第二章 文獻探討
第三節 社會情感財富
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以個人電腦產業為例。西元 1985 年左右，由於新技術接連發展，如 UNIX、
64K 記憶體、精簡指令計算等，且競爭環境變動，IBM 崛起、Texas Instruments 的衰退，另一方面，二進位電腦市場需求增長，因此當時的PC 產業即是高速產 業環境。
第三節 社會情感財富
（一）社會情感財富介紹
家族企業是具有歷史性、情感性的組織，成員基於血緣及家族認同感而擁有 相當龐大的情感交流（Gomez-Mejia 等人，2011），對於持有該企業的家族成員 們來說，這份情感直接影響外界對於該企業的看法，是形象也是名譽，幾乎不容 受損，而家族成員將情感轉嫁到企業上，這之間的親密連結是自然發生且能夠並 存。
成員情感之間的交流，延伸出家族價值觀、家族事業的維持、家族社會資本 的延續、家族成員間的利他行為以及家族的社會地位等面向，全是由情感角度思 考，指出家族企業在追求經濟目標時所考量的非經濟因素，統稱為社會情感財富
（socioemotional wealth）或是情感資產（affective endowments）（Gomez-Mejia 等人，2011）。
（二） 社會情感財富將影響企業資源分配
社會情感財富是家族企業制定決策時的重要考量要素，一旦家族失去對企業 的控制，影響到的不只是企業，家族還有可能發生成員間情感流失或是失去社會 地位的慘劇，因此維持社會情感財富是使家族企業存續的方式之一。
普遍認為家族企業內家族與企業的界線已越趨模糊，社會情感財富的目標將 對企業往後管理方式及策略有一定程度的影響。以下簡述兩種極端表現的社會情
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感財富，分別是注重永續發展與自利行為，茲以人力資本、財務資本、管理機制 以及社會資本來解釋（Miller 等人，2015）。
注重永續發展是以打造一個健康、永續的事業體為目標。首先在人力資本方 面，像是建立導師培訓制度，讓人才得以延續企業理念，並不限制只有家族成員 才可擔任。財務投資方面，家族企業若願意承擔風險、犧牲短期利益，勇於投資 以待創新，也可以說是發展永續事業的經營手段，稱為耐心財務資本。另外企業 內部治理方式也會決定企業存活時間，員工組成有家族與非家族成員，透過建立 優良的代理人機制或利益分配方式，提供非家族成員與家族成員平等無差身份的 工作環境，或是引進獨立董事，制衡過於偏頗的家族董事會。而從社會資本角度 來看，永續發展的企業會透過培養與股東或其他利害關係人的長期關係，進而延 長企業經營年限。
舉例來說，康寧（Corning）是美國一家生產陶瓷與玻璃的製造商，一次大洪 水後，導致廠區幾近停擺，康寧不但協助整個災區重建，還持續支付員工薪水，
幫助家戶度過難關，也因此康寧公司的員工流失率非常低，這樣視員工為資產，
且願意盡企業所能，提供周邊社區所需資源，達成企業永續發展目標。
然而，相對於永續經營，家族間的私利現象將使企業發展受限，家族成員受 自利動機及親密歸屬感驅使，傾向追求個人財富與將家族利益最大化，因此損耗 資源的利用空間。比如重用近親，不考量該人是否具備承接企業的專業能力與知 識，除了增加經營難度，只用近親也會限制社會資本的擴展範圍，導致企業僅維 持現有社交連結，沒有機會拓展新人脈，長期下來將有可能導致企業成長停滯。
在財務投資方面，透過發行債券，企業只需保守獲利，雖可讓企業免於承擔風險，
但過於保護事業，也會錯失市場機會。以內部管理機制來說，缺少獨立董事或專 業經理人，雖然增加家族控制權力，但更糟的是可能導致決策上的偏頗。寧可犧
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牲公司未來，家族成員也會選擇掌控家族權力和影響力，可以說是以自利為導向 的家族目標。
將家族企業的社會情感財富目標分成兩種類型，再根據人力資本、財務資本、
管理機制及社會資本四個項目，其資源分配情形，如下表所示：
表 4 不同社會情感財富的資源分配情形
注重永續發展 自利行為
人力資本 長期投資人才
提供導師資源，傳達企業理念 重用近親，不在乎是否適合該職位
財務資本 願意犧牲短期利益 培養耐心財務資本
保守投資，害怕承擔風險 家族成員覬覦家族資產 管理機制 引進外部資源，平衡董事會決策 缺少獨立董事或專業經理人
社會資本 建立與利害關係人的長期關係 恪守現有的外界聯結 沒有維護或拓展新連結
（三）資源分配影響企業創新作為
將企業以「注重永續發展」與「自利行為」為兩個座標軸做出區隔，再依產 業環境速度分類，將組成四個象限。這四個象限分別是創業型（Entrepreneurial Innovators）、保守型（Conservative Innovators）、懶散型（Tardy Innovators）及 轉換型（Turnarounds – successful and not）（Miller 等人，2015）。
