鑲嵌導向之組織學習發展模式研究-以金融業教育訓練體系發展為例
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(2) 謝辭 《論語學而篇》中，子曰：「學而時習之，不亦說乎？有朋自遠方來，不 亦樂乎？人不知而不慍，不亦君子乎？」終於在進入知天命之年，享受到學 習的喜悅。承蒙師長的厚愛，來到台灣師範大學高階經理人專班完成少年時 的夢想-完成高等學業。雀躍之心，躍然紙上。終於明白命運是自己造就的， 我們一生的努力，就在證明自己有甚麼樣的命。1970 年代，生於苗栗苑裡鄉 下的我，在物質生活極端匱乏的年代，靠者務農的雙親及疼愛我的兄姊，讓 我能夠拿到學士學位。因者反哺之恩，大學畢業隨即投入職場，一心想著為 雙親分擔一些家計，隨後成家立業，一路戰戰兢兢，直到 2018 年無意中被同 事「相招」去進修碩士班，並且在忙碌中準備備審資料及進行口試，一路順 利過關斬將，順利進入師大高階經理人專班就讀，真是覺得自己非常的幸 運。一路走來，承各方貴人相助，終於有機會在 2020 年 6 月完成人生清單中 的碩士學位。在碩士班的過程中，讓我對於自己長年在金融業的培訓體系吸 收到了更多理論與實務架構，在撰寫論文過程中，也承蒙師大 107 級學長姐 的鼓勵以及敬愛的 邱皓政教授的悉心指導，讓我從懵懵懂懂，一路開啟論文 的奇幻之旅。也感謝我的兩個寶貝女兒在最艱辛的國、高中求學過程不僅自 立自強，還一路給媽媽支持與鼓勵，以及兄弟姊妹的各項援助，讓我無後顧 之憂地完成碩士學位，一路走來，充滿感恩之心。期許自己在取得碩士資格 後，對於兩位孩子的未來更有啟發，對自己的企業能夠奉獻更多的專知，對 於社會國家能夠有更多的奉獻。. 謝彩雲 謹誌於 國立臺灣師範大學管理學院 EMBA 高階經理人企業管理碩士在職專班 中華民國一百零九年六月. i.
(3) 中文摘要 隨著金融服務創新腳步不斷的演進，金融科技將漸漸地取代傳統金融服務 模式，傳統金融業與其他產業一樣面臨了轉型的議題，金融業轉型必須從思維 到做法，全面翻新，方能因應未來的新金融潮流及新興金融科技公司的挑戰。 本研究主要以個案公司在面臨內部龐大且複雜的組織架構及人員編制，以及外 部繁複的法規遵循規範及激烈的競爭下，能建立有系統的培訓體系，並能自成 生態系統般自體運作，形成有效的學習系統，讓員工能真正的賦能，以因應未 來的業務樣態模式並迎向金融科技的挑戰。本個案並以鑲嵌的觀念來進行討 論，探討組織學習與鑲嵌概念中連結、適配、犧牲三者之間的連結度。 個案公司為台灣大型民營金融機構之一，極具台灣本土金融業的代表性， 因此本研究採用文獻分析法及個案分析法，根據三個職系分別為業務體系、行 政體系及策略體系的三位部門主管進行培訓訪談並彙整研究結果，歸納出培訓 體系建構的方式及培訓能夠自體運作的關鍵因素。 本研究結果發現各職系的代表性部門主管皆認為金融科技會顛覆傳統金融 業的業務模式，因此人員轉型刻不容緩，業務體系需要更及時且系統化的培 訓，才能面對瞬息萬變的金融市場，優化客戶體驗。除此之外，要因應學習的 大量化，則需善用內、外部的數位學習資源才能降低培訓的有形、無形成本並 提高學習成效。最後內部講師梯隊的建立則對於組織鑲嵌有正面的貢獻，在連 結、適配、及犧牲三個層面皆可以促進組織的團結及學習氛圍的建立，本研究 證實金融業的培訓須朝者組織學習的方向落實教育訓練，並以組織鑲嵌理論中 的連結、適配、犧牲三概念來落實員工培訓，不僅可以收到事半功倍的效果， 還能促進組織團結，組織文化可以在無形當中形成，還能形成學習的生態圈， 落實組織的學習力。 關鍵詞：金融科技、生態系統、培訓體系、組織鑲嵌、企業轉型. ii.
(4) ABSTRACT As the pace of innovation in financial services continues to evolve, fintech will gradually replace the traditional financial service model. The traditional financial industry is now facing the same issue of transformation as other industries. The transformation of the financial industry needs a comprehensive renovation from thinking to practice to meet the new financial trends and the challenges of emerging fintech companies. This study examines that under the condition of a large and complicated internal organizational structure and staffing, as well as complex external regulations and fierce competition, whether the case company can establish a systematic training system and operate as an ecosystem or to form an effective learning system, so the employees can truly empower to respond to the future business model and meet the challenges of fintech, this case will discuss with the concept of embeddedness, discuss the link between organizational learning and embeddedness , fit, sacrifice the connection between the three. The case company is one of the large private financial institutions in Taiwan, and it is very representative of Taiwan ’s local financial industry. Therefore, this study applies the literature analysis method and the case analysis method to summarize the training system construction method and the critical factors for the training to operate on its own by conducting training interviews to department heads from business, administration and strategy divisions. The results of this study found that the representative department heads of various grades believe that fintech will subvert the business model of the traditional financial industry. For that reason, personnel transformation is an urgent task. The business system needs more timely and systematic training to face the changing financial iii.
(5) markets and optimize the customer experience. Besides, in order to cope with the rising demand for learning it is necessary to make good use of internal and external digital learning resources to reduce the tangible and intangible cost of training and improve learning effectiveness. Finally, the establishment of an internal lecturer echelon contributes positively to the organization of embeddedness. At the three levels of link, fit, and sacrifice, it can promote the unity of the organization and the establishment of a learning atmosphere. This study confirms that the training of the financial industry must learn from the organization. Implementation of education and training, and the implementation of employee training with the three concepts of link, fit, and sacrifice in organizational embeddedness theory, not only can receive more results with less effort, but also can promote organizational unity. Additionally, the corporate culture can be formed in the invisible and build a learning ecosystem to implement the learning ability of the organization.. Keywords: financial technology, ecosystem, training system, organization embeddedness, enterprise transformation. iv.
(6) 目次 中文摘要 .................................................................................................. i ABSTRACT ...........................................................................................iii 目次 ......................................................................................................... v 表次 ....................................................................................................... vii 圖次 ......................................................................................................viii 第一章. 緒論 ........................................................................................ 1 研究背景與動機........................................................................................ 1 研究問題與目的........................................................................................ 9 研究流程.................................................................................................. 11. 第二章. 文獻探討 .............................................................................. 13 台灣金融業現況...................................................................................... 13 企業轉型.................................................................................................. 17 企業教育訓練.......................................................................................... 19 組織鑲嵌.................................................................................................. 23. 第三章. 研究方法 .............................................................................. 29 研究設計.................................................................................................. 29 個案公司介紹.......................................................................................... 31 資料收集方法.......................................................................................... 35 v.
(7) 第四章. 個案分析 .............................................................................. 39 組織調整與培訓模式的轉變.................................................................. 39 培訓體系的建構與組織鑲嵌概念應用.................................................. 43 發展數位學習.......................................................................................... 51 自體運作生態系統的培訓架構.............................................................. 55 訪談與整理.............................................................................................. 59. 第五章. 討論與結論 .......................................................................... 67 研究結果歸納.......................................................................................... 67 工作鑲嵌的解釋觀點.............................................................................. 71 研究結論.................................................................................................. 73 實務建議.................................................................................................. 75. 第五節 研究限制與建議 ........................................................................................ 77. vi.
(8) 表次 表 1-1 台灣主要金融控股公司一覽表 .................................................. 2 表 2-1. 2002-2010 年政府推動金融發展重要成果 ............................ 14. 表 2-3 企業轉型定義 ........................................................................... 17 表 2-4 工作鑲嵌概念整理 ................................................................... 24 表 2-5 工作鑲嵌相關研究 ................................................................... 26 表 3-1 三種職系人員的特性................................................................ 33 表 3-2 受訪對象 ................................................................................... 35 表 3-3 訪談問題 ................................................................................... 36 表 4-1 新、舊組織架構功能的比較 .................................................... 40 表 4-2 三種職系的比較表 .................................................................... 64. vii.
(9) 圖次 圖 1-1 研究流程圖 ............................................................................... 11 圖 2-1 成效與執行難度矩陣................................................................. 19 圖 4-1 舊組織架構圖 ............................................................................ 39 圖 4-2 新組織架構圖 ............................................................................ 40 圖 4-3 個案公司職涯藍圖 .................................................................... 43 圖 4-4 業務人員的學習藍圖................................................................. 44 圖 4-5 行政、策略人員學習藍圖 ......................................................... 44 圖 4-6 外部訓練課程………………………………………………….38. viii.
