本論文以個案公司為研究對象,剖析其各職系因應組織調整面臨的學習模式 轉變並審視各職系培訓架構及現行執行方式,輔以三個性質不同的部門主管的訪 談,彙整出研究結果。並以組織鑲嵌的概念來談三個不同職系建構培訓生態體系 的要素。

組織調整與培訓模式的轉變

一、個案公司組織調整的歷程與重點

個案公司於 2019 年進行組織架構的調整,將原本依內部工作功能別的劃分方 式,調整成依客戶導向的功能組織架構,目的乃是為了讓公司的組織架構可以更 貼近客戶體驗,因此從原本的八大事業處調整成業務板塊、行政板塊和策略板塊。

在組織架構調整的同時,培訓體系也要跟者調整,方能因應在新的板塊下,員工 的能力可以增強並提供給客戶更完整的需求諮詢與服務。

圖 4-1 舊組織架構圖

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二、培訓模式的轉變

培訓模式也要跟者組織架構的調整而改變,以往的教育訓練由各單位自行規 劃與辦理,多由部門主管決定培訓的目標和內容,但是經常發生的狀況是,培訓 經常是主管一人的想法,缺甚麼補甚麼,沒有系統性的規劃與執行,因此培訓單 位的功能淪為付錢的工具,培訓過後的成果也流於形式的呈現,成效很難被評估,

因應組織調整相對的教育訓練也應該被整體規劃與執行,一來可以依照藍圖做系 統系的培訓,二來對於職能落差的需求可以被完整呈現及培訓,三來則是資源可 以更有效的被利用。

三、個案公司人員轉型面臨的問題與解決方案

企業面臨科技的衝擊,紛紛選擇裁員,但個案公司認為裁員不是唯一轉型的 選擇,而應秉持員工是企業的最重要資產理念,協助人員轉型,因此傳統的作業 人員應該要轉變成以銷售及諮詢為主,有「溫度」與「專業」的服務人員,透過 員工價值轉型,優化客戶服務體驗,並為企業帶來更大的效益。

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培訓體系的建構與組織鑲嵌概念應用

本研究的個案公司為國內第一大民營金控,面對同業數位銀行的競爭及純網 銀公司的成立,也同樣面臨了人員轉型的重大課題。智能客服和智能理財的興起,

也讓廣大的櫃台人員和理財專員擔心工作是否會被機器人取代,自己的工作生涯 會否因此縮短?產業自動化的趨勢已經是銳不可檔,機器人取代人工也已經是勢 在必行的趨勢,因此個案公司開始展開人員的培訓與輪調機制,對於作業可能被 機器人取代的作業人員展開業務職的培訓,業務職則是增加客戶經營的技巧培訓,

以期增加客戶的黏著度及對銀行的信任度,策略職則是必須洞察世界金融潮流,

提出相對應的策略,以期朝者提高組織整體的績效方向邁進。

一、職涯藍圖和各職系學習藍圖的規劃與執行

各職系人員依照職涯發展方向(如圖 4-3)導入學習藍圖,人員職涯依各角色 確立職位定位,並定義其所需職責、職能、經驗及知識並依知識矩陣展開對應培 訓計畫。

圖 4-3 個案公司職涯藍圖 (一)業務人員學習藍圖

業務人員的學習藍圖(如圖 4-4),依其應負擔的責任額分成三個階級,分別 為高階、中階及初階,每一階級人員有不同的相對應要養成的能力和學習的課程,

課程皆要搭配每年的回訓以及並持續學習相關領域更深入的專業知識,輔以定時 定量的實體或數位課程,藉由內外認證來確保其專業領域的能力精進。最後以定 期的培訓共通職能培訓來強化及鞏固其對組織的向心力和溝通力。

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圖 4-4 業務人員的學習藍圖 (二)行政人員、策略人員的學習藍圖問題陳述

相對於前線要打仗的業務同仁,行政人員和策略人員的培訓在過去是被忽略 的一群,因為其培訓通常是缺乏系統性的規劃,比較偏向「頭痛醫頭、腳痛醫腳」。 每一階級要承擔的責任和功能不同,以往的工作專業培訓經常是仰賴自行學習,

沒有足夠對工作專業知識的培訓體系,多半靠自行摸索或等待同仁救援,且因採 取師徒制導致教學品質不一致,若不同人所教授的內容可能不一致,在沒有系統 性的安排下,師徒制、自學等方式相當耗費時間成本,因此一套有系統的學習藍 圖有其必要(如圖 4-5)。

圖 4-5 行政、策略人員學習藍圖

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46 位顧問講師。每一階層都將進行不同內容之OJT(on-job-training)訓練,且須透過 多次評核通過後,才能進階。以下就三個階級說明其培育模式