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圖 1 四種象限類型一、 創業型（Entrepreneurial Innovators）
此象限的企業分類在高速產業環境，且家族以建立永續事業體為目標，
傾向長期投資人才、建立財務資本、持續維護外部關係，並將創新建立為跨 世代的價值觀。
家族企業若不分你我，將員工視為資產，從基層開始灌輸企業文化，以 培育接班人為目標，建立培訓制度。在面對快速變動的市場環境時，預留資 本投資創新技術，不然亦可透過併購、多角化，快速累積資源，長期發展以 達綜效。另外，透過建立外部網路使集團永續經營，以台塑集團為例，屬於 塑料石化產業，集團多角化至教育及醫療領域，創辦長庚醫院與長庚大學，
培養醫藥與工商管理領域人才，建立台塑的人才網絡。
除了上述做法外，企業內部也須建立一套有效的管理機制，像是聘請獨 立董事進駐，在面對家族與非家族成員時，利益分配與薪酬協調也可以讓專 業經理人願意進入企業，提供多元決策角色。
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二、 保守型（Conservative Innovators）家族成員雖以建立長遠事業體為目標，但因產業處在低速環境，在創新 作為與管理制度上較創業型企業來的受限許多。培育人才方面，保守型企業 建立一套完整制度以傳達企業理念，但僅在確保企業名聲不會受損及企業避 免波及風險的前提下，提供員工機會予以創新。整體來說，保守型家族企業 會以核心事業體為優先考量順位，在面對投資或建立對外連結的機會時，仍 會傾向保護現有家族資產，做法較謹慎、不大膽。
上述提及的台塑集團在建立外部關係方面，作法大膽且新穎，是為創業 型作為。然而，關於開發集團新事業項目上，作法便轉為保守。由於石化產 業需求量幾乎無變動，市場環境穩定，屬低速產業環境，台塑為了保護核心 事業，多角化領域的子公司也仍由王家成員掌控，如台化、台塑石化、福懋 興業等事業體。此外，若子公司績效不佳，保守型企業幾乎不用考慮資本或 其他利害關係的損耗，可以說收就收。台塑集團在1996 年曾創立台塑汽車 股份有限公司，由第一代創辦人王永慶的女婿李宗昌負責經營，但李宗昌資 產分配不當，不堪虧損，只維持了九年便結束經營。
三、 懶散型（Tardy Innovators）
特徵是非常保守、幾乎不將創新視為企業發展方向。由於凡事以家族利 益為優先，雇用的員工也只從家族內挑選，幾乎沒有具備專業知識的人才，
無法涉及專業領域，在建立社會資本上也會阻礙重重，只能維持現有外部連 結，很難再拓展，導致創新表現受到限制。
以台灣最大運輸集團—長榮集團為例，現集團經營者為張榮發長子張國 華，集團主要事業體為長榮海運及長榮航空，張榮發當初指定海運給大房長 子張國華、空運給二房長子張國煒，張榮發逝世後，大房在股權與人數上皆
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具優勢，因此大房協議將張國煒踢出集團，以自利導向經營企業，忽略由原 先就具航空知識的張國煒來掌管長榮航空也許對集團帶來的好處及機會，可 以說是台灣家族企業懶惰代表。
四、 轉換型（Turnarounds – successful and not）
該象限的公司以顧及家族利益、掌握實權為目的來經營企業，而由於企 業在管理上考量過於狹隘，因而錯失不少創新的資源與機會，就需面臨轉型，
其中又有轉型成功及轉型失敗的差別。
轉型前的企業可能是第一代具備創新能力，但傳承到下一代後，也許接 班人缺乏足夠知識、或是保守、或是過於自利，因此企業未能延續第一代的 創新精神，資源無法有效延伸，導致企業表現失常，必須轉型以求成長。
以加拿大連鎖百貨業者—伊頓百貨（Eaton’s）為例，最後一代經營者 George Eaton 雇用一批顧問進駐企業，然而未能謹慎篩選政策，像是建立高 階百貨通路，與高端品牌業者競爭，但百貨選址卻挑在收入較不豐沛的社區 周邊，除了客群設定錯誤，更造成伊頓百貨定位錯亂，實為轉型失敗的案例。
以上可知，轉型是相當具風險性的，由於缺乏專業能力的家族成員，引 進外部經理人後，不但可能造成資訊不對稱，外部人士進入企業可貼身監督 企業、資金流向、策略選擇方式，過於暴露太多家族企業訊息，也可能間接 削弱家族權力。
橫軸是社會情感財富類別，縱軸是產業環境速度快慢，組成的四種象限類型，
各象限再根據人力資本、財務資本、管理機制及社會資本的資源分配情形整理如 下表。然而這些象限並非固定分類標準，產業環境可能隨時變動、家族心理目標
各象限再根據人力資本、財務資本、管理機制及社會資本的資源分配情形整理如 下表。然而這些象限並非固定分類標準，產業環境可能隨時變動、家族心理目標