(10) 第一章 緒論 研究背景與動機 金融業的發展對一個國家的經濟具正面積極性的貢獻，知名學者 Patrick (1966)提出經濟發展與金融發展之相互關係，一者為供給拉動 (Supply-leading)， 金融體系提供資金而拉動經濟發展；另為需求跟隨 (Demand-following)，金融體 系因為經濟發展需要而隨後緊接發展出來，可見金融業與一個國家的經濟發展息 息相關。隨著內、外部環境的劇烈變化，各行各業都進入轉型的年代，台灣金融 業也不遑多讓，財政單位為了引導金融業可跨業經營以增加整體績效及國際競爭 力，鼓勵金融機構大型化以符合趨勢及世界潮流，並且讓客戶可以得到綜合性的 服務（one stop shopping，一站購足）也在 1995 年展開了大規模的合併。 台灣金融業歷經了多次的大規模的整併，從金融控股公司成立開始，陸續將 銀行、保險、證券、期貨、票券等不同性質之金融機構納入旗下，統整其資源並 透過交叉銷售方式，欲達到規模經濟及提升獲利的目的。自 2001 年施行金融控 股法，截至目前為止計有 16 家金控公司設立(如表一所列)，在 16 家金控公司之 外，尚有經營金融相關業務的外國銀行、中華郵政、信託投資公司、票券、證券、 信合社、農漁會、壽險公司及產險公司等等的金融機構，其密集度之高，競爭之 激烈可見一般。以台灣這樣一個蕞爾小國(以 2019 年為例，台灣 GDP 僅有美國 的 2.7%)，根據數據統計，國內計有 5,144 個金融分支機構，其金融機構的密集 度可見一般，競爭度更是前所未有的激烈。. 1.
(11) 表 1-1 台灣主要金融控股公司一覽表 名稱. 成立時間. 特點. 華南金控. 2001 年 12 月 19 日 公立金融機構合併成立，以華南銀行為主體. 富邦金控. 2001 年 12 月 19 日 民營；2010 底，資産總額新台幣 3.4 兆元，資 産規模第三，第二大上市金控股. 中華開發金控. 2001 年 12 月 28 日 民營；唯一以産業為主的金融控股公司，主體為 開發工銀. 國泰金控. 2001 年 12 月 31 日 民營；2011 年資産合計 50 億，資産規模第一； 以保險為主體，國泰人壽為台灣壽險第一品牌. 玉山金控. 2002 年 1 月 28 日. 民營；以銀行為主體. 兆豐金控. 2002 年 2 月 4 日. 交銀和國際綜合證券合併成立，原名交銀金融 控股公司；市值居第三；合併資産排名第六. 元大金控. 2002 年 2 月 4 日. 民營；以證券為主體；復華金控於 2007 年 4 月 與元大京華證券合併後，於同年 9 月更名元大. 日盛金控. 2002 年 2 月 5 日. 以日盛證券為主體. 臺新金控. 2002 年 2 月 18 日. 民營；以銀行為主體成立；2011 年資産規模 26 億美元. 新光金控. 2002 年 2 月 19 日. 民營；以保險為主體；新光人壽是第二大壽險公 司. 國票金控. 2002 年 3 月 26 日. 唯一由票券業者轉換設立；2011 年資産規模 292 億新台幣. 永豐金控. 2002 年 5 月 9 日. 以銀行為主體；為台灣第四大民營金融機構，同 時為台灣最積極佈局全球的金融機構。. 中國信託金控. 2002 年 5 月 17 日. 民營；台灣第三大民營金融控股公司，2011 年 資産總值 20 億美元. 第一金控. 2003 年 1 月 2 日. 以第一銀行為主體，該銀行在 1998 年民營化；. 台灣金控. 2008 年 1 月 1 日. 以台灣銀行為主體發展設立，資産規模第二. 合庫金控. 2011 年 12 月 1 日. 以合作金庫銀行為主體；總資産規模超過 2.6 萬 億元新台幣；台灣第四大金控公司. 出處：中國經濟網編輯摘自論文：台灣金融控股公司的發展經驗及啟示 在上述金控的蓬勃發展背景下，國內金融市場亦存在了一些問題，如市場規 模小、效率低、國際化程度不高且參與者密度過高，競爭過於激烈。外在的部分 則是金融科技（Financial technology，簡稱 FinTech：是指一群企業運用科技手段 2.
(12) 使得金融服務變得更有效率，因而形成的一種經濟產業）公司的成立也顛覆了傳 統金融生態，也勢必會瓜分其既有優勢及利潤，連帶影響整體金融經營環境與績 效，因此金融業轉型的議題隨之而起。探究金融業面臨的內外挑戰分別有： 一、烏卡時代來臨，內、外部環境的急遽變化 VUCA(vuca 是 volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 複雜性、 ambiguity 模糊性的縮寫)是指組織將處於不穩定、不確定、複雜和模糊狀態之中。 VUCA 的概念最早是美軍在 20 世紀 90 年代，引用來描述冷戰結束後的越發不 穩定、不確定的、複雜、模棱兩可和多邊的世界。在 2001 年 9 月 11 日恐怖襲擊 發生之後，這一概念和首字母縮寫才真正被確定。隨後，”VUCA”被戰略性商業 領袖用來描述已成為新常態的、混亂的和快速變化的商業環境。應用到金融業面 臨的環境及場景，傳統金融業本來僅限於金融服務機構，但是近十年來就出現一 群非金融業的競爭對手，這些對手不僅模仿產品且越來越容易開發新商品，科技 的進步也帶來了替代的服務及產品，我們最耳熟能詳的即是在中國金融科技公司 獨占鰲頭的螞蟻金服，趣店、陸金所、眾安保險和京東金融都在中國佔有一席之 地。 面臨烏卡時代的來臨，誠如世界是平的一書中托馬斯.弗里德曼指出「當今世 界改變的速度已與過去不同，每當文明經歷一個顛覆性的技術革命，都給這個世 界帶來了深刻的變化。過去很多遭受失敗的高科技公司公司們敲響了警鐘：他們 現在面對者無法迴避甚至無法預測的挑戰，但是缺乏適應這些挑戰所必須的領導 靈活性和想像力。不是因為他們沒有意識到這些問題，也不是因為他們不夠精明， 而是因為變化的速度超過了它們的預期」 。因此，企業面臨混亂和快速變化的內、 外部環境，經營的方式也面臨重大的變革，轉型、創新的議題持續被關注者。相 對地，企業的員工更是需要具備多元的職能以因應內、外環境的變遷。如何在企 業內持續敏捷學習可快速適應變化且為企業所用，變成企業人資和員工的重要課 3.
(13) 題。但是要學習的專業範圍廣泛，學習甚麼及如何學習也是企業人資和員工非常 重視的一環。如果學習可以自成生態圈體系的運作，那麼企業員工的能力，在付 出的同時會不斷的增能，且可以從容不迫地接受輪調，甚或主動提出輪調，那員 工多元能力的培養及跨部門的溝通問題或許可以更順暢些。在訓練體系上如何架 構及執行變成是企業重要的課題，本文針對金融業員工的通識培訓及專業培訓是 否能自成生態系統自行運作，做了幾點的探究，期望在烏卡時代企業及員工可從 容不迫地迎向挑戰。 二、進入互聯網時代，技術與學習模式被顛覆 互聯網（Internet）是指 20 世紀末期興起電腦網絡與電腦網絡之間所串連成 的龐大網絡系統。這些網絡以一些標準的網絡協定相連。它是由從地方到全球範 圍內幾百萬個私人、學術界、企業和政府的網絡所構成，透過電子，無線和光纖 網絡技術等等一系列廣泛的技術聯繫在一起。進入互聯網時代，學習也應該要向 互聯網學習，學習互聯網。 面對這樣的變遷，企業的學習也要新增關注的方向。十年前的學習型態，主 要仍以線下課程為主，那時的線上學習就像是從 0 到 1 的過程，學習平台尚不成 熟、使用者習慣也未被建立，都還處在教育的階段。隨者科技技術逐漸的成熟， iphone 智慧型手機在 2007 年正式發售，正式引爆了手機的革命，生活在城市裡 的人們，都已經是人手一支智慧型手機。隨之而來的影響是，人們靠者一隻手機 幾乎可以解決食、衣、住、行、育、樂各式各樣的問題，同時也影響者人們在解 決問題時，多了一個萬能的管道，那就是上網找答案。當人們面臨各式各樣的問 題時，習慣在網路上搜尋知識、觀看影片，收聽學習音頻視頻等等。 所以進入互聯網及智慧型手機的普及使用時代，在現代的生活中，已經無所 謂的線上與線下學習。不論是上網搜聽音頻來掌握新知識，或是觀看知識網紅講 解新知，一切的學習都已經融入在日常生活中了。在此同時，各類影片、音頻等 4.