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部門之間有了內部講師的共同稱謂,則講師們都會有非正式管道的聯繫與非正式 的聚會交流彼此的教學經驗,促進組織溝通順暢。再者從適配面向來說,是指個 人在組織中感到適合、一體、勝任的感受,因此內部講師的各項榮譽及專業的肯 定,讓內部講師知道自己是該領域的佼佼者,有助於他(她)對於組織的事務和績 效更加地投入。最後從犧牲面向來看,犧牲的概念為員工離開組織時可能失去的 報酬,因為內部講師除了有榮譽上的肯定外,對於授課時數額外給的實質獎勵對 於內部講師也是滿足其額外收入重要的一環。

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51 部工具,如Pagamo、facil 等工具來幫助同仁學習,時值新冠肺炎病毒肆虐全球,

視訊工具方興未艾,包括google、microsoft teams、microsoft zoom、facebook、

youtube,Cisco webex 等等工具都是個案公司評估過的視訊工具,個案公司依照 工具的特性,並依不同課程性質導入不同工具的使用,不僅可以讓使用者有好的 體驗,同時可以提高課程的效益,目前個案公司使用的是Cisco webex 的 meeting 和training 當作視訊教育的工具。

二、數位課程的學習成效評估

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個案公司在大力推行數位課程的同時,更重視的反而是數位課程的學習效果,

如果沒有效果的學習,不如不要學習。因此數位課程需要透過不同的檢核方式來 達到學習效果的評估,常用的方式有隨堂測驗、繳交不同形式的作業(包括紙本、

音頻、視頻等不同的形式)、學習成果是否可以有效展現在行為的改變上等等,同 樣,也可以套用柯氏學習評估模式(Donald L.Kirkpatrick)來評估數位課程的學習 成效。然而如果只是一昧的數位化,恐無法獲得良好的學習者體驗。再者,有些

53 帝夫賈伯斯(Steve Jobs)所言,「創造力來自於自發性會議、隨機的挑論。你遇到 了某個人,你問他們在做甚麼,你說了聲『哇』,很快你就會冒出各式各樣的點 子」。故個案公司的方向是關於知識類的課程是可被線上化的,一方面降低成本,

學習者可以重複觀看直到學會為止,相反的如果是屬於技巧類、需要演練的、工 作坊形式類、體驗式活動類及團隊建立等課程則是不適合用數位課程來操作的。

運用線上學習來拓寬思維廣度,利用線下課程強化學習深度。

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到團隊共好的目標,個案公司於 2018 年規劃了正向行動力課程,透過正向思維 公式化,並在課堂上透過日常生活案例讓員工反覆練習將「Why」改為「What can I Do?」,培養員工在面對挑戰時,從過往冠系提出疑問轉變成思考自己能夠做

57 MOOCs(Massive Open On-line Courses 大規模免費線上開放式課程常見有 coursera、udemy、edX、Udacity、ewant、hahow 等等)作為企業員工培訓資源的 一環。個案公司和目前台灣最夯的線上學校Hahow 合作,培訓部門可以依照課

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遠見和能力額外的重要,因為培訓不是萬能的,並非所有的組織問題都可以靠者 培訓來解決,培訓也並不是優化組織能力的唯一途徑,反而有些問題是出現在組 織架構、人員調整、業務流程改善及制度設計等等問題,因此需要被綜合考量。

培訓體系只是企業人才發展體系的一環,單靠培訓體系,對員工個人的發展及能 力的提升,乃至於最終的績效提升,幫助事實上相當有限;培訓體系必須與其他 人力資源模塊有機偕同,例如職務資格、人才盤點、績效考核等全盤考量,才能 真正相得益彰。

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金融科技(fintech)對於傳統金融業凡反而是一個機會。民國 60 年代以來,金融業 變得更活潑更有開創性但是也帶來了一些壓力。金融業要積極的超前部屬,因為

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敏感度。作業人員的培訓則是配合總行有認證考試,FOLLOW 總行的培訓,至於 我們還會有個別的考照陪讀及工作輪調,讓新人熟悉該領域的專業。我們同時也

63 對的主動積極且可以成為單位新人的 mentor,對於組織有正面積極的貢獻,但是 礙於人力無法作太多的支援培訓的事情,仍需以業務的正常營運為要事。(C 君)

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個案公司交叉利用上到下(top down),下到上(bottom up)的推廣方式。初期利用 組織職權力量,讓員工習慣於數位的學習,但是人總是害怕於改變現狀,透過

其運用社群平台及軟體,讓員工可以即時感知訊息(catch any time any where),並 隨時隨地的在重塑員工的行為與組織文化,讓學習力可以充分被展現,員工也可 以形成社群化的學習讓能力的增強一直不斷的在發生,有效且規模化的提升員工

在文檔中 鑲嵌導向之組織學習發展模式研究-以金融業教育訓練體系發展為例 (頁 48-76)