支應台北天成大飯店的創業活動，但由於其與張茂松董事長的務實性格，故專注在台北天成單一品牌事業體的經營，