(14) 各大學習平台相繼出現，知識的內容節目不斷的在增加，從學習者習慣到學習平 台的技術，供應學習知識的供應者，整個線上學習的發展，已經進入到從 1 到 N 的爆發時期。因此企業必須識別其關鍵知識的需求，以此來支持企業的策略目標， 並且需要進行知識體系的管理，藉由整合公司的知識，將知識組成系統，發展出 企業的智慧體。最後則是透過學習平台，來協助員工和主管進行知識的理解與應 用。同樣的，場景切換到金融業，由於互聯網的興起，人們的金融交易習慣已經 被大幅的改變了，已經越來越少的人上實體分行進行金融的交易，相反的，所有 的金融交易都已經可以在線上完成，因此傳統金融的優勢已經慢慢在消失中。 全球企業都面臨內、外部環境劇烈的變化，歷經前所未有的衝擊，為了生存 與發展必須積極轉型，因此各行各業幾乎都在談轉型，其手段包括傳承、跨界、 國際化、產業整合和數位化等等。隨者金融科技時代的來臨，金融業也面臨轉型 的挑戰，2019 年隨者純網銀的核准成立、open banking、API(英語：Application Programming Interface，縮寫：API；又稱為應用程式編程介面)技術的演進，想 要在金融生態體系中持續佔據核心位置，繼續創造營收與成長必須打造新的業務 模式，且營造更貼近消費者的需求的銀行服務。因此企業員工必須具備新的專業 技能學習方式，方能培養多元職能，做好客戶體驗與客戶服務，才有機會從眾多 競爭者中脫穎而出。 三、迎戰金融科技公司，金融業面臨的挑戰 金融科技公司的出現讓金融業如臨大敵，首先，我國金融機構面臨歐、美新 的國際監理趨勢，加上新南向布局必須面對新南向國家的監理法規，顯示我國金 融機構的國際化腳步必須加快，才能趕上這股潮流。再者，國內外與跨業競爭加 劇，我國金融業整體資產規模近年來穩健成長，但整理資金過剩問題仍然存在， 但金融業仍需積極尋找商機，提供新的創新加值服務，才能夠進一步改善獲利狀 況，同時國內金融業亦存在過度競爭的問題，且面臨金融科技競爭，零售服務受 5.
(15) 到衝擊，開始裁撤分行，影響員工就業人數，外國分支機構及新型態商品的發展 也對國內金融環境形成威脅。第三個問題是創新與競爭力提升問題，面臨內外競 爭的問題，金融業者採取的方式多半是用降低成本的方式來因應，以維持營運及 獲利，但是缺乏擴大研發及與投資的情況下，長期將導致產業競爭力下降，由於 競爭激烈，金融業對於消費者的權益保障並未同步提升，反而在過度銷售的情況 下導致客訴問題，故主管機關除了加強監管力道外，以確保消費者權益外，更應 積極鬆綁法規給予金融業者更多發展的空間。 從上述三項時代的趨勢可以看出經營大型的財務金融體系是一件相當不容 易的事，除了須時刻關注內、外部環境的變遷以外，內部組織架構也需動態調整 來因應，為了生存與發展也必須啟動一系列組織轉型發展的流程。在轉型的過程 當中，投入的人力、物力都相當可觀，然而還是有些企業可以成功轉型，有企業 就是無法找到適合組織的方法，因此退出市場甚至遭遇市場淘汰的命運。在組織 轉型的過程中，涵蓋的範圍和動用的人力、物力也可說是不計代價的投入。然而， 資源的投入是否適當，卻從未評估過，尤其企業在啟動轉型時，組織文化與企業 文化的塑造，相關的教育訓練皆是重要且不能忽略的一環，但是教育訓練的資源 卻沒有被認真評估過，面對金融科技的浪潮，金融業面臨了巨大的生存保衛戰， 如何成功的轉型，變成每一家企業要勇於面對的嚴肅問題。 金融業要迎接未來的挑戰，除了要關注外在環境的變化外，對內除了組織體 系的調整以外，員工的教育訓練也是重要的一環，關於轉型的訓練，首先應該進 行學習目標的改變，公司上下一致都應該變得更具適應性，組織應該要培養每個 員工探索學習與成長的能力，而不是狹隘地把焦點放在與工作或法令遵循相關的 訓練上。其次是學習方法的改變，誠如前段所述進入互聯網時代，人們的學習是 進入 any time any where，學習已經到了無所不在的地步，因此學習應該是要將學 習個人化、數位化讓學習可以自成生態系且以資訊素養為核心的教育訓練方案。. 6.
(16) 其三則是教育發展部門必須更小、更靈活，以期能夠與其他事業單位的領導人合 作，才能大幅提升整個組織的能力、績效甚至文化。但是要落實這三項改變牽扯 到的層面非常的廣泛，包括部門分工、業務內容不同、流程安排、人員新陳代謝 等等的問題，是需要一一釐清的。 呈上所述，學習模式的改變影響企業員工的能力提升與轉化，尤其針對不同 職務體系內容的差異化來量身訂做一個培訓的次級系統亦有其必要，企業如何架 構其知識體系，以及如何施作教育訓練?實體與數位的抉擇與安排應當如何?最適 學習模式為何?如何檢核學習成效等等問題就一一浮現，亦是人資部門面臨的一 大挑戰。因此一個生態化的培訓體系是刻不容緩的，其有助於體系建構問題的解 決。同時如何影響成員的行為並落實到工作行為上，形成一個穩固的學習體系， 恰可從鑲嵌的觀點來努力，而鑲嵌(Embeddedness)概念是由人類學家 Polanyi 於 1957 年所提出，闡述了連結(link)、適配(fit)、犧牲(sacrifice)三個概念。鑲嵌是經 濟社會學裡一個重要的概念，其泛指經濟活動是會受到非經濟制度的約束。一直 以來經濟活動被認為是理性化主導的領域，但是社會學者發現，非理性化的認知 、 人際牽絆、社會的約定俗成、習慣或法律等會影響經濟決策與行為。因此組織鑲 嵌概念近年來被廣泛的運用來研究與人員離職率的相關性、與員工績效的相關性， 與員工創新行為的影響等面向，本研究希望從組織鑲嵌的三個概念出發，來探討 金融業的教育訓練體系建構和形成生態系統的可能性。. 7.
(17) 8.
(18) 研究問題與目的 綜前所述，傳統金融業面臨了內、外環境的夾擊，除了要嚴守法規之外更要 追求績效的成長，績效的成長來自於人力資本，人員的能力發展則為人力資本重 要的一環。國內金融從業人員有將近 82 萬人，平均每 28 人就有一名金融從業人 員，佔總就業人口的 7.27%，面臨金融科技的挑戰及人工智慧技術的突破，一般 作業的人力將逐步被取代，因此大量的人力工作將被釋放出來，可見原有作業層 面人力有系統的培訓和賦能的重要性，故本研究欲探討: 一、金融科技公司成立對傳統金融業的影響探討，並說明個案公司所面臨轉型的 挑戰。 二、個案公司的三種不同性質的職系，其所需的專業，人員的特性以及對應的工 作說明書都不相同，從組織鑲嵌的觀點來看各自的培訓應該如何架構才能讓 員工賦能?員工賦能後如何在工作表現上充分發揮? 三、面臨互聯網時代，如何導入 E 化學習?施行培訓時究竟 on job training、實體、 數位課程如何抉擇?如何合理的安排才能兼顧培訓效益? 四、領導階層如何透過不斷的學習引領組織改變，才能達成最佳培訓體系的建立， 讓培訓發揮綜效?領導人引領組織改變時是否有其他影響的因素存在? 本研究將以國內某大型金融業為研究對象，對於其在發展組織學習歷程中做 文獻及資料的蒐集與整理，並進行三種不同職系的部門主管的訪談，以求歸納出 實務上學習歷程的運作的關鍵因素，可以作為金融從業人員的培訓基礎架構，並 以組織鑲嵌的觀點強化培訓架構。. 9.
(19) 10.
(20) 研究流程 本研究流程如圖所示，從個案公司思索培訓架構的生態圈建立方式，激發研 究動機與欲達成的研究目的，然後劃出研究主題的邊界；再依據個案公司內部相 關的資料蒐集、整理、歸納，進行不同職系主管的訪談，輔以理論與文獻的回顧 與探討，針對各項資料進行分析，進而提出最後的結論與建議。. 研究背景與動機. 界定研究目的. 資料蒐集文獻探討. 建立研究架構. 選定研究方法. 資料蒐集與分析. 個案訪談與分析. 結論與建議 圖 1-1 研究流程圖 11.
(21) 12.
