第四章 研究分析
第二節 個案研究分析
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發展。然而本研究調查之台塑集團與台泥企業團，兩者皆遠超於保守型企業的標 準，積極發展創新作為且經營的相對成功。
台塑集團建立多角化業務，從塑膠石化橫跨紡織、油品，再到教育與醫療，
增加企業核心資源，並經營企業社會責任；台泥企業團當年面臨水泥產業蕭條，
突破性的進入中國市場，接連購併當地廠商，迅速稱霸華南產區之水泥產量。
第三象限是懶散型，以目前歇業的復興航空為例。原先懶散型企業是建立在 接班人怠忽職守且抗拒改變，加上處在低速產業環境，基本上就是安穩地固守家 業，並沒多加落實創新作為。復興航空不論外在條件或現況，都符合懶散型企業。
然而，接班人欲將企業帶領成為國際級航空公司，大筆金錢投資、成立新事 業體，並派駐獨立董事進駐企業，不致淪為受家族控制的經營模式，最後卻是敗 在策略錯誤與消耗社會大眾及投資人的信任，結束復興航空短短65 年的一生。
第四象限為轉換型，以大同公司為例。大同公司原先經營電子工業，隨著產 業發展，跨入營造、家電、半導體等領域，大同公司透過持續關注產業發展與加 深原先經營得有聲有色的家電產業的核心業務，像是新成立大同世界科技，提供 上下游廠商資訊科技整體解決方案，以及建立電商平台，更貼近經銷商與消費者。
目前大同公司轉投資的半導體及面板公司尚未結束虧損，離完全轉型成功仍有段 空間。
第二節 個案研究分析
（一）敏盛醫療體系
第一個面向人力資本，敏盛集團接班人楊弘仁具有管理及醫學知識，有 足夠能力經營集團。第二項為財務資本，敏盛醫療體系除了敏盛醫院外，還 投資了醫藥學相關領域，如生物科技、藥學、醫材租賃、醫護人力派遣等，
成立盛弘醫藥、敏盛生物科技、智能醫學科技等公司，各個子公司皆有其核
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管理機制
• 董事會對於創新活動開放權限大
• 妥善管理無形資產
• 聘請獨立董事
• 成立薪酬委員會，提供醫生高分紅及 專業費用
社會資本 • 與上、下游廠商保持長期關係 • 併購醫療資訊化系統廠商
• 開發長照資訊 APP
（二）和泰汽車
蘇純興自美國完成學業後，便直接至日本豐田總公司接受學徒式訓練，
從基層員工開始做起，顯露出集團欲自基礎培育員工的企圖心，也表示和泰 汽車願意長期投資人力資本。第二個面向是財務資本，透過併購與轉投資，
和泰旗下關係企業囊括了汽車從購入到汰換的所有服務，如汽車製造商國瑞 汽車股份有限公司、和泰產物保險股份有限公司，汽車美容如車美仕股份有 限公司，還有租車服務和運租車股份有限公司等，和泰並未把自家業務侷限 在代理領域，反而將日本豐田的名譽轉介至汽車相關服務，展現欲佔領台灣 汽車市場的決心。在企業管理機制層面上，日本豐田既是和泰汽車上游母公 司，又是持有和泰汽車10%股份的股東。最後一項是社會資本的建立，在經 銷商體系與汽車後市場上皆有顯著成果，前者是建立各地獨立的經銷商，如 此一來就不會發生市場重疊的情況，後者是成立汽車製造、產物保險、汽車 美容及租車服務等相關子公司，妥善運用與分配現有資源。
和泰身為日本豐田在台總代理，透過建立完善且獨立的經銷商體系，與 顧及消費者所有汽車相關需求，維持上、下游的良好連結，身為被動角色的 代理商也能建立長期永續的企業形象。
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Miller 等人（2015）
大同公司