(22) 第二章 文獻探討 鑒於前述金融業培訓體系生態化的研究背景與動機，本章將依序將文獻中有 關金融業於經濟活動中扮演的角色，台灣金融業現況，金融業轉型議題，培訓體 系生態化，及組織氣候影響企業的關鍵因素等文獻論述，逐一探討國內外文獻， 對金融業的培訓體系生態化進行系統化分析，以作為本研究架構建立的基礎。. 台灣金融業現況 金融業可說是經濟的核心，產業的血脈。從各國發展歷程顯示，欲達到具備 相當功能之金融體系，往往歷經多年之奠基、調整與轉型，甚至常會在發生重大 金融問題之後方逐漸摸索上路。即使一個先進的金融體系，亦不表示可以完全免 於潛在危機之威脅。一般而言，各國金融體系之建立與發展，乃依應一國之經濟 與社會發展，逐步演變，並且調整結構，由草創到成型，以至於成熟之金融體系。 這段過程，總是挑戰不斷，顯示出要建立一個具備高度功能的金融體系，實為不 易。 金融服務業與經濟發展的關係是相輔相成的，兩者是相互循環影響的。金融 服務業可降低經濟上流動性的風險，尚具資訊取得的規模經濟並可提高資源配置 效率，經由借貸契約設計可降低監督成本，透過吸收儲蓄有利資本累積及技術創 新，在降低交易成本促成專業化同時可藉由資產組合分散風險，李建強(2005)。 因此一方便經濟發展會帶動產業對金融服務與資金的需求 ，進而促進金融 服務業發展；另一方面，金融服務業的仲介功能有利於降低資金供求雙方的交易 成本、提昇投資效率，進而有利於經濟發展，兩者係相輔相成的。. 13.
(23) 一、台灣金融業現況 2002 年到 2010 年期間，我國金融業的發展在政府的努力推動與改革下，逐 步的健全發展，對於帶動國內經濟成長有一定的助益，但金融服務業的成長動能 也有明顯趨緩的趨勢，也面臨了一些機會與挑戰。政府將金融服務業納入十大重 點服務業列為優先的發展重點，對於提升金融服務有正面的影響。兩岸於 2010 年 6 月底簽署 ECFA 於同年 9 月 12 日生效後，加速了金融業西進中國大陸等機 會，金融業趁這趨勢掌握住機會，掌握住兩岸大中華的文化優勢，開展出另一新 格局，2002 年到 2010 年期間，政府推動金融發展重要成果如表 2-1。 表 2-1. 2002-2010 年政府推動金融發展重要成果. 重要方案. 背景與重要成效. 特色. 金 融 改 革 專 案 小 組 1. 背景：逾放過高、基層 改善金融業基本體質； 金融體系問題 2. 成效： 金控得以跨業經營 (2002.7) 1. 二年內將逾放比降至 5% 以 下、資本適足率提升至 10%以上 區域金融服務中 心推 1. 背景：金融業國際競爭 為 政 府 首 次 推 動 服 務 動方案 (2004.11) 力不足、家數 過多 2. 成 業發展，並將金融服 務 效：全方面強化金融市場， 業列為重點之一 並促進 金融業合併 金融市場套案(2006.9). 1. 背景：承續先前推動工 持續調整市場結構、 擴 作，並擴大推 動 2. 成 大商品面、提升國 際化 效：商品面明顯擴大. 亞太資產管理與 籌資 1. 背景：提升就業、產業 規 劃 亞 太 資 產 管 理 與 中心 (2008.5.20) 轉型問題 2. 成效：兩岸 籌 資 中 心 對 於 金 融 服 金融業務逐步正常往來、 務 業 的 提 升 具 指 標 性 有效擴大市場 意義 金融業列入十大重點 吸引國內外高科技與創新 政 府 再 次 將 金 融 業 列 服務業(2009.10) 事業來台籌 資為主。 為服務業推動重點 出處：出自邱莉婷我國金融服務業之發展與回顧 近年來則因新興科技帶動金融業主流發展，台灣金融業在應用新科技上多 14.
(24) 所突破及創新，隨者純網銀的開放與營業，台灣於國際金融地位可望有進一步的 提升，有機會提供更加多元的金融服務。同時為了防範金融犯罪以及自身、客戶 的交易安全性，需加強內部控管以及法令遵循，建立完整的防護網，共同追求更 優化的產品及服務，以提供更精緻的個人化客戶體驗。 二、台灣金融業發展問題 1.台灣金融業發展步伐緩慢，Fin Tech 發展尚處於基礎建設期 台灣金融業的普遍發展現象是仍聚焦於客戶服務面向，投入較多的資源於智 慧客服、消費者數據收集及客戶關係管理(CRM)，次之則為數位身分認證及整合 KYC(Know Your ustomers)流程，數位支付相關業務及智能理財服務則再次之，顯 見台灣整體 Fin Tech 發展仍處於基礎建設期，需要先將消費者端到業者資料庫端 的數據管道先行打通。個案公司目前在智慧客服的發展確實有長足的進步，客戶 透過網路及 app 及各種載具可以進行 24 小時的金融服務，目前也正積極進行客 戶開戶的審查流程簡化，同時也推出了智能理財的服務，但是與台灣業者面臨同 樣的問題，智能理財尚處於開發階段，客戶數及交易量仍偏低。 2.金融同業數位銀行的布局以及純網銀公司的成立 台灣目前市面上已經有 10 多家金融機構推出智能理財服務，眾多智能平台 如同雨後春筍般的出現，以最早瑞士銀行推出的智能理財為代表，陸續有中國信 託、富邦銀行、國泰世華銀行及王道銀行等加入戰局，智能理財服務為競爭激烈 的金融市場再添一個戰場；再者台灣純網銀在經過 2019 年的激烈競爭後，取得 純網銀執照的三家業者，包括將來銀行、樂天及 LINE Bank，將從 2020 年正式 開打。純網銀最大的特色是沒有實體分行，是運用智慧裝置、電腦或手機等裝置 設備來進行網路連結進而進行所有的銀行業務，這樣的新業務模式有別於傳統銀 行或傳統銀行的網路銀行。網路銀行與純網銀的差異又在於網路銀行只能進行部. 15.
(25) 分簡單的業務，無法處理教複雜或大額的申貸業務等等，因此純網銀的成立也對 傳統金融業形成不小的威脅。. 16.
(26) 企業轉型 “轉型”大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，「現 在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產」。企業主動預 見未來，實行戰略轉型，確是明智之舉；但從另一角度看，也是無奈之策。原因 是企業有可能面臨了績效低落、狀況危急、績效有待提升、維持競爭力、須突破 現狀抑或創造新營運模式等等皆是企業需要進行組織轉型的時機。 因此，企業分析、預見和控制轉型風險對於轉型能否成功至關重要。而對於 轉型的定義，許多學者提出了他們的看法，本研究參考文獻資料的整理如下: 表 2-3 企業轉型定義 Adams(1984). 將「轉型」定義為：在「思考和行為上徹底且完全的 改變以創造出一個不可回復，與先前不連續的系統。」. Joyce & Tim(1995). 一個組織無法自己轉型，除非他改變本身的思考方 式。組織中的思考意指組織中心的心智活動、觀念開 發、學習及技巧改進、訊息交換、策略方向改進、計 畫、溝通、市場調查、問題解決與過程改善等，這些 構成了組織整體知識活動。. Jonathan&Michael(2000) 指出：「當大環境的氣壓越來越低，正是企業進行轉 型的好時機。當一家公司面臨較危急的狀況，他就必 須以更快速的速度改變自我。處在這種危機情境，企 業必須斷然切斷和過去的牽扯，以飛快的步調進行改 變，是為轉型。」 Kilmann & Covin(1988). 定義為：「組織檢查本身過去是甚麼?現在是什麼?將 來還需要做甚麼?如何去完成必要的改革過程。」. Shaheen(1994). 將對轉型的定義為是整個組織在價值、型態、態度、 技巧及行為上的移轉，使組織更有彈性，能及時反應 環境各種變化。轉型的主要目的：企業在經歷一段時 間的努力之後，能大幅改善競爭績效，並維持企業競 爭力。 17.
(27) 周佳欣(1994). 企業對環境競爭變化下的一種基本、全面性、大規模 的革命性改變，其企圖調整和改變企業現有的營運架 構，突破現狀，重創企業轉活力的一種行為現象。. 陳明璋(1994). 認為轉型為企業在經營環境發生變化時，為求生存發 展、突破經營瓶頸，而透過組織調整或目標轉換之策 略，改變結構型態，創造出適應未來的新經營模式。. 出處：SWOT 策略計分卡分析企業轉型之研究(中興大學 林春輝) 因此本研究綜合眾多學者的看法，認為企業轉型是指企業為了永續經營、改 善現狀、因應危機、改變商業模式或提升績效等因素，其長期經營方針、商業模 式、組織方式，以及資源配置方式的改變，以求提升企業整體的經營績效。 金融產業在一個國家經濟上扮演了的重要角色，其面臨內外環境的夾擊，轉 型也是箭在弦上，因此從思維到作法，都必須要有所作為。綜合學者所述，轉型 是一個組織從上到下改變思維，有共同的策略目標，並且一起齊心協力的迎向挑 戰解決組織面臨的問題的一連串行為的落實，因此金融業的轉型也可套用企業轉 型的諸多研究中，原因在於過去的金融業太過於注重競爭者，而非注重客戶，轉 型的目的也是為了要跟顧客產生更高的黏著度，才能留住舊客戶吸引新客戶，創 造更良好的客戶體驗和另一波的高績效。. 18.
(28) 企業教育訓練 訓練是組織培育人才的主要管道，無論是新進人員或者是有經驗的在職員工， 訓練對他們來說都是必要的。對於新進員工來說，組織內的各項事物都是新的、 陌生的，因此透過訓練可以讓他們獲得對於該組織應有的認識進而能夠更快速的 融入組織當中；而對於經驗員工而言，為了其工作需要以及因應組織未來的發展 的需求，也需要經常補強其相關工作技能和專業知識，故對於組織成員來說，教 育訓練都是不可或缺的。 企業教育訓練的目的就是要做出對企業發展有實質貢獻的事，並且清楚知道 有效方法，在開展培訓項目能夠確實得到相對應的成果，以促進企業的發展。因 此培訓體系的建構有四步驟: 一、. 需求研究. 透過企業內部實際的運作狀況，找出培訓需求，配合企業的戰略、培訓目標 並蒐集相關資訊，統合企業內部資源，透過收益與實施難度矩陣，進行培訓議題 的分析。因者培訓的成效及執行的難度可以分成四大模塊讓培訓單位的需求分析 更完整，如圖 2-1 所示. 圖 2-1 成效與執行難度矩陣 19.
(29) 二、. 現狀分析. 在確認培訓課題後，必須對課題進行現狀分析，一方面提煉出關鍵培訓問題， 一方面提煉出做得好的寶貴經驗(best practice)，進行分享與推廣。透過系統性思 維找到問題的本質，透過課程的深入研討並達到培訓的目標，這樣才能真正解決 問題。圍繞問題的關鍵點來開展培訓，同時持續提升學員的熱情和參與感，從而 確保項目目標的達成，具體可以關注在四個關鍵點：關鍵激發功能、內容緊貼核 心、形式創新有趣和成果不斷呈現。設計開發關鍵點： (一)要通過觸發學員的「需求」來激發對現狀改變的動能。 (二)在設計內容方面，始終要圍繞在解決問題與挑戰這個核心來展開做到「簡潔 聚焦」。 (三)通過創新有趣的方式，提升學員的參與意願和吸收效果。 (四)要不斷呈現學員取得的成果，讓人們知道自己的努力是有價值以及被看到的。 三、. 組織實施. 組織實施是一個呈現的環節，更是效果達成的關鍵點具體需要關注在三個面 向：組織的有序性、氛圍的引導、結尾的延續性。培訓實施的過程要能有效掌握 規劃，只有這樣才能給學員信任感與安全感，從而放心地打破個人屏障，跟隨著 課程節奏全心投入；現場的氛圍需要有引導，讓學員願意參與進來，藉由「我們」 的意識，切勿固守「老師」身分；培訓的收尾時，不要只畫上句號，因為培訓後 還有很多需要學員轉化和落實的內容，這才是真正的關鍵所在。 四、. 評估優化. 經過前面一系列的環節展開，最後我們可以檢驗成果，但在這個環節不僅僅 是我們的「終點」 ，更準確的說，它更像是一個「起點」 ，這就是「收獲果實的輪 迴」。在具體的操作過程中，我們需要關注三個方面的內容：改進有效性、評估. 20.
(30) 的客觀、研究的前瞻性。有效的改進，是達成最終成果的關鍵，為求有效實施落 實的情況，否則很有可能會出現「功虧一簣」的情況，最後緊緊留下課堂的熱鬧； 有效評估，是檢驗成果，再次優化的關鍵，一定要「客觀」，客觀的總結有待完 善的部分，同時也要注重提煉做得好的部分加以鞏固；最後，我們要做的是「有 效研究調查」，在這個環節做研究調查的效果往往比單獨來做得好，一方面，通 過培訓學員與主管建立的人際關係和取得培訓效果的成就感，會降低研究對象的 壁壘，增加研究的有效性；另一方面，在取得項目成果的基礎上做研究調查，往 往更具有前瞻性，能夠瞭解出很多潛在問題和風險，而這不僅僅局限於已發生的 問題，培訓不僅是單一課程或項目的推疊，更像是一個充滿活力的生態系統。讓 培訓管理活起來，讓個人與組織得到良好的發展。. 21.
(31) 22.
(32) 組織鑲嵌 一、組織鑲嵌的概念起源 鑲嵌(Embeddedness)是從 embed 這個字所產生的，原意是牢牢嵌入（或插入、 埋入）的意思。故以 embeddedness(嵌入性)一字來說可以解釋為一種遷入的現象 或狀態，鑲嵌是一種動作，就像種植時的動作，將種子壓入土壤之中，這壓入的 動作就是鑲嵌。由於壓入之後被壓入物與壓入區之間產生互動的關係，這就是 embeddedness 鑲嵌的意義，而土壤與種子之間的關係是否良好，如果關係良好種 子就可以發芽、生長、茁壯，但相反的如果關係不好就會導致種子無法生長而死 亡。一個新進員工就像一顆種子，在進入組織當中這土壤時需要好的關係才能茁 壯成長，相反的若關係不好，就有可能離開組織造成組織成本的增加。 鑲嵌(Embeddedness)的概念是經濟社會學裡一個重要的概念，泛指經濟活動 是會受到非經濟制度的約束，最早由卡爾·波蘭尼（Karl Polanyi）提出，其以文 化的視角來研究經濟活動的，強調經濟活動是嵌入在特定的社會與文化之中。這 一視角與主流經濟學理論相牴牾，但在人類學、經濟史、經濟社會學、政治學等 領域受到歡迎。社會學之所以要提出鑲嵌的概念是因為大部分的人認為經濟活動 都是由理性來主導，但是社會學者發現，非理性的因素包含認知、人際、社會的 約定俗成等等風俗習慣及法律規範等等也都會影響我們的經濟決策與行為，說明 供需法則並無法決定一切的經濟行為。Granovetter(1985)提出，經濟決策有目的 之行為，應是鑲嵌在具體、持續的社會關係系統(或稱為互動社會網絡)之內，而 不強調總體的、一般的環境對經濟行為的影響。 Granovetter(1992)將人類社會網路中的鑲嵌分為關係性與結構性兩類。關係 性鑲嵌(relational embeddedness)係指意圖掌握對偶交換(dyadic exchange)之品質， 進一步成為非正式的個人網絡，強調交易成員彼此之間的信任關係。結構型鑲嵌 (structural embeddedness)係指由正式交易關係所形成之網絡。 23.
(33) 表 2-4 工作鑲嵌概念整理 構面. 連結. 適配. 犧牲. 結構性鑲嵌. 組織中由於工作 在工作技能、知 財務因素與工作 指 派 形 成 的 工 作 識、特性等的勝任 相 關 因 素 資 源 取 網絡 得. 關係係鑲嵌. 與組織中成員非 個人與組織間在 組織中人際互動 工作指派因素所 價值觀契合的程 與運用等關係資 形成的人際網絡 度 源取得. 鑲嵌觀點認為個人經濟行為會受到各項社會規範的影響，進而推論組織中人 際關係網絡對於個人行為有一定程度的影響。結構型鑲嵌定義為由於工作所形成 的鑲嵌網絡，關係性鑲嵌則定義由於人際互動的鑲嵌網絡。希望以完整的面向來 了解個人在組織中工作與社會性人際互動面所造成之鑲嵌狀況。 二、組織鑲嵌的概念與內涵 Mitcehll(2001)提出工作鑲嵌(Job embeddedness)的觀念，並以連結、適配、犧 牲三個概念作為衡量工作鑲嵌的構面，將研究觀點從工作因素擴及非工作因素。 「 連結」概念是指在個人與組織之間的一種正式與非正式的聯繫。於華人社 會中對於「人際關係」特別重視，常聽到的是「有關係就沒關係」意思就是如果 原本就有一些社會關係存在的人，要談及其他合作事項都會得到比較好的結果。 因此在組織內部，關係是會影響個人工作生涯發展的，研究華人人際關係的學者 認為除了人際互動所產生的關係外，亦考慮地緣、血緣等的影響(楊國樞，1992)。 因此，關係不僅指個體間具有客觀的背景或共同經驗，同時也隱含了人際互動的 概念。 「適配」概念是指為個人在組織中感到適合、一體、勝任的感受。自科學管 理以降多強調「人與工作的適配（person fit）」 ，探討的重點在於個人特徵和工作 屬性兩者吻合的情形。近年來的研究以價值觀來衡量人與組織的適配度。也就是 「人與組織適配(person-organization fit) 」 。同時，在實證研究中，大多數的研究 24.
(34) 者均同意組織價值觀是組織文化的核心，亦是組織文化的關鍵(O’Reilly,Chatman &. Caldwell, 1991;Hofstede, Neuijen, Ohayv and Sanders,1990)。Chatman（1989）. 在定義人與組織適配的概念時，亦是從價值觀的觀點，即「人與組織適配是指組 織的價值型態與個人價值型態間的適配程度」。適配來衡量組織鑲嵌，採用「個 人-工作適配」與「個人-組織適配」的概念。 「犧牲」的概念是指為當員工離開組織實可能失去的報酬、福利等，一個理 想的組織會提供滿足員工需求之各式資源的可能，當員工脫離該組織後則為其所 損失之成本。組織提供員工所需之資源以達到激勵員工的目的，在激勵員工之資 源類型可分為與工作相關類型，包括薪資水準、福利等財務性資源、由工作中得 到個人成就感、創造性；非工作類型包括與其他組織成員進行互動時所獲得的社 會資源。 三、組織鑲嵌的相關研究 組織鑲嵌是近年來才提出的概念，相關的實證研究數量並不多，大部分與 員工的離職意圖及自願性離職相關(Allen, 2006; Crossley, 2007; Cumningham, 2005; Holtom & Inderrieden, 2006; lee er al., 2002; Mallol et al., 2007; Mitchell et al.,2001; Tanova & Holtmo, 2008)。 Holtom, Mitchell,&Lee(2006)指出，現代生活錯綜複雜，如果組織能夠協助員 工平衡生活上之衝突，使員工感覺到生活簡單一點，員工則更容易使自己更具生 產力並願意在組織裡待久一點。組織鑲嵌捕捉了某些這些複雜性，來衡量工作上 及非工作上的因素，以求達到留才的目的，其研究結果顯示，運用工作鑲嵌架構 能夠發展出兼具組織優勢及員工喜好之留才策略，其他有關工作鑲嵌之研究如表 2-6 所示：. 25.
(35) 表 2-5 工作鑲嵌相關研究 學者. 研究發現. Mitchll et al.. 1. 工作鑲嵌比工作態度(工作滿意度和組織承諾)與流. (2001). 動動機(可選擇工作的多寡與尋找工作)更能預測離 職意圖與實際離職率。 2. 員工對組織產生鑲嵌將有較少的離職意圖。. Wijayanto(2004). 工作鑲嵌與組織公民行為係正相關。. Lee,Mitchell,Sablynski, 1. 社群鑲嵌與自願缺席率及離職率成附相關 Burton,.&. 2. 組織鑲嵌與組織公民行為及工作績效為正相關。. Holtom(2004) 3. 組織鑲嵌為工作績效與自願離職間的調節變數。 Cunning,Fink,&. 工作鑲嵌與留任意願為正相關，整合性問卷的解釋比. Sagas(2005). 例比原始性問卷高。. Allen(2006). 1. 員工對組織的工作鑲嵌為組織社會化戰術與離職 率的中介變數。 2. 社會化戰術能強化新進員工對組織的鑲嵌。 3. 新進員工對組織的鑲嵌與離職為負相關。. Amabile &. 工作自主性是能夠增加員工創造力最重要的因素. Gryskiewicz(1987) 吳曉芸(2006)也從組織鑲嵌的概念來研究與工作績效之相關性，其研究內容 在於了解金融機構基層員工在企業的人際關係是否足以影響員工對於企業之組 織承諾，進而提升其工作表現績效之結果。研究結果顯示金融基層員工偏向於關 26.
(36) 係性鑲嵌及持續性的承諾，且偏向於任務績效，員工對於組織鑲嵌之認同程度越 深，組織承諾會有部份因素相對的提升，員工對於組織的承諾度越深，工作績效 會有相對的提升，顯示對於金融基層員工而言，組織鑲嵌與工作績效之間具有部 分正向關係。 四、組織鑲嵌與組織學習 組織鑲嵌概念除上述與員工離職率、留任率、工作績效的相關研究外，從員 工進入企業的新人階段，到適應、發揮所長、輪調、晉級、甚至到退休階段，都 與學習脫離不了關係，因此員工在組織中的學習重要性可見一般。先從員工進入 企業的新人訓練階段，本階段的培訓在組織鑲嵌中的連結概念，佔了重要的地位， 因為當一個人進入一個新的組織的時候，對於組織的人、事、物都是陌生的，如 果在新人培訓的階段，投放了連結概念中的非正式的團體連結，那麼在一個陌生 的組織中有了良好的人際互動，員工之間的網絡連結越多，人員的定著率和適應 度也會提高。再來，進入員工發揮所長、輪調、晉升等階段，此時員工處於須大 量投入專知技能確保工作成果，因此組織鑲嵌中的適應概念呼應了此時的培訓。 在人員大量貢獻其專長於組織中時，此時培訓的內容除了對應其工作的專知、技 巧和能力以外，其與團體的相容度如果越高，期能發揮的戰力就越強，對於組織 的投入度會更高，創造更高的組織績效。最後犧牲的概念則是從整體教訓訓練的 角度來說，企業的教育訓練也是一項財務上的支持，因為培訓是需要即高的成本 的，包含軟、硬體等各種教室設備、師資及培訓獎勵等等，員工一旦離開該組織， 也是一項無形的損失。 本研究採用 Lee et al.(2004)、Mitchell et al.(2001)等這些學者的觀點來解釋 組織鑲嵌，組織鑲嵌理論中員工就像是在組織的這個網絡中，與組織中的人、 事、物的多元連結，一旦離開這網絡，則會喪失與原本組織的連結，也會犧牲 與原本公司相關的事務以及與公司文化的適配也會消失，本研究也嘗試從組織 學習中應用鑲嵌的概念來強化組織學習的效果。. 27.
(37) 28.
(38) 第三章 研究方法 研究設計 為了讓本研究貼近金融業的教育訓練現況，並架構出教育訓練體系的邏輯及 系統化執行方式，本研究除採用文獻研究法進行個案公司過去的文獻進行研究與 分析外，也採用個案分析法進行三職系的部門主管的訪談。 一、文獻研究法 文獻研究法是根據一定的研究目的或課題，通過調查文獻來獲得資料，從 而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻研究法被廣泛運用 於各種學科研究中。其作用有：1.能了解有關問題的歷史和現狀，幫助確定研究 課題；2.能形成關於研究對象的一班印象，有助於觀察和訪問；3.能得到現實資 料的比較資料；4.有助於了解事物的全貌。 二、個案研究法 個案研究法係認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點 及其形成過程的一種研究方法。個案研究有三種基本類型，第一種是個人調查， 即對組織中的某一個人進行調查研究，第二種是團體調查，即對某個組織或團體 進行調查研究，第三種是問題調查，即對某個現象或文題進行研究調查， 本研 究採用第一種的個人調查，進行個人的訪談，以蒐集到相關資訊。 個案公司民國 90 年成立，期間陸續合併其他銀行、信合社成為國內大型金 融機構之一。本論文研究以個案公司為研究對象，從公司的組織架構的面向來分 析面對不同外在環境變化，組織所面臨的挑戰，以及在不同職務工作內容中，其 培訓體系的建構與配套。其次，透過對不同性質部門的主管的培訓訪談，分析並 結論三種不同性質部門的工作內容及培訓的差異得出培訓自體運作的模型。『訪. 29.
(39) 談的主要目的是了解受訪者對研究問題的看法，研究者必須細心傾聽適度的引導， 深入的追問，才能得到精彩的內容。潘淑滿（2005）認為質性的研究訪談法在訪 談的對話過程中，研究者與受訪者之間是一種夥伴關係，透過語言上的溝通與情 感上的互動交流，達到對話的目的。』. 30.
(40) 個案公司介紹 個案金控集團員工數大約 5.1 萬人，跨人壽保險、產物保險、銀行、證券、 投信、投顧…….等領域。金控旗下的 C 銀行於 1975 年成立，開業迄今已 40 餘 年，目前共有國內分行 164 家，3 家海外子行，6 家海外分行，5 家海外辦事處 (共 67 個海外據點)。總行部門共計 50 餘個單位，分成通路板塊、產品板塊、風 管、資訊、作業、數位驅動及專業支援等板塊，區分成作業體系、業務體系及策 略體系三大體系。員工數約 1 萬人，資本額新台幣 967 億元。 在個案公司這種多功能別的金融企業，可將人員統歸為三大屬性，分別為業 務體系、行政體系及策略體系。這樣規模的公司，不同的屬性人員的教育訓練需 要一套有系統的培訓架構及系統來輔助，以下先將人員的屬性分成三大類說明其 工作性質的差異： 一、三種不同類型人員的屬性 依個案公司的人員角色的培訓藍圖分別有業務人員、行政人員(含風管、作 業、資訊、數位、專業支援)及策略人員藍圖資料，各角色人員各自有學習路徑。 以下說明三類不同人員的職能及對應課程： (一)業務人員的屬性及角色職責 業務人員分別有直接業務及間接業務兩種角色。直接業務是指要直接接觸客 戶的人員，其職位設置的目的是為了提供更好的服務與商品給客戶，透過與客戶 的良好接觸，進而引進業務，提升公司整體的績效。能力面向分別為各類金融專 知的知識的奠定，熟悉客戶經營的技巧，具備金融產品的專知，並能結合實際金 融市場狀況提供給予客戶更多金融商品的選擇及正確的建議。因此業務角色須具 備的能力除通識課程中的團隊合作、溝通能力及個人應具備的軟實力外，尚須具 備金融專知、客戶經營、客戶服務等面向的能力。間接業務則是指業務的管理及. 31.
(41) 輔導單位的人員，其除了須具備業務同仁的背景，更須具備管理、企劃的能力， 才能給予業務體系同仁更全方位的協助。 (二)行政人員的屬性及角色職責 行政支援人員的職位設置目的，在於充實金融的各種專業知識並維持作業及 服務品質，確保作業流程符合內控原則及各項規範，其實際工作內涵，乃在於迅 速回應客戶票據、存款、提款、轉帳、匯款、各項稅費處理及各項申辦業務等相 關需求，並且規劃符合業務人員的考核、升遷、輔導機制等企劃類事務。存匯作 業人員的職位設置目的，是需因應快速變化的金融環境及監理制度，確保遵法， 並有效控制風險並且需建置完善服務流程及系統環境，提升服務效率。近年來因 為作業流程的簡化與集中，數位勞動力 RPA(Robotic Process Automatic)機器人流 程自動化導入，以往需大量人工作業的工作逐漸式微，取而代之的是更簡易的交 易流程甚至是人機共工的工作環境。存匯作業人員的工作型態已經漸漸在轉變及 縮減，例如轉變成業務(Service to Sale)及企劃，相關人員需轉換為更有價值的工 作型態。其需與客戶維持良好互動，掌握重要客戶需求，促成業務往來深化機會， 因此也造成相關人員的培訓的轉變。其一年要受到的教育訓練多如牛毛，但是員 工除了每天的例行專案需要進行外，是否有時間應付這麼多的教育訓練，是企業 人資及培訓部門困擾的一個大問題，在績效穩定成長的同時，問題迎刃而解，當 績效不彰時，該做的訓練反而被取消甚至認為無效，因此較教育訓練在績效不彰 的同時變成是燙手山芋甚至被認為是賠錢貨，但事實上這是雞生蛋蛋生雞的循環 問題，有好的教育訓練驅動，才能培育好的人才，好的人才方能提供給客戶好的 需求方案，培訓單位應該積極尋求公司、員工、客戶三贏的有效作法。 (三)策略體系人員的角色職責 策略體系人員是個案公司人員比重最少，但是重要性相對高的一群人員。其 職位的設置目的為的是進行市場訊息蒐集及分析、公司各項策略擬定，整合行銷、 支給規劃以及後台支援及共同服務規劃並掌握短、中、長期的商機。其人員的培 32.
(42) 訓幾乎都是採取師徒制，因為工作性質的關係，從資料蒐集到策略擬定和執行都 須要有宏觀的能力和對內外部環境的感知方能適應，因此其培訓是相對不容易的 一群。 表 3-1 三種職系人員的特性 業務體系人員. 策略體系人員. 行政體系人員. 設置階級數. 依 照 薪 資 別 對 應 初階 一般 KPI 資深. 職位設置目的. 提供與客戶良好 協助與配合部門 督導規畫兼顧法 的服務，藉以引進 專 案 及 市 場 資 訊 令 之 存 匯 業 務 規 業務提升績效. 初階 一般 資深. 蒐集分析，以有助 章 制 度 及 專 案 計 於 跨 部 門 資 源 整 畫，並協助業務單 合，提升銀行整體 位解決作業問題， 之綜效 以確保存匯業務 服務效率. 本研究嘗試以生態系統（Ecosystem，是指在一個特定環境內，相互作用的所 有生物和此一環境的統稱）的觀點來研究與培訓的相關性。此特定環境裡的非生 物因子（例如空氣、水及土壤等）與其間的生物之間具交互作用，不斷地進行物 質的交換和能量的傳遞，並藉由物質流和能量流的連接，而形成一個整體，即稱 此為生態系統或生態系。因此如果將企業發展看成是一棵樹，企業的每個部門即 是生物，非生物因子就是培訓，範圍涵蓋講師及課程，所以培訓要做的事情就是 讓非生物因子在各部門間透過機制自由流動，並且透過交互作用，不斷地進行交 流，這樣就可以幫助企業像一棵樹般的不斷的成長與茁壯。 企業的培訓生態體系可以將企業想像成是一個大生態圈，每一個不同的職系 則是一個小的生態圈。在大生態圈中，共同的生存條件就是所有企業員工必須同 時獲得的養分也就是共通職能，包括組織文化、學習、創新、溝通能力等等…..。 小的生態圈中則是同一種職系的員工，在所屬的小生態系中必須隨時隨地的獲取 專業知識、態度養成及工作技術等等以應勝任工作的種種技能。無論是大生態圈 33.
(43) 中的共通職能或小生態圈中的專業職能都能過實體培訓、在線培訓形成職務上應 該有的能力，且可透過無時無刻存在的在職訓練(on job training)可幫助企業員工 快速累積職能，在工作上有良好表現，一旦這樣的生態培訓系統形成，就能夠滿 足企業的實際培訓需求，如果能夠兼顧培訓管理和學員的學習體驗，就能有效提 升企業培訓的效率和轉化培訓成果為工作上實際的表現，對於大型企業來說是非 常重要的一環。. 34.
(44) 資料收集方法 一、受訪對象 本研究希望了解個案公司不同職系的工作在人員的職務內容(工作說明書) 如何清楚的敘明，並且輔以相對應的培訓，可以讓人員的能力適應內、外部環境 的變遷，並且可以勝任未來的工作，因此訪談了三個不同性質的部門的主管，可 以契合本研究的需求。 表 3-2 受訪對象 受訪對象. 職稱. 部門別. 年資. 職系別. 代表性說明. A君. 協理. 財富管理部. 30. 策略. 歷練過業務、培訓、 組織重整歷程，帶領 過 500 人以上的業務 團隊，過往績效優 異，足以代表策略體 系。. B君. 協理. 營業部. 30. 業務. 歷練過策略、業務、 財富管理領域，經驗 豐富，管理 500 人以 上團隊，足以代表業 務體系。. C君. 協理. 存匯作業管理部. 27. 行政. 歷練過業務、行政， 而且是基層作業出 身，對行政體系發展 歷史熟稔，足以代表 作業體系。. 二、訪談步驟 為了讓受訪者能夠在訪談時能夠暢所欲言且知無不言，本訪談先從目前部門 的組織氣候開頭聊起，先了皆被訪談者對於未來金融科技時代來臨其態度為何？ 再開始探討關於目前部門培訓的策略和培訓架構及施行方式，及未來培訓的變革。 35.
(45) 本研究的對象皆為平日有進行相關業務交流的部門，因此訪談的方式非常輕鬆且 可以直接在辦公場所進行訪談，故氣氛輕鬆可以藉由聊天的方式以期達到成效。 二、訪談大綱 根據潘淑滿(2003)的研究表示因應研究目的及文獻整理，進而發展萃取出質 性研究訪談大綱。而它的發展步驟如下: 1. 與本研究相關之文獻範圍的列舉 2. 依循文獻探討的發展方向進而衍生出訪談問題 3. 而後再更進一步思考訪談大綱的大方向及表達語言 4. 最後依照其訪談大綱來揣摩受訪者的回應 因此本訪談依循此架構進行，以確保訪談內容與研究的範圍相關。 表 3-3 訪談問題 訪談問題 Q1 可以談談金融科技對貴部的影響及威脅為何? Q2 談談數位學習在貴部的施行狀況及同仁的接受度? Q3 如果教育訓練可以像生態系自體運作，您的想像是甚麼？ Q4 您支持內部講師制度嗎？會否造成對貴部的正常營運影響？ 三、資料分析方法 本研究將透過訪談內容的大綱，製作成個別訪談筆記，進而濃縮成摘要記錄。 再經由與指導教授的討論與更正，修改成更完整的內容。根據鄭傑隆(2009)的研 究指出， 經由針對收集現場人們提供文件之質化研究，可以補強其他資料來源 的證據不足之影響。依照質性研究方法，先將訪談得來的資料加以整理編排，再 將其重點做陳述、 歸類及分析。最後則進行比對驗證，看是否資料具備真實性. 36.
(46) 與一致性。以下為根據上述說明而來的本研究之資料分析步驟： 1. 檔案資料之整理:為了清晰呈現訪談內容及相關資料，將所有相關的文件、 紀錄及計畫做好整理並歸類。 2. 訪談資料之編寫: 根據準備好的訪談大綱，將其訪談內容做成紀錄，以便後 續的摘要整理。 3. 經由受訪者的檢視以確認資料:將訪談後的摘要紀錄請受訪者過目並提供建 議，以確保如實呈現受訪者真實的想法。 4. 依照研究目的尋找出企業培訓自行生態體系的關鍵因素，經由文獻及實 際現況，將受訪者提供的說法整理並編碼。 5. 最後將資料分析並與訪談文件整合，而後提出研究之結果。. 37.
(47) 38.
(48) 第四章 個案分析 本論文以個案公司為研究對象，剖析其各職系因應組織調整面臨的學習模式 轉變並審視各職系培訓架構及現行執行方式，輔以三個性質不同的部門主管的訪 談，彙整出研究結果。並以組織鑲嵌的概念來談三個不同職系建構培訓生態體系 的要素。. 組織調整與培訓模式的轉變 一、個案公司組織調整的歷程與重點 個案公司於 2019 年進行組織架構的調整，將原本依內部工作功能別的劃分方 式，調整成依客戶導向的功能組織架構，目的乃是為了讓公司的組織架構可以更 貼近客戶體驗，因此從原本的八大事業處調整成業務板塊、行政板塊和策略板塊。 在組織架構調整的同時，培訓體系也要跟者調整，方能因應在新的板塊下，員工 的能力可以增強並提供給客戶更完整的需求諮詢與服務。. 圖 4-1 舊組織架構圖. 39.
(49) 圖 4-2 新組織架構圖 在舊組織架構中，分工的目的是以公司的內部功能為劃分的依據，雖然很 容易判斷分工，但是也容易因此造成部門間的鴻溝；新組織架構改以板塊功能 為單位劃分組織架構，可以大幅減少溝通成本，相對的，主管的管理幅度及員 工的領導和支持則是需要被克服的。 表 4-1 新、舊組織架構功能的比較 以事業處為單位 分工 依公司內部功能別為劃分依據. 以板塊功能為單位 依客戶為導向的功能組織架構. 目的 優點 1.匯報路線系統清晰 2.功能別清楚直觀. 1.管理幅度寬，高層可以清楚組織運 作模式 2.減少溝通成本. 缺點 1. 管理層次增加，管理成本增加 1. 降低組織效能 2. 垂直溝通變複雜. 2. 管理幅度大，無法提供下屬必要. 3. 減緩決策速度. 的領導和支持 3. 員工績效受到影響. 40.
(50) 二、培訓模式的轉變 培訓模式也要跟者組織架構的調整而改變，以往的教育訓練由各單位自行規 劃與辦理，多由部門主管決定培訓的目標和內容，但是經常發生的狀況是，培訓 經常是主管一人的想法，缺甚麼補甚麼，沒有系統性的規劃與執行，因此培訓單 位的功能淪為付錢的工具，培訓過後的成果也流於形式的呈現，成效很難被評估， 因應組織調整相對的教育訓練也應該被整體規劃與執行，一來可以依照藍圖做系 統系的培訓，二來對於職能落差的需求可以被完整呈現及培訓，三來則是資源可 以更有效的被利用。 三、個案公司人員轉型面臨的問題與解決方案 企業面臨科技的衝擊，紛紛選擇裁員，但個案公司認為裁員不是唯一轉型的 選擇，而應秉持員工是企業的最重要資產理念，協助人員轉型，因此傳統的作業 人員應該要轉變成以銷售及諮詢為主，有「溫度」與「專業」的服務人員，透過 員工價值轉型，優化客戶服務體驗，並為企業帶來更大的效益。. 41.
(51) 42.
(52) 培訓體系的建構與組織鑲嵌概念應用 本研究的個案公司為國內第一大民營金控，面對同業數位銀行的競爭及純網 銀公司的成立，也同樣面臨了人員轉型的重大課題。智能客服和智能理財的興起， 也讓廣大的櫃台人員和理財專員擔心工作是否會被機器人取代，自己的工作生涯 會否因此縮短？產業自動化的趨勢已經是銳不可檔，機器人取代人工也已經是勢 在必行的趨勢，因此個案公司開始展開人員的培訓與輪調機制，對於作業可能被 機器人取代的作業人員展開業務職的培訓，業務職則是增加客戶經營的技巧培訓， 以期增加客戶的黏著度及對銀行的信任度，策略職則是必須洞察世界金融潮流， 提出相對應的策略，以期朝者提高組織整體的績效方向邁進。 一、職涯藍圖和各職系學習藍圖的規劃與執行 各職系人員依照職涯發展方向(如圖 4-3)導入學習藍圖，人員職涯依各角色 確立職位定位，並定義其所需職責、職能、經驗及知識並依知識矩陣展開對應培 訓計畫。. 圖 4-3 個案公司職涯藍圖 (一)業務人員學習藍圖 業務人員的學習藍圖(如圖 4-4)，依其應負擔的責任額分成三個階級，分別 為高階、中階及初階，每一階級人員有不同的相對應要養成的能力和學習的課程， 課程皆要搭配每年的回訓以及並持續學習相關領域更深入的專業知識，輔以定時 定量的實體或數位課程，藉由內外認證來確保其專業領域的能力精進。最後以定 期的培訓共通職能培訓來強化及鞏固其對組織的向心力和溝通力。. 43.
(53) 圖 4-4 業務人員的學習藍圖 (二)行政人員、策略人員的學習藍圖問題陳述 相對於前線要打仗的業務同仁，行政人員和策略人員的培訓在過去是被忽略 的一群，因為其培訓通常是缺乏系統性的規劃，比較偏向「頭痛醫頭、腳痛醫腳」 。 每一階級要承擔的責任和功能不同，以往的工作專業培訓經常是仰賴自行學習， 沒有足夠對工作專業知識的培訓體系，多半靠自行摸索或等待同仁救援，且因採 取師徒制導致教學品質不一致，若不同人所教授的內容可能不一致，在沒有系統 性的安排下，師徒制、自學等方式相當耗費時間成本，因此一套有系統的學習藍 圖有其必要(如圖 4-5)。. 圖 4-5 行政、策略人員學習藍圖 44.
(54) 綜上所述，可以發現個案公司的學習藍圖因者專責部門的成立，整合了各項 資源和建立了學習平台。業務人員整個大部隊的學習藍圖已經相當完備，至於協 助前線打仗的行政和策略單位也依循其所面臨的痛點，逐步建構有效率的學習體 系，朝者成為前線最強的後盾前進。其中策略人員的學習藍圖因者其特殊性相對 的比較不容易被落實。 二、內部講師梯隊的建立 金融業專業面向種類繁多，內部講師梯隊的建立對傳遞內部知識是培訓體 系建立非常重要的一環，以個案公司為例，在 2016 年之前即有一套內部講師管 理的制度在運行，隨者專責部門的成立，制度不斷的完善，以下來探討內部講師 梯隊建構的幾個關鍵點: (一)專任講師的組織建立及培訓 專任講師架構於專責部門底下，設立一個科別計有 10 位各領域的專家，包 括團隊建立、溝通協作、理財、保險及稅務、電話約訪、法規、存匯專知等不同 領域的專家，由專任講師來負責培訓行內的各部門的專家，教授其講師心態、課 程設計的專業以及執課的技巧，讓培訓的成效大大的提高。 以往鑒於同仁的職能發展，公司的教育訓練大多與外部的管顧公司搭配來作 培訓。但因企業背景的不同，往往在課程編排與企業文化不見得能取得平衡與期 待的效果。因此，我們思考可以透過企業內部自己來著手培訓與規劃。如何找到 適合的專業講師? 歷來集團有著人才徵調的流動機制，藉此我們思考是否可以找 尋集團內的專業人才:如投資理財、金融保險、借貸放款甚至是團隊激勵等各項 目。再藉由這個機制，拔擢菁英至培訓部門。透過教學技巧專業課程的洗鍊以及 講師團隊的授課技巧交流，使得內部講師能充分運用個人豐厚的經驗與長才在教 學。而培訓也更能貼合市場與學員。受到專業訓練的專任講師透過輪調機制，可 以再徵調到不同的部門或業務單位擔任主管職，將教學落實到各個職場，打造企 45.
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